生鮮超市連鎖經(jīng)營配送

生鮮超市如雨后春筍般在我國各地涌現(xiàn)，依托于社區(qū)居民為目標(biāo)消費群體的連鎖經(jīng)營，已經(jīng)成為推進(jìn)我國農(nóng)業(yè)市場化、現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)化的中堅力量。

消費者對生鮮超市的青睞，不僅因為生活水平提高、節(jié)奏加快，對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加，還有對果蔬、肉類、禽蛋和水產(chǎn)品等農(nóng)副產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性、新鮮度等越來越關(guān)注。因此，新開辦的生鮮連鎖超市，從開辦之初就需著手構(gòu)建一套現(xiàn)代化的生鮮物流配送體系，支持連鎖體系的規(guī)?；?、差異化、創(chuàng)新化發(fā)展。

我國現(xiàn)代生鮮超市連鎖經(jīng)營特點

隨著近幾年生鮮超市連鎖經(jīng)營的探索和發(fā)展，在國際先進(jìn)經(jīng)驗學(xué)習(xí)借鑒和中國特色經(jīng)營中尋找平衡點，逐漸形成了我國現(xiàn)代生鮮連鎖經(jīng)營的特點。同時，這也成為即將新開辦的生鮮連鎖超市一個建設(shè)的參考。

1.自建農(nóng)業(yè)種植養(yǎng)殖基地。通過規(guī)模化生產(chǎn)，科學(xué)的管理，多種運作模式等措施，促進(jìn)基地生產(chǎn)、管理、經(jīng)營一體化發(fā)展的良性循環(huán)，引導(dǎo)訂單農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，實現(xiàn)從田間到貨架的一站式物流鏈條。

2.自建生鮮農(nóng)產(chǎn)品加工和配送中心。在生鮮自制食品的制作、加工環(huán)節(jié)上，制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、通過嚴(yán)格的操作規(guī)范保證生鮮加工的質(zhì)量。通過配送中心的高效響應(yīng)，滿足生鮮品從配送中心到門店過程的鮮度要求。

3.建立生鮮農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量追溯機(jī)制。對食品的生產(chǎn)、加工、包裝、儲存、運輸、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的標(biāo)識，達(dá)到食品質(zhì)量的可追溯性。

另外，物聯(lián)網(wǎng)在種植養(yǎng)殖基地的智能應(yīng)用已經(jīng)吸引了國內(nèi)一些現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)公司的關(guān)注，相信也會是未來的發(fā)展趨勢。

生鮮物流配送信息化需求分析

信息技術(shù)在連鎖經(jīng)營中的顯著作用已經(jīng)得到了充分的認(rèn)可，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高系統(tǒng)效率，提升生鮮農(nóng)產(chǎn)品的業(yè)績和降低采購成本。

針對生鮮品的特殊性，物流配送中心的信息化管理尤為重要。具體要求如下：

1.生鮮品的鮮度管理要求非常高，因此需要生鮮物流配送中心的信息系統(tǒng)與總部管理和門店管理系統(tǒng)一體化應(yīng)用，構(gòu)筑數(shù)據(jù)實時大集中平臺，實現(xiàn)信息傳輸、匯總、反饋、分析、指令等信息處理高效準(zhǔn)確。只有系統(tǒng)的快速響應(yīng)，才能保障每天1-3次，甚至更多次的面向門店的配送業(yè)務(wù)發(fā)生。

2.生鮮物流配送信息系統(tǒng)除支持對訂單、請貨單據(jù)的分析、下達(dá)配送指令、配送線路管理、配送時間管理外，還需要支持分貨配送（TC）、流通存貨(DC)、加工(PC)等復(fù)雜的集貨形態(tài)。

3.生鮮品的加工主要包括分拆加工類（由一到多的分解類加工，如畜、禽等）和組合加工類（由多到一的組合類加工，如主食、熟食、面包等）。不管是何種加工模式，都需要有加工配方單。系統(tǒng)需要有自我學(xué)習(xí)和優(yōu)化能力，經(jīng)過對階段數(shù)據(jù)的匯總分析，優(yōu)化加工配方單，將生鮮加工中的損耗管理得更趨于明晰，并為商品核算提供數(shù)據(jù)參考。

4.物流配送中心擔(dān)負(fù)著生鮮品庫房存貨的管理職能，因此對庫房無需加工商品、加工前商品、加工后商品分別進(jìn)行管理。通過全面預(yù)警平臺對不同保鮮要求的商品進(jìn)行預(yù)警管理，降低商品庫存近效期或過期的損耗產(chǎn)生。

生鮮連鎖物流配送信息化應(yīng)用策略

（一）全局布控，科學(xué)制定配送方案

隨著生鮮連鎖經(jīng)營的規(guī)模越來越大，對門店的請貨配送分析的難度就越來越大，如何做到把控倉庫和門店的庫存，優(yōu)化配送方案成為信息系統(tǒng)需要解決的重點。

信息系統(tǒng)在進(jìn)行配送指令下達(dá)時，需要參考店面現(xiàn)有庫存、總部庫存可分配數(shù)量、其他門店或區(qū)域庫房等庫存信息的分析，結(jié)合銷售預(yù)測等情況。同時，系統(tǒng)除針對生鮮品過庫（供應(yīng)商→總部庫房→門店）與不過庫（供應(yīng)商→門店）的不同業(yè)務(wù)模式支持外，還要能夠進(jìn)行新品主動配送，如根據(jù)新品及庫存情況，制定主動配送計劃模型，把新品或庫存量較大的商品主動配送到各門店。不管是任何配送模式，信息流的流轉(zhuǎn)要在系統(tǒng)內(nèi)暢通無阻，如在做配送分析時，系統(tǒng)可以實施察看到門店的庫存情況，避免門店請貨過程中的多請造成擠壓損耗，少請造成門店斷貨。

（二）具有自我學(xué)習(xí)能力的加工配方單

加工配方單是生鮮加工過程的操作指導(dǎo)。以分拆類生鮮品為例，當(dāng)豬、牛、羊等以整片形式采購進(jìn)來后，需要在生鮮加工中心進(jìn)行分解。加工配方單的作用就是指導(dǎo)每個被加工單品加工后各個部位的出品率是多少，損耗量是多少。一般，這些數(shù)據(jù)來源于分割實驗。通過分割實驗，可以知道每個分拆后的銷售單品的出品率；分解過程中，加工損耗、脫水損耗、廢料損耗等占單位屠體的重量百分比，最后得出標(biāo)準(zhǔn)損耗率。

但是，由于生鮮品個體的差異、等級的差異，分割實驗得出的出品率和損耗率只是一個階段穩(wěn)定數(shù)據(jù)，并不是一個準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，如何優(yōu)化這個配方單，為核算提供更為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是系統(tǒng)關(guān)注的重點。

因此，需要系統(tǒng)在階段盤點后，對實際庫存數(shù)據(jù)，已銷庫存數(shù)據(jù)、在途庫存數(shù)據(jù)等進(jìn)行加工計算，修正出品率和損耗率的值。

當(dāng)然，具有自我學(xué)習(xí)能力的加工配方單的生成，還需要采購環(huán)節(jié)對生鮮品品質(zhì)的嚴(yán)格控制，業(yè)務(wù)流程中對損耗的管理控制等。

（三）系統(tǒng)記錄，透析損耗黑洞

生鮮品的損耗是不可避免的，在管理過程中，只能盡可能通過規(guī)范操作降低損耗率。但是，這部分依然是個黑洞，知道損耗多少，但是不知道在哪個環(huán)節(jié)損耗了多少。為了能夠?qū)Σ少?、庫存、加工過程中的損耗進(jìn)行統(tǒng)計和分析，需要系統(tǒng)對損耗進(jìn)行記錄。比如，對入庫的生鮮品記錄數(shù)量后，加工過程記損耗，分揀貨時損耗（如對新鮮青菜整箱進(jìn)貨，分捆包扎時產(chǎn)生的損耗）等等。通過以上數(shù)據(jù)，就可以知道這一批生鮮品各個環(huán)節(jié)損耗量是多少，而且各批次的對比，也可以分析出本次采購的生鮮品的質(zhì)量如何。

（四）全面預(yù)警平臺，避免鮮度降低引發(fā)的損耗發(fā)生

生鮮品在庫房中保存時，會發(fā)生水分蒸發(fā)、變質(zhì)等自然損耗。更重要的是，生鮮品（除冷凍品）大部分的保質(zhì)期都很低，要求快周轉(zhuǎn)。因此通過信息系統(tǒng)提供企業(yè)管理中各主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的預(yù)警機(jī)制尤為重要。如安全庫存預(yù)警、超儲預(yù)警、短缺預(yù)警、近效期預(yù)警、保質(zhì)期過期預(yù)警等等。

生鮮連鎖經(jīng)營中，信息系統(tǒng)已經(jīng)承擔(dān)起重要角色，不僅是管理工具，更是管理平臺。通過先進(jìn)的生鮮物流配送系統(tǒng)，可以有效提高對生鮮品的管理精度。盡管生鮮品管理一直是個難題，在解決難題的過程中，需要我們逐個環(huán)節(jié)攻破，信息系統(tǒng)將成為貫穿于各個環(huán)節(jié)的必不可少的應(yīng)用手段。農(nóng)村連鎖超市物流配送2005年3月，商務(wù)部展開了“萬村千鄉(xiāng)”市場工程試點工作，確立了3年內(nèi)在全國選擇部分縣市培育25萬家新型“農(nóng)家店”，形成以城區(qū)店為龍頭、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為骨干、村級店為基礎(chǔ)的農(nóng)村消費經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)”的目標(biāo)，并且取得了顯著成就2005年3月，商務(wù)部展開了“萬村千鄉(xiāng)”市場工程試點工作，確立了3年內(nèi)在全國選擇部分縣市培育25萬家新型“農(nóng)家店”，形成以城區(qū)店為龍頭、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為骨干、村級店為基礎(chǔ)的農(nóng)村消費經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)”的目標(biāo)，并且取得了顯著成就。2006年，“萬村千鄉(xiāng)”市場工程已建成了1316家配送中心、135775個農(nóng)家店，吸納富余勞動力51萬名，受益農(nóng)民約1.4億人，擴(kuò)大農(nóng)村消費約400億元（商務(wù)部，2006），推動了農(nóng)村現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展，繁榮了農(nóng)村市場。在實際運行中，“萬村千鄉(xiāng)”市場工程受到了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施等多方面因素的影響和制約，其中，連鎖超市物流配送是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。

一、農(nóng)村連鎖超市物流配送存在的問題

1.農(nóng)村分散化的生產(chǎn)經(jīng)營與連鎖超市的經(jīng)營需求不相匹配。我國大多數(shù)農(nóng)村生產(chǎn)經(jīng)營以家庭和農(nóng)戶的分散經(jīng)營為主，規(guī)模較小，管理水平和組織化水平比較低；所供應(yīng)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)有明顯的季節(jié)性特征，質(zhì)量參差不齊。

2.缺乏物流龍頭企業(yè)。農(nóng)民居住分散，人口密度低，而村鎮(zhèn)銷售網(wǎng)點嚴(yán)重不足，商品質(zhì)次價高，售后服務(wù)不完善，不配套等，均抑制了農(nóng)民的消費熱情。物流業(yè)作為微利性行業(yè)，特別是倉儲業(yè)、貨運代理業(yè)毛利更低，因而缺乏龍頭企業(yè)，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，嚴(yán)重制約了農(nóng)村物流業(yè)的發(fā)展。

3.物流配送水平低。表現(xiàn)為：物流技術(shù)水平低，物流裝備差，物流人才缺乏，物流成本高，物流結(jié)構(gòu)不合理，物流過程增值能力弱等多方面。

4.不成熟的消費環(huán)境和農(nóng)民消費意識影響了農(nóng)村物流配送水平的提高。農(nóng)村連鎖超市多遠(yuǎn)離城區(qū)，特別是邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)村、山區(qū)農(nóng)村山高路遠(yuǎn)、幅員遼闊、人口分散、店鋪大多經(jīng)營規(guī)模小、商品統(tǒng)一配送運輸成本高、經(jīng)營風(fēng)險高。農(nóng)村經(jīng)濟(jì)收入低，部分農(nóng)民品牌意識不強(qiáng)，商品只求價格低廉，不求品牌質(zhì)量，對從正規(guī)渠道進(jìn)貨的農(nóng)村連鎖店、超市經(jīng)營帶來很大沖擊。

二、農(nóng)村連鎖超市物流配送策略

1.創(chuàng)新農(nóng)村連鎖超市物流流通理念和流通組織方式。農(nóng)村連鎖經(jīng)營是先進(jìn)管理在農(nóng)村鏈條和范圍內(nèi)的延伸，是專業(yè)化分工與社會化協(xié)作在流通領(lǐng)域的體現(xiàn)，反映了先進(jìn)生產(chǎn)力的要求。連鎖企業(yè)通過“統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范”輸出品牌、管理模式、商品貨源等，用直營、加盟等方式將現(xiàn)代經(jīng)營理念、營銷方式，與連鎖網(wǎng)點一起由城市延伸到農(nóng)村，取代了以個人和家庭為主的農(nóng)村固有的流通模式和消費方式，改變了以分散農(nóng)戶為物流起點的現(xiàn)狀，能夠消除農(nóng)產(chǎn)品物流的雜亂無序，加速了農(nóng)村流通領(lǐng)域的創(chuàng)新，而且進(jìn)一步改善農(nóng)村流通方式，為農(nóng)民提供了高品質(zhì)的消費服務(wù)，提升了農(nóng)民消費檔次。這是在農(nóng)村流通領(lǐng)域和消費領(lǐng)域發(fā)生的重大變革。

2.改善配送方式，拓展物流配送渠道功能。目前，農(nóng)村連鎖超市物流配送渠道主要有流通企業(yè)配送中心、農(nóng)村糧食和供銷社系統(tǒng)和第三方物流配送系統(tǒng)。從實際運行來看，流通企業(yè)配送中心、農(nóng)村糧食和供銷社系統(tǒng)和第三方物流配送系統(tǒng)三種配送方式都面臨著物流成本居高不下的難題，應(yīng)由單獨配送轉(zhuǎn)向混合配送。即：配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)配送中心完成，另一部分外包給第三方物流。盡管配送業(yè)務(wù)全部由配送中心完成，易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使管理簡化，但由于連鎖超市經(jīng)營的商品品種多、規(guī)格不一、銷量不等情況，采用這種配送方式超出一定程度后不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包給第三方完成的配送，能使配送成本最低。

3.優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。用先進(jìn)的物流技術(shù)、提高配送中心的技術(shù)含量、引進(jìn)現(xiàn)代物流的管理模式，構(gòu)筑高效的物流配送系統(tǒng)，是農(nóng)村連鎖超市發(fā)展的關(guān)鍵。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是構(gòu)建完善的物流管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)代物流管理是以信息化為基礎(chǔ)的管理活動，沒有信息化的支持，就沒有現(xiàn)代物流管理。連鎖超市應(yīng)逐步構(gòu)建計算機(jī)信息管理系統(tǒng)，如物流企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)、射頻標(biāo)簽系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、銷售時點信息系統(tǒng)（POS）、自動補貨系統(tǒng)、運輸信息管理系統(tǒng)及電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等，使整個連鎖超市的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運輸和配送等作業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來。盡快實現(xiàn)管理的信息化和科學(xué)化。

二是提高標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用水平和程度。不僅要加強(qiáng)門店標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，更要做到主營業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化。要加強(qiáng)銷售、顧客服務(wù)、品類管理等的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。銷售標(biāo)準(zhǔn)化是對商品陳列、商品售價、折扣促銷等予以標(biāo)準(zhǔn)化。顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化就是要通過流程和內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)對服務(wù)水平的量化考核，這是保障服務(wù)質(zhì)量的前提。品類管理的標(biāo)準(zhǔn)化就是通過建立品類分析、品類評估、商品淘汰和引進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化流程使門店的銷售管理得到進(jìn)一步的簡化，從成本結(jié)構(gòu)和毛利結(jié)構(gòu)兩方面分析商品在超市中的經(jīng)營價值，為采購中心提供有價值的指導(dǎo)方向，這是適應(yīng)消費需求、提高顧客滿意度和資金周轉(zhuǎn)率、增強(qiáng)競爭力的有效措施。更為重要的是，還要加強(qiáng)條形碼技術(shù)應(yīng)用，不僅要在POS上應(yīng)用條形碼技術(shù)，在庫存、分貨揀選等方面也應(yīng)大力應(yīng)用條形碼技術(shù)。

三是配置特色商品。既要保證商品質(zhì)量的可靠、安全，又要符合農(nóng)民的消費層次。鑒于農(nóng)村消費特點，可定位于二、三線的品牌商品和企業(yè)自主開發(fā)的自主品牌商品。商品品項可包括：農(nóng)民日常生活所需生鮮、食品、副食、日用品、勞保用品；部分農(nóng)村日常生產(chǎn)所需小型農(nóng)具、小包裝農(nóng)肥、農(nóng)藥；消費類、農(nóng)資、農(nóng)技類影音資料等。

4.推進(jìn)“一網(wǎng)多用”，搭建農(nóng)村綜合服務(wù)平臺。積極探索創(chuàng)新經(jīng)營模式，逐步建立以日用消費品流通為主體，集消費品與藥品、農(nóng)資、農(nóng)產(chǎn)品收購、文化、科教于一體的綜合購物和綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

5.培育連鎖龍頭企業(yè)。龍頭企業(yè)能夠有效地促進(jìn)門店向產(chǎn)供銷一體化發(fā)展，造就大批品牌忠誠者，產(chǎn)生可觀的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。通過資本經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)重組兼并等形式，盡快把規(guī)模小、實力弱的連鎖企業(yè)改造成大型連鎖企業(yè)。在加強(qiáng)品牌建設(shè)，大力培育名牌連鎖企業(yè)。

一.生鮮加工配送中心的定位

位置：處于整個生鮮供應(yīng)鏈的后端

規(guī)模：經(jīng)營規(guī)模比大物流中心小的多

類型：多品種、小批量、頻率高（小型超市連鎖每天配送一次；國外有些生鮮易腐商品配送3次/天）、響應(yīng)時間要求短；部分制成品屬于批量定制加工的采購——倉儲——加工——配送——銷售一體化操作形式，專業(yè)性比較強(qiáng)的配送系統(tǒng)；

功能：比較復(fù)雜（一般配送功能和特殊功能）、屬于靈活的、柔性化的加工配送中心

服務(wù)半徑：生鮮加工配送中心的服務(wù)半徑有限，原因如下：

A、保溫問題

采用專用車輛的保溫配送：服務(wù)半徑較大（冷藏、冷凍食品）

預(yù)冷常溫車輛配送：服務(wù)半徑較大（干菜類商品）

常溫車輛配送：服務(wù)半徑較大（常溫商品）

B、加工制作周期問題：多數(shù)訂貨周期為24小時（響應(yīng)時間），

工作包括：備料、加工、制作、包裝處理、保溫配送等；制成品類商品有難度（浸泡時間、燒臘、鹵水）等

二.業(yè)態(tài)和規(guī)模的問題

連鎖超市的業(yè)態(tài)和經(jīng)營規(guī)模影響著超市生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營形式，而面向連鎖超市生鮮區(qū)的生鮮加工配送中心需要依據(jù)本連鎖超市的具體情況和條件來考慮自身的建設(shè)規(guī)劃。

一般來講，生鮮加工配送中心建設(shè)的前提條件是連鎖超市及其生鮮區(qū)的規(guī)?；?jīng)營，無論大賣場的單店經(jīng)營規(guī)模，還是小型超市的連鎖規(guī)模，沒有生鮮經(jīng)營規(guī)模，加工配送中心也就沒有存在的必要了。

三.綜合規(guī)劃和分步實施問題

在生鮮加工配送中心的建設(shè)規(guī)劃中，要根據(jù)生鮮區(qū)整體銷售預(yù)測和企業(yè)后續(xù)發(fā)展來確定加工配送的規(guī)模定位和設(shè)備配置，也可以在綜合規(guī)劃的前提下，考慮分步投資建設(shè)。

生鮮加工配送中心根據(jù)生鮮商品不同分為層次：

1）常溫配送：所有具備常溫配送條件的生鮮產(chǎn)品

2）保鮮轉(zhuǎn)配：如部分半成品由于保鮮要求較高，需要快速配送，所以這類商品配送過程中一般不存在儲存程序，在收貨之后緊接著就是分揀和配貨等工序。

3）生鮮加工：對初級產(chǎn)品進(jìn)行初級加工，制成品加工和前道工序加工，其中存在原料、半成品和成品的儲存工序。

四.產(chǎn)品加工方式靈活轉(zhuǎn)換問題

生鮮加工配送中心的加工部分功能從某種意義上說，并不符合專業(yè)化分工的要求，但是目前的生鮮加工合作的環(huán)境并不是一個良好的環(huán)境，在生鮮制成品采購時，生產(chǎn)的批量和標(biāo)準(zhǔn)化直接影響產(chǎn)品的成本核算及品質(zhì)，供應(yīng)商配送的生鮮制成品往往在采購談判過程中無以為憑，生產(chǎn)成本和利潤空間是一個模糊概念。為了降低成本和加工標(biāo)準(zhǔn)化，由生鮮加工配送中心加工是一個階段性的功能，當(dāng)部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)為自制，產(chǎn)品加工的成本管理和成本核算是透明的問題，在產(chǎn)品更新轉(zhuǎn)換時，自制產(chǎn)品也可以再轉(zhuǎn)為由供應(yīng)商加工的定牌產(chǎn)品，此時的采購談判所訂出的價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是確定的了。這樣品種的收攏和外包之后，可以使不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的供需關(guān)系。

五.自有品牌產(chǎn)品加工問題

生鮮產(chǎn)品除非加工技術(shù)特殊，采購渠道特殊，一般生鮮制成品的可仿制和復(fù)制性比較大，但由于加工配送中的容易進(jìn)行定牌包裝，如：紅富士蘋果、新疆香梨等。要把產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品特色和自有品牌結(jié)合起來。

初級農(nóng)產(chǎn)品商品化和自有品牌包裝工作最終會集中到三個關(guān)鍵點：

食用性標(biāo)準(zhǔn)，如：綠色或者有機(jī)食品標(biāo)準(zhǔn)；

內(nèi)在質(zhì)量和產(chǎn)品保鮮期；

產(chǎn)地或經(jīng)營者品牌標(biāo)志。

六.電腦管理軟件的開發(fā)

生鮮加工配送中心的管理，會對管理軟件提出三個方面的要求一個是響應(yīng)速度，一般是要在24小時內(nèi)完成一個配送作業(yè)，每天配送一次，有些小型連鎖店鋪由于存貨空間不足，或者出于保鮮銷售的考慮，每天兩次甚至三次的配送情況都可能出現(xiàn)，時間性強(qiáng)，這樣實際上對信息傳輸、匯集、反饋、分析、成本核算等的信息處理要求相對較高；二是商品核算問題，通過毛利目標(biāo)確定、產(chǎn)品成本核算、單品管理和盤點管理等幾個部分來管理，如何使這種比較特殊的商品核算方式程序化。第三是在銷售中各種影響因素的詳細(xì)記錄方七.生鮮配送中心的品種結(jié)構(gòu)

品種選擇標(biāo)準(zhǔn)：量大、特殊存儲條件、需要初級加工

經(jīng)營條件：支柱性的商品大類、儲存加工能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、配送能力

品種經(jīng)營：（不都是自制加工的產(chǎn)品）

面點類：急凍面團(tuán)、半成品、成品、中式面點（餃子餡和皮）

肉類制品：排酸肉（低溫肉）、包裝肉類、半成品調(diào)味菜

海鮮類：冰鮮、凍鮮海產(chǎn)

熟食類：涼拌菜、燒鹵制品

八.生鮮加工配送中心的投入產(chǎn)出分析

這個問題實際上是決策層的投資決策問題，生鮮經(jīng)營涉及各類設(shè)備投入約占整個超市投入的1/3左右，也會涉及生鮮加工配送中心的投入，看起來規(guī)?；r經(jīng)營是與初期的高投入和高產(chǎn)出相關(guān)的，但它可以保證產(chǎn)品的高品質(zhì)和規(guī)?；?jīng)營，令遠(yuǎn)期高標(biāo)準(zhǔn)低成本運作提供了保證，這是一本帳。

國內(nèi)生鮮經(jīng)營決策者在投資前由于不了解水有多深，投資時或者是過度謹(jǐn)慎，或者是盲目樂觀，一旦受阻，就轉(zhuǎn)而采取過渡性方式，例如分片租賃經(jīng)營和供應(yīng)商配送等方法，前期的投入資金是省了，但殊不知所選擇的經(jīng)營方式對超市生鮮經(jīng)營者的管理要求更高，專業(yè)協(xié)調(diào)能力更強(qiáng)，否則實際是將經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)交給了供應(yīng)商，在很大程度上分別受制于多個生鮮供應(yīng)商。

因此產(chǎn)生的生鮮經(jīng)營低水平運作狀態(tài)隨處可見，但有誰考慮過因生鮮區(qū)做不起來而形成的的長期成本支出的積累，低回報率和負(fù)回報率的后果，以及低水平徘徊對超市其它部門銷售的影響和機(jī)會損失，這方面的支出應(yīng)該是決策者的第二本帳。

在超市投資決策時要很好地考慮這兩本帳，以及投資規(guī)模定位和投資步驟。

九.案例：\o"聯(lián)華"聯(lián)華生鮮加工配送中心

建筑規(guī)模：按照區(qū)域管理模式，新建地下一層，地上四層，合計建筑面積1.4萬平方米；它與6000平方米老車間和1.5萬平方米的原七層冷凍庫樓相連，共計3.5萬平方米，形成包括加工、倉儲和配送的生產(chǎn)區(qū)。新建1500平方米三層辦公樓，與原1100平方米的原綜合樓相連成為辦公區(qū)。新建近2000平方米，與原1000多平方米車間相連成為職工生活區(qū)，包括食堂、浴室和職工培訓(xùn)場地。

整體構(gòu)思：五性

綜合性：集中體現(xiàn)生產(chǎn)性物流、冷凍性物流和通過性物流的綜合性；

專業(yè)性：生產(chǎn)上的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格華和配方化的專業(yè)性；

科學(xué)性：工藝流程上符合國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性；

拓展性：面向社會承接各種訂單、定牌生產(chǎn)，滿足社會各類消費需求的的拓展性；

先進(jìn)性：整個生產(chǎn)流程自動化程度高、設(shè)備先進(jìn)。

加工配送中心定位：產(chǎn)品加工配送、新產(chǎn)品研究與開發(fā)、社會批發(fā)、客戶服務(wù)、專業(yè)管理與培訓(xùn)

加工生產(chǎn)布局：新建加工車間分布于四層樓

一層蔬菜加工區(qū)：引進(jìn)了蔬菜清洗機(jī)、切丁機(jī)、切片機(jī)、切絲機(jī)、去皮機(jī)，加工速度快且外觀好；分別于1-4層引進(jìn)了充氮式包裝機(jī)和保鮮包裝機(jī)，它可以實現(xiàn)自動稱重、分揀、貼標(biāo)、檢測微小金屬，加工速度快、保鮮性能好，色澤鮮艷便于延長保持時間；

二層肉類加工區(qū)：使用切片、切絲、切丁、切大排機(jī)，去皮去精膜機(jī)和肉糜流水線，它可以自動分盆、加工快、切割整齊、提升產(chǎn)品檔次；

三層漢堡加工區(qū)：使用普通漢堡流水線和夾心漢堡流水線，主要是為了消化肉副產(chǎn)品的大量輔產(chǎn)品，加工快，產(chǎn)品新穎；

四層熟食加工區(qū)：使用西式熟食灌腸機(jī)和去腸衣機(jī)，它加工快、外形美觀、質(zhì)量可靠，年生產(chǎn)能力可達(dá)2萬噸，其中肉制品1.5萬噸，生鮮盆菜和調(diào)理半成品3000噸，西式熟食制品2000噸。

品種結(jié)構(gòu)：分為15大類，約1200種生鮮品，首期投產(chǎn)305種。

市場規(guī)劃：一期社會批發(fā)占20%，自有連鎖店占80%；二期社會批發(fā)占40%，自有連鎖店占60%。

發(fā)展歷程：1995年12月，\o"聯(lián)華"聯(lián)華田林店開始經(jīng)營生鮮品，當(dāng)時生鮮產(chǎn)品配送額只有6萬元/日；1996年3月18日，\o"聯(lián)華"聯(lián)華生鮮部開出為田林店配送生鮮品的第一輛貨車?，F(xiàn)在（估計為2000年）生鮮經(jīng)營已占超時總銷售額的30%以上，日銷量達(dá)150多萬元，跨地區(qū)采購使\o"聯(lián)華"聯(lián)華超市從產(chǎn)品本地化拓展為全國化，并向綠色、營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、便捷的生鮮消費領(lǐng)域發(fā)展。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市需要生鮮么？

一提起鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售行業(yè)，大家首先映入腦海的，肯定是集市，熙熙攘攘，買東賣西，沿街?jǐn)[放的多是自家種植采摘來的新鮮蔬菜、新鮮水果。鄉(xiāng)鎮(zhèn)中\(zhòng)o"生鮮"生鮮的銷售，要么就是這樣沿街在集市露天販賣，要么在沿街或臨街的自有店鋪里擺賣。在營運成本較高的正規(guī)超市內(nèi)，\o"生鮮"生鮮還有生存的土壤嗎？答案，是肯定的。在四線以上城市，\o"生鮮"生鮮在超市內(nèi)所占比例與城市的級別成正比，越是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，超市\(zhòng)o"生鮮"生鮮比例就越高，最高可達(dá)50——60%，甚至有\(zhòng)o"生鮮"生鮮超市這種單體業(yè)態(tài)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，集市\(zhòng)o"生鮮"生鮮有兩個主要特點：一個是蔬果銷售季節(jié)性波動明顯；二是滿足不了消費者的進(jìn)一步需求。

蔬果的季節(jié)性波動銘心啊，是受傳統(tǒng)農(nóng)村集市供需特性和農(nóng)村消費者消費行為習(xí)慣綜合性影響的結(jié)果?，F(xiàn)在，農(nóng)村除了規(guī)模化集約種植，對于蔬菜和水果的種植很零星散亂，受“靠天吃飯，多余換錢”的傳統(tǒng)思維作怪，鄉(xiāng)村的集市中大多數(shù)農(nóng)民在進(jìn)行蔬果買賣的時候，并沒有把它作為主要的收入來源渠道進(jìn)行經(jīng)營維護(hù)。因此，集市上的蔬果大多是本地產(chǎn)的時令蔬菜，對于早市或延遲上市的商品，沒法及時供應(yīng)。

另一方面，隨著一系列三農(nóng)政策的實施和鞏固，外出務(wù)工人員收入的提升使農(nóng)村家庭經(jīng)濟(jì)收入有所好轉(zhuǎn)，農(nóng)民的消費力和消費需求也隨之上升。外出人員接觸了二三線甚至一線城市的綜合性商場之后，自身消費行為和習(xí)慣也有所改變，繼而對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)購物環(huán)境有著更高一層次的需求。這種需求和要求，催生了鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市零售市場，也影響了鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商超的\o"生鮮"生鮮經(jīng)營走向。

\o"生鮮"生鮮是低毛利商品，壟斷性的超市對于做聯(lián)營的\o"生鮮"生鮮也不敢過高抽成，一般超市做聯(lián)營的時候抽成控制在五個點以下，一般是三到五個點左右，畢竟\o"生鮮"生鮮在超市經(jīng)營的功能性方面劃歸在人氣商品。雖然鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費市場的消費力有所增加，消費潛力大，但到底能夠接納什么樣的\o"生鮮"生鮮價格呢？\o"生鮮"生鮮毛利低，加價率卻可以高點，畢竟，損耗確實抬眼可見。比如，一顆白菜，脫掉一個白菜幫可能就會使其單價加價兩毛錢，而壞掉一個雞蛋幾斤雞蛋的利潤就沒有了。所以，綜合性毛利低，圣誕蔬菜特別是錯季蔬果倒扣毛利并不低，有的會達(dá)到25個點以上。大三通以后，臺灣水果一度熱銷，但價位卻居高不下，就是因為市場維持了高毛利的生存空間。

其實，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市也是如此，雖然從整體消費力看，鄉(xiāng)鎮(zhèn)可能不如縣級及以上市場，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的競爭氛圍不濃厚，門檻準(zhǔn)入較低，這也就讓一些稍有實力的零售經(jīng)營者敢于局部壟斷市場，加上提供了其他如便民性、家庭型服務(wù)，以及集市無法提供的多樣性產(chǎn)品，價格上有所保留也是可以允許的，消費者也是可以接受的。例如我新近操作的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，火龍果、小西鳳、李子等水果和茄子、洋蔥、芋頭等非時令和非本地產(chǎn)蔬菜，毛利都控制在40%以上，庫存天數(shù)控制在五天。但葉菜相對來說就難些，畢竟存放時間段，而且鄉(xiāng)鎮(zhèn)種植葉菜的較多，雖然超市進(jìn)行了二次加工，賣相會好很多，但價位隨之也提升不少，在市場上競爭力不強(qiáng)，所以鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市的葉菜占比，是個動態(tài)權(quán)衡的結(jié)果。

農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市客流很容易受季節(jié)的影響，旺季節(jié)氣不如三四線及以上城市那么多，除了中秋和春節(jié)之外，其他節(jié)慶與普通大集會區(qū)別不大，所以目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市特別是北方的城鎮(zhèn)超市對于客流的吸引和控制，多放在平常時段的培養(yǎng)上，而不是主攻節(jié)假日銷售。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市需要的投入，北方較于南方，大概每平方米六百到八百元左右，南方則更高一些。但對于\o"生鮮"生鮮的投入，在正常的業(yè)態(tài)配比下，北方和南方相差不大。

對于\o"生鮮"生鮮的合作方式，現(xiàn)在主要有兩種，一種是聯(lián)營，一種是自采（自營）。\o"生鮮"生鮮項目很少采用租賃的合作方式，因為超市對于\o"生鮮"生鮮的定位是人氣商品。當(dāng)然，人氣商品也必須盈利，但盈利能力的高低及增加幅度是落后于超市對市場的控制力增長幅度的。也正以為此，前期超市一般都是采用犧牲\o"生鮮"生鮮毛利的方式吸引客流和引導(dǎo)消費者消費習(xí)慣，所以都會或多或少的介入\o"生鮮"生鮮的運營。

\o"生鮮"生鮮貴在鮮，對于品類的豐富和反季節(jié)性也有很高的要求。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場雖然有一定的購買力和消費力，但客流量顯然與城市還是有一定的差距，特別是在那些以勞務(wù)輸出為主要經(jīng)濟(jì)來源缺乏本土經(jīng)濟(jì)支柱的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的人口泡沫化十分嚴(yán)重。在春節(jié)和中秋之外，除了換季農(nóng)忙季節(jié)，消費主力是老人和留守兒童，還有少部分的家庭主婦，也就是“386199”人群。因此，這些地方的\o"生鮮"生鮮經(jīng)營就更存在貨品的流轉(zhuǎn)問題，特別是葉菜，保鮮和減少損耗成為大問題，因為即使是操作晚市打折，沒有足夠的客流也很難進(jìn)行。超市可以允許\o"生鮮"生鮮低毛利，周期可以階段性，也可以幾個月，但長期的是不可以被接受的，供應(yīng)商上貨更是承受不起。超市可以拆東墻補西墻，但供應(yīng)商可賠不起，賠本賺吆喝的事情供應(yīng)商可不干。所以，\o"生鮮"生鮮超市要維持下去，還需要市場回饋，也即是說，鄉(xiāng)鎮(zhèn)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者需要\o"生鮮"生鮮是一回事，\o"生鮮"生鮮依托鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市這個平臺生根成長起來做成真正意義上的超市\(zhòng)o"生鮮"生鮮，而不是把外面的蔬菜集市變小了搬進(jìn)屋里來，這就是另外的一回事了。所以，鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市在\o"生鮮"生鮮上，還是需要盡心的下些功夫。\o"賣場"賣場經(jīng)營成敗的評定因素是什么?很我人會講是團(tuán)隊、管理、商品、服務(wù)等。講的很精彩，也很有道理。如果我們再追問：“那如何評定呢?”可能會一臉茫然，因為這些是大而廣知內(nèi)容，是無法有具體評定標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為評定一個\o"賣場"賣場經(jīng)營的好壞重點是四大指標(biāo)，即轉(zhuǎn)換率、停留時間和等待時間。

一、轉(zhuǎn)換率。

轉(zhuǎn)換率也就是指客流和有效客流之間的關(guān)系，今天\o"賣場"賣場有10000個客流，有8000位顧客購物，轉(zhuǎn)換率也就是80%。這個轉(zhuǎn)換率是國外\o"賣場"賣場經(jīng)營管理過程重點關(guān)注數(shù)據(jù)之一，如果問起國內(nèi)\o"賣場"賣場管理團(tuán)隊，90%管理者會講我不知道、我沒研究過、我沒關(guān)注過。轉(zhuǎn)換率的高低直接影響\o"賣場"賣場的銷售額。從國內(nèi)外經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，去除以家庭購物因素外，轉(zhuǎn)換率應(yīng)控制在90%左右。轉(zhuǎn)換率的高低主要和哪些因素有關(guān)呢?一是商品，首先是商品的適宜度，我們經(jīng)營商品有多少是適宜商圈顧客需求的，我們要通過哪些途徑來了解這個適宜度呢?調(diào)查，可以但不僅僅就這一條，因為顧客在填寫調(diào)查問卷時是口是心非的，曾經(jīng)有一個\o"賣場"賣場做有關(guān)的消費者的愛好調(diào)查時，然后調(diào)出近兩年的銷售數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)調(diào)查問卷的結(jié)果和實際的吻合度不到三成。所以了解商品適宜度，不單單是調(diào)查問卷，更重要的是走到現(xiàn)場去和顧客溝通，去觀察顧客消費行為等。其次就是商品介紹，有再好的商品，沒有好的商品介紹就無法產(chǎn)生好的銷售，比如我們要銷售高壓清洗機(jī)，我們應(yīng)該拿出來，拍幾張照片并告訴我們的顧客，他是用來洗車、洗陽臺的，重點傳遞消費功能而不是商品功能，這才可能提高銷售的概率。二是陳列，以前我們在陳列方面重點談傳統(tǒng)的內(nèi)容，如關(guān)聯(lián)性、量感陳列等等。我們在關(guān)注這些內(nèi)容同時，更應(yīng)關(guān)注我們的陳列模式能不能激發(fā)顧客的購物靈感，比如我們到OLE會發(fā)現(xiàn)他的情景陳列很吸引顧客，到了BLT會他現(xiàn)他的側(cè)堆打的很吸引顧客，還比如我們店里要賣免治馬桶，如果看價錢永遠(yuǎn)沒有人知道要買這些東西。如果我們通過情景陳列，告訴顧客購買這樣的馬桶最重要的是能快速清洗。如果換，只需要在馬桶上加一個插座。這樣的陳列模式就能激發(fā)顧客購買靈感。三是服務(wù)，我們做超市行業(yè)的天天談微笑服務(wù)，筆者認(rèn)為單單的微笑服務(wù)是不夠的，我們更應(yīng)該提倡親情服務(wù)，把消費者看成我們的兄弟姐妹，服親情服務(wù)每一次消費者。因為微笑服務(wù)可以不是發(fā)自內(nèi)心的，而親情服務(wù)一定是內(nèi)心的真實寫照。通過對商品、陳列、服務(wù)等工作項目管理加強(qiáng)，來努力提高轉(zhuǎn)換率。

二、停留時間。

很簡單的道理，顧客在你店里停留的時間長短與其是否購物、購買商品的多少有一定的關(guān)系。顧客在店內(nèi)停留的時間長短和購物體驗有很大的關(guān)系，購物體驗這個概念這幾年被零售人常常提起，但還沒引起零售人的足夠重視。舉個很簡單的例子，男女孩談朋友，首要條件是雙方看著順眼、舒服，才有交往下去的可能性。顧客到我們超市，我們天花板高度、走道寬度、貨架高度、顏色、燈光讓顧客感到很舒服，很喜歡這里，這是首要條件，其次\o"賣場"賣場內(nèi)商品說明模式、商品陳列、音樂、氣味更好迎合顧客消費心理，讓顧客更喜歡這里，顧客只有喜歡了，才有可能在店內(nèi)停留更長的時間。而體驗式購物重點從兩個方面表現(xiàn)。第一就是環(huán)境，我們要把現(xiàn)代消費行為學(xué)的經(jīng)典概念引入店功能的設(shè)計中。從理論上講，購物環(huán)境的美化可以提高買場銷售的5%，因此\o"賣場"賣場務(wù)必重視購物環(huán)境的美化和營造。其次就是商品，上面我們談到商品適宜，在這里我們要談到商品的轉(zhuǎn)換不是淘汰，淘汰是指把一部分銷售不好的商品淘汰掉然后引進(jìn)新品，這里所指的轉(zhuǎn)換就是主動把新品、區(qū)域性商品引進(jìn)來，提升\o"賣場"賣場商品的更新率。從而帶給顧客另一種體驗，那就是力求給消費者創(chuàng)造一種好的環(huán)境，能給消費者創(chuàng)造一種氛圍，一種似旅行者的氛圍，就好像是到一個地方去旅游，讓人很興奮，總能發(fā)現(xiàn)一些東西，總能看到很多沒見到的商品，總想買幾種回去品償一下，而且品償后下次還會再來。

三、困惑指數(shù)。

困惑指數(shù)就是指顧客在\o"賣場"賣場里不知道東西在哪，不知該如何買，沒有自己想買的商品等等。那我們就要通過員工的努力，想辦法轉(zhuǎn)化他來購買。同時我們要求我們的員工要主動和顧客溝通。其實員工跟顧客接觸比例越多，顧客購買的成功率就越高，我相信人與人之間的接觸，只要多接觸一次，你就多得到一次購買的機(jī)會。因此我們要提倡員工和顧客互動，并盡可能賦予員工一定的權(quán)利。

四、等待時間。

顧客在店內(nèi)等待時間長短是購物體驗好壞重要一環(huán)，我們知道，無奈的等待很容易給顧客留下壞的印象。有這樣一個案例，一個高級寫字樓，上班高峰的時候，員工總要排隊乘電梯，所以員工抱怨很大，但如何解決呢?另外加電梯，可行性是有的，但成本過高，后來一個員工給了一個建議，在電梯等候區(qū)放要鏡子，員工在等候時可以照照鏡子，男同志檢查一下衣著，女同志可以化化妝，讓員工把注意力集中到自己身上，從此再也沒有人投訴關(guān)于等候電梯一事了。因此我們要想辦法讓顧客在店內(nèi)等候的時間短一點，或者說不那么無聊。以上四個方面就是評定\o"賣場"賣場經(jīng)營成敗的四大指標(biāo)。

零售業(yè)\o"競爭"競爭加劇，生存和發(fā)展是零售業(yè)面臨的重要難題，更是一場“殘酷”的生存之戰(zhàn)。知已知彼方可百戰(zhàn)不怠，在這場商戰(zhàn)角逐中，了解和關(guān)注對手“套路”是最重要的。那么，我們?nèi)绾蚊錦o"競爭"競爭店“套路”將對手調(diào)研的一清二楚呢？

主要有以下幾個方面：

看優(yōu)勢與劣勢

先綜合來看己方與\o"競爭"競爭對手在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結(jié)構(gòu)及定位、價格策略、在消費知者中的口碑等等方面的綜合性的優(yōu)劣勢。

看商品定位

然后細(xì)看\o"競爭"競爭對手的商品是如何定位的，他們所瞄準(zhǔn)的主要是哪些目標(biāo)顧客，與己方的顧客群有哪些是重復(fù)的有沖突的、又有哪些是錯位的，\o"競爭"競爭對手在布局其目標(biāo)顧客時，對其商品結(jié)構(gòu)是如何設(shè)計的，其特點是什么？利在哪里、弊在哪里。

在\o"競爭"競爭中發(fā)現(xiàn)銷售增長點

根據(jù)我們與\o"競爭"競爭對手的比較以及對消費者需求的把控程度，不難發(fā)現(xiàn)一些\o"競爭"競爭對手沒有關(guān)注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍(lán)海；那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優(yōu)勢的部分就是我們銷售的增長點。當(dāng)然，對于那些我方雖然居于劣勢，但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產(chǎn)出效應(yīng)會小一些。

看價格策略和促銷活動

通過\o"競爭"競爭對手的海報、賣場內(nèi)促銷活動的安排、商品定價的規(guī)律，我們不難判斷\o"競爭"競爭對手的價格策略是什么，其促銷活動的組織規(guī)律有哪些。

看服務(wù)質(zhì)量

關(guān)于\o"競爭"競爭對手的服務(wù)質(zhì)量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務(wù)禮貌用語是否到位、增設(shè)了哪些服務(wù)項目、員工服務(wù)是否熱情等等；隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設(shè)法滿足顧客的需求的等等。

看企業(yè)文化

這是比較深層的，企業(yè)文化絕不是看\o"競爭"競爭對手在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關(guān)鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發(fā)揮到什么程度，員工對企業(yè)的認(rèn)同程度等等，通過這些觀察可以得知\o"競爭"競爭對手對自己的威脅是暫時的，還是持久的。

看顧客對\o"競爭"競爭對手的評價

這也是一個較深層的內(nèi)容，也是很關(guān)鍵的地方，如果顧客對我們的\o"競爭"競爭對手很感興趣、很認(rèn)同，那么即便我們覺得\o"競爭"競爭對手沒什么，那也是白搭，如果發(fā)生我們不認(rèn)同\o"競爭"競爭對手、而顧客卻非常認(rèn)同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到\o"競爭"競爭對手身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著\o"競爭"競爭對手對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區(qū)。

看供應(yīng)商對\o"競爭"競爭對手的評價

這也是我們經(jīng)常忽視的地方，如果供應(yīng)商對我們的\o"競爭"競爭對手很認(rèn)同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應(yīng)商的關(guān)系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應(yīng)商的支持和配合。

具體而言，進(jìn)行\(zhòng)o"競爭"競爭對手調(diào)研的關(guān)鍵點有：廠方促銷、顧客流向、人員結(jié)構(gòu)、員工收入、營業(yè)時間、優(yōu)勢與劣勢、時段銷售、價格、客流量、客單價、硬件設(shè)施、商品定位及結(jié)構(gòu)、郵報促銷、主題營銷活動的設(shè)計與組織、服務(wù)質(zhì)量、氛圍、銷售額、購物動線、商品陳列、規(guī)模、外部環(huán)境、特色等等。

超級市場的商品配置是關(guān)系到超市經(jīng)營成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，商品如配置不當(dāng)，會造成顧客想要的商品沒有，不想要的商品太多，不僅空占了陳列貨架，也積壓了資金，導(dǎo)致經(jīng)營失利。

１.商品配置的面積分配

如果不分商品的類別品種，假設(shè)每一平方米所能陳列的商品品項數(shù)相同，那么超級市場賣場內(nèi)各項商品的面積配置應(yīng)與消費者支出的商品投向比例相同，因此要較正確的確定商品的面積分配，必須對來超市購物的的消費者的購買比例作出正確的判斷與分析。下面是一份超級市場的商品面積分配的大致情況：水果蔬菜面積10-15%、肉食品15-20%、日配品15%、一般食品10%、糖果餅干10%、調(diào)味品南北干貨15%、小百貨與洗滌用品15%、其他用品10%。

需要說明的是，中國幅員遼闊，每一個地區(qū)消費水平差異較大，消費習(xí)慣也不盡相同，每個經(jīng)營者必須根據(jù)自己所處商圈的特點和超市本身定位及周邊競爭者的狀況作出商品面積配置的抉擇。

２.商品位置的配置

商品位置的配置應(yīng)該按照消費者購買每日所需商品的順序作出動線的規(guī)劃，也就是說，要按照消費者的購買習(xí)慣和人流走向來分配各種商品在賣場中的位置。一般來說，每個人一天的消費總是從“食”開始，所以可以考慮以菜籃子為中心來設(shè)計商品位置的配置。通常消費者到超級市場購物順序是這樣進(jìn)行的：

蔬菜水果——畜產(chǎn)水產(chǎn)類——冷凍食品類——調(diào)味品類——糖果餅干——飲料——速食品——面包牛奶——日用雜品

為了配置好超級市場的商品，可以將超級市場經(jīng)營的商品劃分為以下商品部：

第一、面包及果菜品部。這一部門常常是超級市場的高利潤部門，由于顧客在購買面包時，也會購買部分蔬菜水果，所以，面包和果菜品可以采用島式陳列，也可以沿著超級市場的內(nèi)墻設(shè)置。在許多超級市場中，設(shè)有面包和其他烘烤品的制作間，剛出爐的金黃色的、熱氣騰騰的面包，常常讓顧客爽快地掏腰包。現(xiàn)場制作已成為超級市場的一個賣點。

第二，肉食品部。購買肉食品是大多數(shù)顧客光顧超級市場的主要目的之一，肉食品一般應(yīng)沿著超級市場的內(nèi)墻擺放，方便顧客一邊瀏覽一邊選購。

第三，冷凍食品部。冷凍食品主要用冷柜進(jìn)行陳列，它們的擺放既可以靠近蔬菜，也可以放置在購物通道的最后段，這樣冷凍食品解凍的時間就最短，給顧客的攜帶提供了一定的便利性。

第四，膨化食品部。膨化食品包括各種餅干、方便面等。這類食品存放時間較長，只要在保質(zhì)期內(nèi)都可以銷售。它們多被擺放在超級市場賣場的中央，用落地式的貨架陳列。具體布局以縱向為主，突出不同的品牌，滿足顧客求新求異的偏好。

第五，飲料部。飲料與膨化食品有相似之處，但消費者更加注重飲料的品牌。飲料的擺放也應(yīng)該以落地式貨架為主，貨位要緊靠膨化食品。

第六，奶制品部。超級市場中的顧客一般在其購買過程的最后階段才購買容易變質(zhì)的奶制品，奶制品一般擺放在蔬菜水果部的對面。

第七，日用品部。日用品包括洗滌用品、衛(wèi)生用品和其他日用雜品，一般擺放在超級市場賣場的最后部份，采用落地式貨架，以縱向陳列為主。顧客對這些商品持有較高的品牌忠誠度，他們往往習(xí)慣于認(rèn)牌購買。這類商品的各種價格方面的促銷活動，會使顧客增加購買次數(shù)和購買量。

以下是日本一家大型超級市場的商品配置圖，非常具有代表性。

a：茶葉區(qū)b：藥品區(qū)c：快速沖印區(qū)d：鮮花區(qū)

e：糕點區(qū)f：煙酒區(qū)g：面包區(qū)h：糕點區(qū)

i：面包區(qū)j：乳制品、水果區(qū)k：飲料區(qū)l：乳制品區(qū)

m：飲料、調(diào)味品、膨化食品、餅干、日式食品、酒、豆腐、泡菜區(qū)

n：鮮肉區(qū)o：蔬菜區(qū)p：鮮魚區(qū)q：家庭用品區(qū)

r：蔬菜區(qū)s：冷凍食品區(qū)t：冰淇淋區(qū)u：鮮魚冷凍區(qū)

v：推薦商品區(qū)w：日用品區(qū)x：廚房用品區(qū)

y：超市收銀區(qū)z：電梯區(qū)

\o"生鮮"生鮮商品的出清變價也與商品毛利息息相關(guān)，一般而言，\o"生鮮"生鮮出清變價是由磅秤機(jī)變價權(quán)限設(shè)定來掌控，\o"生鮮"生鮮出清的磅秤變價品項必須是由于商品品質(zhì)原因所引起的，磅秤機(jī)設(shè)定改價密碼，改價需事先輸入改價密碼，改價密碼只能處長和處值班使用，不得外傳，且磅秤機(jī)密碼由門店電腦課定期做修改，磅秤機(jī)密碼每周由處長或處值班至電腦課申領(lǐng)，泄漏磅秤機(jī)密碼者，一經(jīng)查出證實，第一次記大過，第二次必須開除。

磅秤機(jī)改價時必須作好改價記錄，記錄下改價時間、恢復(fù)價格、回價時間并簽名。例如：一級水晶富士，貨號為22101088000，含稅成本為4.3元/kg,含稅售價為4.72元/kg,采購設(shè)定毛利率為8.89%,再假設(shè)當(dāng)日下午14:30，此貨號已販?zhǔn)哿?00kg,由此可計算毛利是(4.72－4.3)×800=336元，若需出清量是200kg，則可推算出清售價的公式為：（4.3－出清售價)×200=336，通過計算，出清的售價應(yīng)不低于2.62元/kg,從而保證當(dāng)日毛利不會為負(fù)。

當(dāng)然，若當(dāng)日200kg全部出清完畢，恢復(fù)正常價后，還可能有部分銷售，所以肯定不會造成負(fù)毛利。

填寫磅秤機(jī)改價記錄時，課長在出清前，應(yīng)仔細(xì)核對報表，計算出清售價，填寫磅秤機(jī)改價記錄表，若遇課長休假，則由該課組長填寫；課長將填寫后的改價記錄表務(wù)必在規(guī)定出清時間以前交由處長、店長核準(zhǔn)，方可生效。

各級主管在核準(zhǔn)時，可以通過改價記錄表了解當(dāng)日商品出清的情況，還可以確認(rèn)前一次改價、回價完成情況。

改價記錄表以課別、月份填寫，并由課長統(tǒng)一保存，以便于查對，若門店發(fā)生擅自涂改、丟失改價記錄表的情況，專員室查證后應(yīng)對課長進(jìn)行懲處。

檢查磅秤機(jī)改價記錄時，班處長或處值班必須對磅秤機(jī)改價記錄表，做定時或不定時的檢查：定時檢查為上午8：30檢查前一天晚上20：00~22：00出清改價記錄；下午18：00檢查下午15：00~17：30的出清改價記錄，并做好所有品項的變價后回價記錄，如處長不在班，由處值班代為檢查。

優(yōu)衣庫40％的\o"店長"店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為，經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心，\o"店長"店長才是公司的主角。

在中國，快時尚品牌優(yōu)衣庫40%的\o"店長"店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為，經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以加盟、門店為中心，\o"店長"店長才是公司的主角。

用“世界第一”的標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)員工

·訓(xùn)練員工的整潔、耐心與細(xì)致

·讓員工擁有感恩之心，微小的事情都要學(xué)會感謝

·管理者要善用鼓勵和表揚的力量，好員工是鼓勵出來的

讓我們把鏡頭鎖定到上海南京西路的優(yōu)衣庫旗艦店，這是一個占據(jù)了中國大陸優(yōu)衣庫全部門店銷售額10%的王牌門店。

“優(yōu)衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統(tǒng)一的教育工具，工作中培訓(xùn)實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致。在優(yōu)衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”\o"店長"店長朱偉介紹說：“這是一個完全公平、憑實力說話的一個企業(yè)。”

在中國的優(yōu)衣庫，有40%的\o"店長"店長是像朱偉這樣，從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多，打破零售業(yè)收入低下的詛咒。“在優(yōu)衣庫，\o"店長"店長被視為公司的“最高經(jīng)營者”，“不采取‘\o"店長"店長是公司主角’的管理機(jī)制，零售業(yè)就很難繁榮。”柳井正如此認(rèn)為。

1998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正預(yù)感到這樣下去公司命運將不堪設(shè)想，他發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心，\o"店長"店長是公司主角”。

據(jù)悉，優(yōu)衣庫今年在全球范圍內(nèi)招聘了1500名畢業(yè)生，其中1200人來自日本以外的國家?！拔蚁Ｍ阉麄兣囵B(yǎng)成中層管理人，能夠設(shè)立、達(dá)成目標(biāo)，同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施?！绷f。實力主義只是員工自我驅(qū)動的一個動力而已，在優(yōu)衣庫，“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎(chǔ)。

和其他快時尚品牌一樣，優(yōu)衣庫采取的是自助式購物方式，店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣，但中國很多消費者并不習(xí)慣，他們?nèi)詰T性地向店員求助，詢問顏色、尺碼等問題。

在中國實踐這種購物方式對門店服務(wù)質(zhì)量提出了很高要求，這常被來自歐美的服裝品牌忽視。但要推行“顧客是上帝”這種“真理”，知易行難，往往意味著所有員工必須存有同心，不斷重復(fù)細(xì)致、瑣碎的工作，甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊，在門店，最考驗員工服務(wù)態(tài)度的項目是折疊衣服，折疊好的衣服隨時都會被顧客再次打開，短短打量幾秒，再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴(yán)格訓(xùn)練，店員難以忍受。但在優(yōu)衣庫，店員被要求必須微笑著迅速再次疊好，疊衣服時還需用余光察覺旁邊是否有顧客，以免打擾他們挑選。

為了訓(xùn)練員工學(xué)會微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項“咬筷子”的練習(xí)：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓(xùn)練員工養(yǎng)成疊衣服的習(xí)慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當(dāng)中能夠很好地服務(wù)顧客?！敝靷フf。

即使有高強(qiáng)度的訓(xùn)練，中國人的內(nèi)斂個性和粗放的服務(wù)理念還是會阻礙服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)\o"店長"店長或?qū)娱L發(fā)現(xiàn)店員沒有主動給顧客遞購物籃，會立即指出，并且要求他和\o"店長"店長一起工作三分鐘，并接受\o"店長"店長的指導(dǎo)：“看我的工作好嗎？看我為顧客遞送購物籃，看我的微笑好嗎？這是一個真正的微笑，這才是對顧客服務(wù)?！?/p>

在嚴(yán)格訓(xùn)練下，優(yōu)衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”，無論對方有無回應(yīng)。只要顧客挑選了衣服，員工就必須立即取上購物籃，遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機(jī)器，但是一發(fā)現(xiàn)排隊人數(shù)增多，立即會有店員小跑過來，再啟動一臺收銀機(jī)。雨天，店員還會在印有“Uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋，防止紙袋被淋濕———一切細(xì)到極致。

感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。在優(yōu)衣庫，員工每次培訓(xùn)中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓(xùn)中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會集體觀看。每次培訓(xùn)結(jié)束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”———“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經(jīng)歷一番嚴(yán)苛的訓(xùn)練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭?！敝靷フf：“服務(wù)行業(yè)非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人?！?/p>

朱偉時不時會和員工一起搬貨架：“這不是單純地搬貨架，而是向員工表達(dá)感激心情?！碑?dāng)員工耗費力氣調(diào)整商品布局，或銷量提升時，朱偉會在早會上當(dāng)眾表揚：“因為你昨天的努力，商品賣得非常好，非常厲害。”

細(xì)小的堅持積淀了優(yōu)衣庫高品質(zhì)的服務(wù)，而這被柳井正視為達(dá)成“世界第一”的唯一路徑。

創(chuàng)造4萬元高坪效的奇跡

·人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的秘訣

·一旦發(fā)現(xiàn)某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買

·員工的信息反饋很重要，好的建議會促發(fā)暢銷單品的誕生

對于服裝零售企業(yè)來說，高坪效是確保贏利的關(guān)鍵，服裝企業(yè)需要在產(chǎn)品開發(fā)和商品組合上下功夫，在店鋪陳列和管理上全面發(fā)力，并且做好最后一平方米的銷售。

業(yè)內(nèi)公開的秘密是，在中國目前的快時尚界，優(yōu)衣庫以4萬元的平效位于榜首，ZARA為3萬元，而本土品牌美特斯邦威的數(shù)字是2萬。高品質(zhì)的服務(wù)，是支撐優(yōu)衣庫中國4萬元高坪效的基礎(chǔ)。

對于不夠時尚、強(qiáng)調(diào)以基本款自由“百搭”的優(yōu)衣庫而言，實現(xiàn)高坪效尤為不易，沒有令人眼前一亮的新潮設(shè)計，意味著優(yōu)衣庫必須從其他方面下足功夫。

在優(yōu)衣庫的門店內(nèi)，人形模特和海報上的模特，是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上，各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配，表現(xiàn)出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產(chǎn)生了一個新的詞語—Decoqlo，這個詞語是將英語單詞Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用優(yōu)衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而，一旦發(fā)現(xiàn)某些商品不好賣，人形模特就會被悄悄換上這些裝束，推動顧客購買。同時，店內(nèi)的商品布局也會相應(yīng)調(diào)整。

當(dāng)然，商品如果真的不受歡迎，當(dāng)?shù)陠T聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”，就會立即反饋給總部，該產(chǎn)品將停止生產(chǎn)。

同樣，一線員工們的建議也會促發(fā)暢銷單品的誕生。在中國的優(yōu)衣庫，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，門店員工發(fā)現(xiàn)上市一周后，S號銷售一空，經(jīng)過仔細(xì)觀察，員工發(fā)現(xiàn)購買S號的都是女性顧客，反饋到總部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)，擱上貨架———在快時尚界，這種迅速反饋顯得尤為重要，季節(jié)更迭和時尚潮流導(dǎo)致服裝需求變化疾速，對一線員工的建議做出快速決斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。

抓住“最好”的促銷時機(jī)

·經(jīng)營者需要判斷什么是最好的降價時機(jī)

·通過“限時特價”讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進(jìn)行推薦

·優(yōu)衣庫總部的快速反應(yīng)速度在于，當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進(jìn)行銷售

優(yōu)衣庫每次推出的促銷手段也是提高坪效的有效方法。去年端午節(jié)前后，南京西路旗艦店中將近有一半的商品都掛上了“限時特價”的紅牌子，而降價商品中，有多款是當(dāng)季推出的新品。在服裝零售業(yè)，這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價，只待快過季或盛大節(jié)慶時才會有折扣，ZARA和H&M等快時尚品牌無不如此。

久而久之，這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑，以及“再等一下就會降價”的預(yù)設(shè)心理，使得沒在促銷時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在于，“降價太早，容易損失原本應(yīng)得的利益，而如果太晚的話則導(dǎo)致庫存，一分錢也拿不到?！绷乃伎际牵骸敖?jīng)營者需要判斷—什么是最好的降價時機(jī)？”

以此為起點，柳井正創(chuàng)造了一種“限時特價”的新型促銷方式：在某一段時間內(nèi)(3天或者一周)將價格下調(diào)20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來，既不會造成消費者對商品價格的刻板印象，反而有利于誘導(dǎo)猶豫不決的消費者下定決心購買?！叭绻ㄟ^‘限時特價’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話，或許會再次購入其他的顏色，或者向親朋好友進(jìn)行推薦?！绷缡强偨Y(jié)“限時特價”的效果。

主推限定商品也就成為優(yōu)衣庫員工每天的重要工作之一。每一個來店的顧客，都會被員工提醒說：“您好，這是我們現(xiàn)在的限定活動?！薄翱赡艹晒Ω怕手挥?%，但是你說100次，會有1個人購買?！敝靷フf。

眾所周知，品牌促銷也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業(yè)，庫存關(guān)乎公司流動資金的充足度，稍有不慎，庫存積壓過多，會威脅公司生存。

在優(yōu)衣庫，門店亦是庫存管理的關(guān)鍵部門。每月月初，每家門店\o"店長"店長會依據(jù)上個月的銷售狀況，決定這個月每件單品的進(jìn)貨數(shù)量。門店有營業(yè)額的預(yù)算，如果營業(yè)額是100元，門店庫存數(shù)量是200元，就有警報。在炎炎夏季，優(yōu)衣庫門店已經(jīng)開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現(xiàn)在還都是夏天的商品，可能是庫存不良的表現(xiàn)。每當(dāng)門店有滯銷品時，\o"店長"店長便會向總部要求申請變價。價格變更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進(jìn)行銷售。

在日本的服務(wù)行業(yè)有一句諺語,〔愚蠢的將軍比敵人更可怕〕.這里的將軍當(dāng)然就是指的是我們店鋪的主人,也就是通常意義上的\o"店長"店長.

不用我多說,大家一定都已經(jīng)感覺的到,當(dāng)今的社會正在走向一個激烈競爭的社會.同行業(yè)的競爭者在用各種方法與手段吸引著顧客的眼球,比如打折降價,高調(diào)的宣傳，再比如，商品構(gòu)成正在越來越豐富的大型連鎖便利店，還有菜單更換頻繁的大型連鎖餐廳等，新型的商業(yè)模式正在層出不窮的推出。在這種競爭激烈的環(huán)境當(dāng)中，要想打勝仗，就需要足夠的智慧和十分的努力加技巧才可能生存下去。

那么，作為零售業(yè)的我們，到底需要誰的努力加技巧來讓我們可以一直有足夠的魅力吸引顧客呢？當(dāng)然，大家會說和顧客最直接打交道的店員阿，他們不努力別人干著急也沒用阿。不過，店員的努力只能滿足眼前的顧客?？蓪τ谖磥?，我們自己店鋪的發(fā)展方向，具體說比如〔我們這個店以后應(yīng)該怎樣去經(jīng)營〕，〔5年后我希望自己的店變成這個樣子，10年后，20年后更要變成……〕等，要達(dá)成這些目標(biāo)，只能靠店主也就是\o"店長"店長的努力與技巧。

其實，在我平日的工作中，看見很多利用著\o"店長"店長的特權(quán)，只知道呆在辦公室里的\o"店長"店長。對于店鋪來說，最可怕的敵人就是這個不知努力的\o"店長"店長。

與同行的其他店鋪競爭時，店員可以比競爭對手的店員更努力來想法擊敗對手，可是當(dāng)自家店鋪的\o"店長"店長玩滑偷懶時，基層的店員也就只有埋怨的份兒了。長此以往，越有干勁的店員就會越早離開，這樣的店怎會有好的前途?？偨Y(jié)一下就是，比起競爭激烈的環(huán)境來說，我們最大的敵人是沒有干勁的\o"店長"店長。

當(dāng)今是一個什么樣的時代呢（個人觀點）：

我們雖然知道了，一個沒有干勁的\o"店長"店長是多么的可怕?？墒荺o"店長"店長光有干勁，也未必店鋪就有好的未來。這就需要\o"店長"店長有足夠的發(fā)現(xiàn)力。對于發(fā)現(xiàn)力的總結(jié)，我之前寫過一篇博客，總結(jié)了自己的想法。我這里想說的是和發(fā)現(xiàn)力很相近的一種能力，我叫它感受性。

我是一個喜歡胡思亂想的人。我經(jīng)常會想一些看似理所應(yīng)當(dāng)，但是似乎又容易讓我們忽視的問題。人們都說，當(dāng)今是一個競爭的時代，那我們就好好想想這個被稱為當(dāng)今的時代有什么特征。在日本大學(xué)畢業(yè)的時候，也就是3年前左右，在日本的報紙新聞中經(jīng)常提到一個單詞〔ボーダーレス社會〕?！播堠`ダー〕翻譯成中文可以叫界限，〔レス〕的意思就是沒有的意思。組合起來就是說這是一個已經(jīng)沒有明確界限的社會了。也就是說，到目前為止，絕對在大家的常識當(dāng)中絕對不可能成立的事情，改變一下想法進(jìn)行大膽的嘗試，反而得到一些意想不到的效果，或者引領(lǐng)消費。

在那個階段，在日本的年輕人當(dāng)中把內(nèi)衣外穿當(dāng)成一種時尚，并且很是流行。我在日本學(xué)習(xí)生活了10年,其實明白日本人是看似開放,其實骨子里又是很保守的矛盾體.比如他們一邊穿著有些暴露性感的衣服,但是在有些透明的白襯衫底下一定會穿一間襯衣,防止自己的內(nèi)衣款式被人看見.所以,在當(dāng)時的日本內(nèi)衣外穿幾乎是不可想象的.可是,當(dāng)內(nèi)衣和外衣找到了一個完好的接洽點,形成一種看似荒唐又很合理的搭配時,再加上一些適合外穿的內(nèi)衣產(chǎn)品開始進(jìn)入市場后，日本人就開始慢慢接受。他們當(dāng)中很多人開始改變自己的想法，新的穿法和新款外穿式內(nèi)衣的搭配，讓他們感到就算讓人看見自己的內(nèi)衣款式也不會覺得不好意思,反而會給人一種很前衛(wèi)很酷的感覺.也就是說,把以前人們觀念中對衣服的認(rèn)識分為外衣和內(nèi)衣的這種分界線去掉后，就形成了一種新商品，這種商品的推廣也就形成了一個新的商機(jī)。在這個已經(jīng)沒有明顯界限和固定概念的世界，怎樣打磨自己的感受性，怎樣培養(yǎng)自己的想象力，創(chuàng)造力是最重要的。

還有，隨著我們生活水準(zhǔn)的提高，也讓我們的價值觀呈現(xiàn)多樣化。昨天為止還不能成為商品的東西，到今天可能就會變得很昂貴。比如說，舊版人民幣之類的收藏品，很古老的正版變形金剛玩具等趣味品。當(dāng)中一些物品，對于不感興趣的人來說，可能就是沒有價值的垃圾，但是對于想要的顧客來說，它的價值就很高了。所以，日常生活中最重要的是及時收集最新的信息與趨勢。

當(dāng)然，也不是說無論是什么“垃圾”都可以變成有價值的商品。什么是垃圾，什么是價值，需要我們平時的努力來給自己按一雙慧眼，只有擁有這雙慧眼，才可能成為一個長盛不衰店鋪的好店主。在門店經(jīng)營過程中，最令經(jīng)營者困擾的可以算得上是\o"資金"資金問題了，很多有前景、有創(chuàng)新的門店往往因為融資困難而倒在\o"資金"資金鏈斷鏈的事實中;如何解決\o"資金"資金鏈的正常流動，如何獲取外來\o"資金"資金的扶持是經(jīng)營者迫切需要得到的真經(jīng)，本文從經(jīng)營者內(nèi)部自求與外部求援兩個方向來探討經(jīng)營中的資本解決模式。

內(nèi)部自救：從現(xiàn)金流的良性運轉(zhuǎn)開始

現(xiàn)金流是支撐門店存活的首要因素，做為運營血液的現(xiàn)金流具有不言而喻的重要性，門店經(jīng)營的競爭是一件異常殘酷的事情，通過對倒閉的門店調(diào)研發(fā)現(xiàn)，倒閉的原因大部份是因為追求預(yù)期毛利率而阻礙了現(xiàn)金流的回收，現(xiàn)金流正常流動出現(xiàn)問題后而倒閉的。所以我們必須要認(rèn)識到現(xiàn)金流對于門店重要性，這就要求經(jīng)營者必須將現(xiàn)金流的良性周轉(zhuǎn)做為經(jīng)營的第一要素，在保證現(xiàn)金流良性運轉(zhuǎn)的前提下，戰(zhàn)略性虧損等模式都是可以理解的模式。

例：青島澤雨超市是2011年8月份開始突然冒出的一家連鎖便利超市，短短幾個月已經(jīng)在青島開設(shè)了數(shù)十家連鎖店面。與市面上主推高毛利產(chǎn)品的便利超市不同，澤雨超市的主要納客業(yè)務(wù)是民生類物品，如新鮮蔬菜、肉食、雞蛋等，而其標(biāo)價更是與同行的高毛利追求點不同，大大低于市場均價的民生商品吸引了大量的顧客光顧，澤雨超市的選址以大社區(qū)為主，低價的民生產(chǎn)品價格甚至比農(nóng)貿(mào)市場的價格還要低，而其優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量保證與正規(guī)服務(wù)，成為社區(qū)周邊市民的第一選擇，在民生產(chǎn)品的帶動下，有效保證了每日的正?，F(xiàn)金流，并且低價商品也帶動了店內(nèi)其它上架產(chǎn)品的銷售，澤雨超市的經(jīng)營者意圖非常明顯，以現(xiàn)金流保證正常的店面經(jīng)營，在擴(kuò)大店面數(shù)量后，再優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低經(jīng)營成本從而獲取利潤，這種差異的經(jīng)營模式，卻是對市面上同行的有效阻擊，所以澤雨超市的顧客從早至晚一直不斷，而與其店面相隔的其它超市場往往門可羅雀。

我們一直不斷的強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的重要性，就是要告訴經(jīng)營者，現(xiàn)金流是命脈，在某些情況下，通過可有計劃的虧損經(jīng)營來獲取現(xiàn)金流是一個明智的決策，只有具有正?，F(xiàn)金流的門店才能存活下去，有現(xiàn)金流的門店在融資中比現(xiàn)金流短缺的門店更有誘惑力，在存活中尋找盈利的源點比失去生存血液的結(jié)局要明智許多。

外部求援1：資本證券化

在講到外部求援時，我們先來重新溫習(xí)一下商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，商業(yè)經(jīng)營分為商品經(jīng)營與資本經(jīng)營兩種模式，商品經(jīng)營就是我們常說的通過商品渠道、零售差價而獲取利潤的方式;而資本經(jīng)營則是以門店或企業(yè)的資本證券化為基本，可以直接跳過商品經(jīng)營的層面，是一種通過資本運作來為企業(yè)市值增值的方式，通常是以虛擬化的證券來代表企業(yè)的價值，經(jīng)營者以未來現(xiàn)金流做基點，將未來受益證券化來吸引投資者的投資獲取增值利潤。

在現(xiàn)實市場中，通過快速增加門店規(guī)模、數(shù)量來進(jìn)行市場布點，是為門店資本增值的一種方式，經(jīng)營者通過數(shù)量的增加，或以戰(zhàn)略性虧損、低價擠占市場等策略快速增加品牌知名度與影響力，通過向區(qū)域內(nèi)大的競爭對手施壓等方式，達(dá)到區(qū)域壟斷或逼迫大對手實行并購的目的，而被并購時的報價不但可以解決布點時的虧損，并可以獲取超額的溢價增值，上面談到的連鎖便利超市的運營模式，很多就是等待通過被購來獲取溢價增值回報的。

另外一種模式是出讓未來現(xiàn)金受益權(quán);出讓未來現(xiàn)金受益權(quán)是資本證券化的一種重要形式，經(jīng)營者要根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)營狀況核算出未來一個時段內(nèi)可能達(dá)到的現(xiàn)金回報，折成現(xiàn)值出讓給投資方，獲取現(xiàn)時\o"資金"資金的回報，緩解現(xiàn)金壓力。

例：正常經(jīng)營狀況下，一家門店每年的現(xiàn)金回收為30萬元，3年內(nèi)的流量為90萬元，則經(jīng)營者可將未來三年90萬的現(xiàn)金流折成現(xiàn)值，并以低于現(xiàn)值的價格出讓，例如以總額65萬元出讓門店未來三年的現(xiàn)金回收，受讓者在正常情況下可以獲取25萬元的\o"資金"資金回報。

外部求援2：公眾持股降低投資風(fēng)險

與傳統(tǒng)的夫妻持股經(jīng)營思路不同，公眾持股更能發(fā)揮門店的經(jīng)營靈活性與抗風(fēng)險能力，公眾持股可采用店面合伙人的形式實行，即經(jīng)營者占門店的大部份投資比例，其余股本做為分紅股由外部人員持有，在單店合伙人模式下，經(jīng)營者可以有效降低自有\(zhòng)o"資金"資金的壓力，只要能將店面經(jīng)營模式做好，獲取外來\o"資金"資金的可行性極大，投資者關(guān)注的是未來一段時間內(nèi)店面的市場空間與盈利能力，只要盈利能力高于成本投入，則必定會吸引外部人員的關(guān)注。

每個城市都有大量握有少量\o"資金"資金想創(chuàng)業(yè)的人群，這類人群受自有\(zhòng)o"資金"資金的限制無法自主進(jìn)行門店的開設(shè)，像這種公眾持股的參與形式正好可以迎合此類人群的創(chuàng)業(yè)夢想，將原始股本降低，可以有效降低門店的資本風(fēng)險，而經(jīng)營者的自有\(zhòng)o"資金"資金可做為資本公積發(fā)揮更大的效用。

例：咖啡行業(yè)里的3W、車庫、貝塔咖啡均采用了店面合伙人的方法，而3W咖啡100萬的注冊資本里竟然有100名合伙人參與,大量的合伙人降低了總資本組成的難度，眾多的合伙人組成也增大了店面的抗風(fēng)險力。

青島的路德曼皮具護(hù)理連鎖在發(fā)展模式上也采取單店合伙人制，例如一家總投資10萬元的店鋪，經(jīng)營者自已持股40%，其余60%就可以通過公眾持股解決，以每股600元，最低5股起參，也就是說單人入股最低投資3000元就可以進(jìn)行，這樣化整為零的方式可以吸引一大部份想自由創(chuàng)業(yè)的人參與，最低3000元的投資可以獲得單個門店5%的利潤分紅，皮具護(hù)理行業(yè)超強(qiáng)的利潤率是讓待創(chuàng)業(yè)群體眼紅的市場空間。

隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，融資正面臨著越來越難的狀況，而不受金融機(jī)構(gòu)青睞的店面融資處境更加艱難，加上大部份門店經(jīng)營者根本不具備融資的意識，只是一味的硬挺硬抗去對待\o"資金"資金短缺的處境，最終會使店面落入無以為繼的境地而宣布倒閉;所以門店經(jīng)營者要學(xué)會不同的經(jīng)營融資能力，嘗試通過合理的方式來解決自有門店的\o"資金"資金困境，利用有效的\o"資金"資金融納方法為門店的經(jīng)營提供良性血液。

購物者中心性已是一個為人所熟知的詞語，卻從未比現(xiàn)在更有意義。購物者已變得越來越苛刻，越來越挑剔，越來越精明。游戲規(guī)則已改變，但許多\o"零售"零售商和制造商依然按舊規(guī)則出牌，錯失了許多通過洞察和戰(zhàn)略共享進(jìn)行協(xié)作的寶貴機(jī)會。

事實上，\o"零售"零售商和制造商對購物者中心性的認(rèn)知仍然存在差異。這些利益相關(guān)者都將購物者放在其規(guī)劃過程的中心位置，但\o"零售"零售商從店鋪和品類的角度思考，而制造商則著重于品牌。

正是由于心態(tài)不同，\o"零售"零售商和制造商經(jīng)常各自為戰(zhàn)。例如，\o"零售"零售商為了其銷售渠道和品牌標(biāo)語跟蹤購物者總體滿意度驅(qū)動因素，而制造商則分析推出新產(chǎn)品對其品牌的影響。通常信息不共享、戰(zhàn)略不一致，導(dǎo)致雙方的購物者營銷都達(dá)不到最理想的狀態(tài)。

\o"零售"零售商和制造商如果能夠更有效地利用購物者和消費者洞察，并形成更為密切的戰(zhàn)略聯(lián)盟，或許更能滿足購物者的期望。為了幫助彌合這一差異，益普索為\o"零售"零售商和制造商找出八大秘訣，使其能聯(lián)手實現(xiàn)更好的購物者認(rèn)識和營銷。八大秘訣結(jié)合我們的行動建議，即構(gòu)成\o"零售"零售商、制造商成功協(xié)作秘訣的實用指南。

秘訣1：了解購物過程──店內(nèi)和店外

\o"零售"零售商和制造商都需要了解消費者轉(zhuǎn)變成購物者的整個過程。購物者面對更多的選擇和過多的媒介，因而，進(jìn)行考慮及做出購買決策的時間越來越早。消費和購物周期存在內(nèi)在聯(lián)系，\o"零售"零售商和制造商都要了解這個過程中的人物、事件、時間、原因和方式等誘因。

\o"零售"零售商和制造商要了解他們?nèi)绾萎a(chǎn)生積極的影響：

消費體驗后，如何影響消費者做出下一次購買時機(jī)的決定。

購物任務(wù)，如何轉(zhuǎn)變成購物者行為的驅(qū)動力。

對不同\o"零售"零售渠道的認(rèn)知及與購物者任務(wù)有關(guān)的實際\o"零售"零售商選擇。

購物和購買體驗的影響。

秘訣2：促銷過度會令一個品類貶值

制造商能被列入一個品類之中的先決條件通常是同意實行強(qiáng)制性的促銷計劃。超市總銷售額的40%與促銷掛鉤這種情況并不罕見。在經(jīng)濟(jì)衰退期，消費者更有價格意識，也易于受促銷影響，因此，看似很容易爭取到消費者。然而，在購物者看來，這常常會令整個品類的價值降低。一個靠持續(xù)不斷促銷生存的品類，冒著降低品牌區(qū)別性價值及損害利潤的風(fēng)險，最終會面臨投資不足和創(chuàng)新不足的問題。

一個好得多的方案是考慮如何建立一套更有協(xié)作性的戰(zhàn)略，為\o"零售"零售商、制造商及最重要的購物者傳遞價值。一個很好的例子是7-11便利店和好時的協(xié)作：

好時為7-11便利店入口處制作了一款兒童卡通人物。

好時接下來邀請其主要競爭對手瑪氏加入他們的協(xié)作促銷計劃。

兩家制造商在卡通人物張開的嘴巴里放上各自的核心產(chǎn)品進(jìn)行銷售，同時推出購買軟飲料能減免1美元的優(yōu)惠券。

其影響是，令整個品類的糖果總銷售額增長，并推動軟飲料的跨品類購買。

秘訣3：制造商品牌和\o"零售"零售商自有品牌要相互尊重

許多\o"零售"零售商都尋求提高自有品牌在其品類中的重要性。與此同時，\o"零售"零售商一直以來都想要控制品牌產(chǎn)品的數(shù)量，以實現(xiàn)整個品類的優(yōu)化。然而，如果\o"零售"零售商不細(xì)心管理的話，被下架的品牌會對\o"零售"零售商的銷售產(chǎn)生顯著的負(fù)面影響，這一點可以從以下兩個案例來進(jìn)行佐證：

2009年，沃爾瑪開始實施“印象工程”項目，該項目旨在緩解店內(nèi)混亂，讓購物通道更暢通無阻和改進(jìn)店面環(huán)境。然而，當(dāng)沃爾瑪在其美國600家分店實施“印象工程”項目時，卻出現(xiàn)了出乎意料的結(jié)果─銷售額驟然下降。

2009年，比利時連鎖超市德爾海茲因與制造商的糾紛，將2/3常規(guī)貯存量下的聯(lián)合利華產(chǎn)品下架。德爾海茲開始迅速流失那些忠誠于聯(lián)合利華品牌的消費者，最終不得不尋找一個合適的解決方案讓產(chǎn)品重新上架銷售。

對\o"零售"零售商的教訓(xùn)在于大品牌實際上本身就可以成為購物驅(qū)動力。減少大品牌的數(shù)量，\o"零售"零售商會驅(qū)使購物者轉(zhuǎn)向其競爭對手。

制造商要吸取的教訓(xùn)是：面對\o"零售"零售商增強(qiáng)SKU優(yōu)化的挑戰(zhàn)時，制造商要主動優(yōu)化其表現(xiàn)欠佳的產(chǎn)品。這樣的舉措能節(jié)約時間和投資，以便將精力集中在其品