《S公司員工績效管理問題及完善對策研究》12000字（論文）

S公司員工績效管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u24035一、緒論 127942（一）研究背景和意義 112070（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 121499二、績效管理相關(guān)概念 313931（一）績效管理的內(nèi)涵 310239（二）績效管理的特征 39611（三）績效管理的效能分析 479961.目標(biāo)管理法 4244712.關(guān)鍵績效指標(biāo)法 4186723.目標(biāo)&關(guān)鍵成果法 513721三、S公司人員績效管理現(xiàn)狀 515794（一）企業(yè)簡介 58862（二）S公司績效管理現(xiàn)狀 51508（三）S公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查 6186551.考核目的 642832.考核周期 7166913.考核內(nèi)容 7103244.考核指標(biāo) 859545.考核結(jié)果 8296236.績效應(yīng)用 924584四、S公司績效管理存在的問題及原因分析 923994（一）S公司人員績效管理存在的問題 914431.績效管理體系的目標(biāo)定位不清晰 9123142.績效考核過程溝通反饋不夠 10313773.績效考核缺乏科學(xué)性 10277214.績效激勵(lì)受到局限 1122460（二）S公司人員績效管理存在問題的原因 11306561.績效考核認(rèn)識欠缺 1181552.績效考核機(jī)制不健全 11146673.忽視績效考核制定工作 11229134.不重視績效考核的反饋 126587五、S公司人員績效管理優(yōu)化對策建議 12811（一）建立明確的績效考核制度 1225203（二）積極做好績效溝通工作 1225606（三）考核制度科學(xué)化 1327259（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果 1314660六、結(jié)論 1323391參考文獻(xiàn) 15

摘要隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展相應(yīng)的其市場競爭程度也日趨加深，而企業(yè)相互之間競爭的根源是對人才的競爭，因此越來越多的企業(yè)也開始意識到人力資源是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的關(guān)鍵。近年來，我國各類企業(yè)開始嘗試引進(jìn)績效管理的相關(guān)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，打算通過實(shí)施績效管理來提高企業(yè)的執(zhí)行力、運(yùn)營效率、整體績效和員工績效。然而，結(jié)果與既定目標(biāo)出現(xiàn)一定的差異，不僅沒有實(shí)質(zhì)性的效果，而且產(chǎn)生了一些新的管理問題，例如，推卸責(zé)任的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，同事之間的矛盾與問題也越來越多，不僅不能通過績效激勵(lì)來提高員工的工作效率，而且會使員工的職業(yè)精神更加缺乏，甚至導(dǎo)致公司績效的顯著下降等等。本文以S公司有限公司為例，指出目前企業(yè)在執(zhí)行行政管理人員績效管理方面所存在的問題，以及這些問題得以產(chǎn)生的原因是什么，然后在借鑒相關(guān)理論與方法的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的人力資源管理特點(diǎn)，思考提升企業(yè)績效管理效率以及水平，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞：S公司績效考核人力資源管理一、緒論（一）研究背景和意義當(dāng)今企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展壯大，必須把人才的價(jià)值作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的后備力量，如果一個(gè)企業(yè)不能很好地利用自己的人才，這將在一個(gè)競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中脫穎而出。有利的地位也將被整個(gè)市場所淘汰。隨著科技時(shí)代與知識經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，影響企業(yè)市場競爭實(shí)力的各個(gè)因素中，人力資源將扮演更加重要的角色。在企業(yè)的人力資源管理中，人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性的作用，所以總的來說，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有舉足輕重的作用。其中生產(chǎn)力中諸要素中最活躍的因素就是人才管理，也是以人為中心，企業(yè)之間的競爭也是人才的競爭，然而如果沒有給足人才充分的福利，待遇就容易使人才流失，因此，績效管理也是十分重要的。可以看出，現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭實(shí)際上也是一種人力資源的爭奪，它的地位是不可被忽略的。而績效管理作為人力資源管理的重要組成內(nèi)容，其管理的水平如何將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。通過績效管理組織可以了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績差距和困難，以及和員工之間建立溝通渠道，從而獲得員工對組織的看法，探討公司進(jìn)步的途徑。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀在國內(nèi)，袁芳，陳四良（2017）的研究指出在全球一體化的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展,在市場經(jīng)濟(jì)的社會中企業(yè)之間競爭十分激烈,如何提升企業(yè)的核心競爭力顯得格外重要。企業(yè)只有提升競爭力才能在如此競爭激烈的市場中占有一席之地,然而首要條件就要提升企業(yè)績效的管理。曾嘉（2019）的研究指出隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的持續(xù)加速以及國際,國內(nèi)市場競爭的不斷加劇,在復(fù)雜的市場前景下,企業(yè)的發(fā)展面臨著諸多的機(jī)遇與挑戰(zhàn).人才作為企業(yè)生存和發(fā)展所必需的條件,在競爭中產(chǎn)生的作用逐漸增大,人力資源在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮的作用至關(guān)重要。石書玲將管理者的績效分為直接績效和間接績效，直接績效是通過企業(yè)管理者直接體現(xiàn)出來、與個(gè)人能力有關(guān)的貢獻(xiàn)，間接績效是指與全體員工努力直接相關(guān)的貢獻(xiàn)。付亞和、許亞林認(rèn)為績效是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，是結(jié)果和行為的共同體。績效管理應(yīng)當(dāng)為管理人員提供系統(tǒng)性的績效管理知識，使他們了解績效管理是什么、為什么要進(jìn)行績效管理，以及有效的績效管理能為企業(yè)帶來什么。胡玉明(2010)提出平衡計(jì)分卡的理念就是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的通用語言，這種理念讓企業(yè)全體職工，乃至利益相關(guān)者都講“同一種語言”（持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值）。劉逸民（2018）運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)例優(yōu)化公司績效評估體系，用以解決企業(yè)經(jīng)營面臨的問題。范湉湉(2014)指出，績效管理作為一種科學(xué)管理模式和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)逐漸被廣泛運(yùn)用，并且把平衡計(jì)分卡的方法運(yùn)用到了績效管理實(shí)例中。在國外，MAudenaert，ADecramer（2021）的研究指出雖然員工績效管理（EPM）提高了績效，但這些系統(tǒng)對員工生活質(zhì)量的影響仍不清楚。這些信息對“弱勢”工人尤其重要，他們的就業(yè)狀況有可能改變他們的社會和經(jīng)濟(jì)生活狀況。真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)和心理授權(quán)緩沖了EPM與弱勢工人生活質(zhì)量之間的負(fù)面關(guān)系。這些發(fā)現(xiàn)意味著雇傭弱勢員工的組織需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅通過EPM對績效產(chǎn)生積極影響，而且對弱勢員工的生活質(zhì)量也產(chǎn)生積極影響。RPurnamafajari，Budiman，ZNiqotaini（2021）等人的研究指出，信息技術(shù)和信息系統(tǒng)能夠協(xié)助考績過程，并協(xié)助組織管理層作出決策。銀行BTN茂物分行本身每年每季度、每學(xué)期和每年都對員工進(jìn)行績效評估?？冃гu估過程使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，使用多個(gè)指標(biāo)，在中央銀行BTN辦公室設(shè)定績效目標(biāo)后，由上級對下級進(jìn)行評估?？冃гu估過程需要相當(dāng)長的時(shí)間，因?yàn)闀?jì)必須收集每個(gè)工作單位的所有績效評估結(jié)果。此外，現(xiàn)行系統(tǒng)還有另一個(gè)弱點(diǎn)，即管理司無法通過儀表盤實(shí)時(shí)監(jiān)測，該司的目標(biāo)是協(xié)助決策尋找頂尖人才?？冃Ч芾碓从?0世紀(jì)70年代后期提出來的企業(yè)管理方法，通過一系列的變化逐漸形成了一套以定量評估理論為核心的績效管理科學(xué)體系。斯潘伯格（Spangenberg）認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，企業(yè)的管理者的承諾和支持、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等因素對于成功地實(shí)施績效評估非常重要。但是由于傳統(tǒng)的績效評估對于提高員工的滿意度和績效的作用有限，對完成企業(yè)目標(biāo)的作用不大，限制了績效管理的發(fā)展。帕蒙特（Pamenter）認(rèn)為要把傳統(tǒng)的績效評估目的轉(zhuǎn)移到提高員工工作效率上面來。但是由于評估具有主觀性，在評估過程中，績效評估者偏向于績效評估的過程和形式，沒有注重評估的價(jià)值，導(dǎo)致評估沒有得到很好地執(zhí)行，對企業(yè)和員工發(fā)揮的作用不大。尼克爾斯（Nickols）認(rèn)為績效管理必須設(shè)定目標(biāo)，且績效管理目標(biāo)必須是管理者和企業(yè)員工雙方認(rèn)可，而且要有清晰的標(biāo)尺來測量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)，考核者不僅是員工的評價(jià)者還是指導(dǎo)者，可以幫助員工改進(jìn)績效。史密斯（Smith）和艾恩斯沃斯（Ainsworth）認(rèn)為在績效管理的過程中應(yīng)該在給員工確立目標(biāo)并與其達(dá)成一致的承諾基礎(chǔ)上，對實(shí)際期望的績效進(jìn)行計(jì)劃、估計(jì)、客觀衡量或主觀評價(jià)，然后通過相互反饋進(jìn)行修整，確定可接受的目標(biāo)并執(zhí)行?？妓固├眨–ostello）認(rèn)為績效管理是把員工行為、管理者行為和公司的宗旨建立連接，以此支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也認(rèn)為，績效管理的目標(biāo)是發(fā)掘員工的潛力，提高員工的績效，通過把員工績效與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高公司的績效。理查德·威廉姆斯（Lichard·wiliams）認(rèn)為績效管理分為指導(dǎo)與計(jì)劃、管理與支持、考察與評估、發(fā)展與獎(jiǎng)勵(lì)等四個(gè)階段。即通過幫助員工制定績效目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督和管理員工的績效行為，對員工的績效結(jié)果進(jìn)行考核，并針對考核結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)。二、績效管理相關(guān)概念（一）績效管理的內(nèi)涵績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評價(jià)的行為表現(xiàn)，所謂績效管理，是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。通過對性能的定義，我們發(fā)現(xiàn)性能是動(dòng)態(tài)的、多因素的、多維的。而影響員工績效的因素是多個(gè)方面的，其中既包含了客觀的因素，同時(shí)也摻雜著不同程度的主觀因素，這反映了績效的多因性。在不同的企業(yè)運(yùn)行中，各種因素對性能的影響是不同的。從多個(gè)角度對績效進(jìn)行分析和評估。另外，因?yàn)樵u價(jià)目的的差異，所以需要選擇不同維度以及不同的評價(jià)指標(biāo)，每個(gè)維度的權(quán)重可能都是不一樣的。而績效所具有的動(dòng)態(tài)性實(shí)際上就是指員工的實(shí)際工作績效是會隨著時(shí)間等其他因素的變化而變化的，并不是永遠(yuǎn)保持一個(gè)穩(wěn)定的值，具體表現(xiàn)為原來績效差的情況可能會有所改善，而績效好的可能也會變得更糟。具體案例具體分析，確定相應(yīng)的績效周期，使得組織能夠充分掌握員工的實(shí)際績效情況，然后依據(jù)考核目的，盡可能減少不必要的管理成本支出。（二）績效管理的特征具有系統(tǒng)性。所謂的系統(tǒng)性就是指績效管理是一個(gè)相對完整的系統(tǒng)，具有組織、管理者、協(xié)調(diào)等各項(xiàng)職能。目標(biāo)性強(qiáng)。是指績效管理是帶有明確的目的的，而績效管理中的目標(biāo)管理能夠有效地幫助員工進(jìn)行奮斗目標(biāo)的確定，進(jìn)而有利于企業(yè)管理者對下屬員工進(jìn)行管理，而企業(yè)績效管理的過程也正是這樣?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)溝通的重要性。溝通是人與人、人與周圍群體，通過肢體、文字、表情等途徑進(jìn)行思想、情感等具有信息屬性的交流的過程。在企業(yè)的績效管理中，溝通往往占據(jù)著重要的角色，擔(dān)任著目標(biāo)制定者與執(zhí)行者之間重要的連接橋梁，對于矛盾的化解以及促進(jìn)任務(wù)目標(biāo)的高效完成等都是具有現(xiàn)實(shí)意義的。績效管理比較重視過程。這一特征也正是績效管理與任務(wù)管理所存在的顯著區(qū)別，對于績效管理來說，最終的結(jié)果并不是主要的側(cè)重點(diǎn)，相反績效管理過程中的目標(biāo)制定、具體實(shí)施以及結(jié)果的反饋等才是主要的內(nèi)容。（三）績效管理的效能分析首先，有效提升個(gè)人以及企業(yè)的實(shí)際績效?？冃Ч芾淼某跏茧A段是為組織和個(gè)人制定一致的績效目標(biāo)，以為其發(fā)展提供正確，合理的方向。在績效實(shí)施階段，管理人員可以針對被管理人員的工作中遇到的問題和困難提出建議和幫助，被管理人員可以通過糾正缺陷來提高整體質(zhì)量并加快績效目標(biāo)??的實(shí)現(xiàn)。績效評估階段可以客觀，公正地反映部門或員工的實(shí)際工作，量化部門或個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)，并激勵(lì)高績效部門或個(gè)人，以鼓勵(lì)他們繼續(xù)改善部門績效。監(jiān)督表現(xiàn)不佳的部門或個(gè)人，敦促他們發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，進(jìn)一步完善自己，縮小差距?？冃Х答佋L談是建立經(jīng)理與被管理者之間的溝通平臺，以幫助被管理者提高綜合素質(zhì)，改善工作中的缺陷，并為他們提供合理的建議，并制定詳細(xì)的改進(jìn)措施以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。其次，實(shí)現(xiàn)各個(gè)項(xiàng)目流程的優(yōu)化。流程指完成目標(biāo)，如何執(zhí)行項(xiàng)目，為何參與，誰在執(zhí)行，在哪里執(zhí)行以及誰來接管完成，以上方面是否做得好會對最終結(jié)果產(chǎn)生很大影響，并決定組織的效率。在整個(gè)績效管理過程中，各級經(jīng)理將根據(jù)自身情況優(yōu)化流程，加快業(yè)務(wù)運(yùn)營效率，并達(dá)到提高組織業(yè)務(wù)效率的目的。（四）績效管理的方法1.目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法，簡稱MBO（ManagementbyObjectives），是管理學(xué)大師彼得·德魯克（1954）在《管理實(shí)踐》中首次提出，他指出不是有了工作才有目標(biāo)，是有了目標(biāo)才能確定工作。在具體實(shí)施中，注重對績效產(chǎn)出結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)閉環(huán)流程。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)是由上下級共同商討、確定具體的總體績效目標(biāo)，通過對總體績效目標(biāo)的分解，各個(gè)組織層次、部門層次、員工層次相互協(xié)調(diào)、相互支撐，在工作中實(shí)行"自我控制"，最終達(dá)成企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的目的。該方法能夠激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，使他們自覺地產(chǎn)生工作能量，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此通常用于對知識型員工進(jìn)行考核。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI，全稱KeyPerformanceIndication，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八經(jīng)濟(jì)原則而來，是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)的關(guān)鍵性和量化，因此，該方法的實(shí)施具有一定的前置性要求，尤其是在指標(biāo)的選取方面，更加強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的核心和關(guān)鍵性，并且要求都是可以量化的。以KPI設(shè)置出相應(yīng)的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)要符合SMART原則，便于對目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行測評，測評結(jié)果與薪酬、晉升及培訓(xùn)掛鉤，對員工行為起到很好的約束作用，它強(qiáng)調(diào)考評周期內(nèi)工作績效的完成情況。KPI將組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解細(xì)化，分解過程中找到對應(yīng)各自的工作目標(biāo)，明確了部門和員工的主要職責(zé)，能夠在很大程度上保證組織績效目標(biāo)的實(shí)施。KPI考核法的操作流程包括明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)戰(zhàn)略子目標(biāo)，內(nèi)部流程的整合及分析，部門級關(guān)鍵指標(biāo)的提取，員工個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的提取，最終形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。3.目標(biāo)&關(guān)鍵成果法OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)，是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。1999年，原英特爾副總裁約翰·杜爾（JohnDoerr）將OKR引入到Google，使其作為績效管理工具的首選并融入谷歌的企業(yè)文化中，后陸續(xù)推廣到通用電氣、臉書等國際知名企業(yè)。近年來，OKR工作法慢慢地被引入到國內(nèi)IT、風(fēng)投、創(chuàng)意等企業(yè)。OKR工作法源于MBO理論,但不同的是OKR具有快速調(diào)整、充分協(xié)商、公開透明、與獎(jiǎng)懲脫鉤等顯著特征，目標(biāo)是自上而下分解和自下而上反饋結(jié)合提出的，目標(biāo)不用做直接考核，目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)是公開的。三、S公司人員績效管理現(xiàn)狀（一）企業(yè)簡介S公司辦公室地址位于中國國際經(jīng)濟(jì)、金融、貿(mào)易、航運(yùn)中心，魔都上海，上海寶山區(qū)大華路518號，于2006年03月10日在寶山區(qū)市場監(jiān)督管理局注冊成立，注冊資本為500萬人民幣，在公司發(fā)展壯大的15年里，我們始終為客戶提供好的產(chǎn)品和技術(shù)支持、健全的售后服務(wù)，我公司主要經(jīng)營日用百貨、家用電器、文化用品、珠寶首飾、工藝美術(shù)品、照相器材、鐘表眼鏡、日用雜品、服飾鞋業(yè)、五金交電、通訊設(shè)備及相關(guān)產(chǎn)品銷售；圖書、報(bào)紙、期刊、電子出版物、音像制品、酒類商品（不含散裝酒）、預(yù)包裝食品（含熟食鹵味、冷凍冷藏）、散裝食品、直接入口食品（含熟食鹵味）、乳制品（含嬰幼兒配方乳粉）、生豬產(chǎn)品。（二）S公司績效管理現(xiàn)狀在S公司的人員績效管理中采用的主要是關(guān)鍵績效指標(biāo)法。在績效計(jì)劃階段，績效考核表的一級考核指標(biāo)及考核權(quán)重由人力資源部提供，分別按照工作業(yè)績、工作能力以及工作態(tài)度來對員工的工作進(jìn)行考核。作為部門的負(fù)責(zé)人會在月末這一時(shí)間點(diǎn)來依照月初制定的相應(yīng)績效考核表來對員工的績效進(jìn)行考核與評定。這三個(gè)方面除工作業(yè)績以外，工作能力和工作態(tài)度的考評內(nèi)容屬于定性考核內(nèi)容，無法量化，標(biāo)準(zhǔn)不清晰，這兩項(xiàng)的評定完全是主觀評定?？己巳嗽趯?shí)施績效考核的時(shí)候，尤其是面對工作能力和工作態(tài)度這樣的定性指標(biāo)時(shí)，評定結(jié)果通常會出現(xiàn)過度寬容和過度嚴(yán)厲兩個(gè)極端，這與領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格基本一致。嚴(yán)苛的領(lǐng)導(dǎo)往往會高標(biāo)準(zhǔn)高要求，對于員工出現(xiàn)錯(cuò)誤的地方，通常放大并體現(xiàn)在績效下，所以管理嚴(yán)苛的領(lǐng)導(dǎo)下屬的績效通常都不盡人如意，而“和”這樣的領(lǐng)導(dǎo)通常為了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和諧，考核結(jié)果往往都是良好的。無論哪一種部門負(fù)責(zé)人，都無法使得考核結(jié)果公平公正，所以也無法起到激勵(lì)的作用。企業(yè)在得到相應(yīng)的考核結(jié)果后，卻沒有對其進(jìn)行公開，并且相應(yīng)的考核結(jié)果的反饋工作即面談也沒有予以有效進(jìn)行，員工都是通過當(dāng)月的工資條查看自己的當(dāng)月績效評定情況?？冃Э己私Y(jié)果出來以后，只是作用于當(dāng)月的績效工資等級。目前S公司的績效考核評定有四個(gè)等級：A級、B級、C級和D級。A級對應(yīng)的績效考核分?jǐn)?shù)在90-100分之間，B級績效考核分?jǐn)?shù)在80-89之間，C級考核分?jǐn)?shù)在70-79之間，69及以下為D，即為不合格，當(dāng)月無績效工資。績效制定開始，人力資源部就對績效各個(gè)等級的人數(shù)分布進(jìn)行了規(guī)定。因工作能力和工作態(tài)度屬于定性指標(biāo)，所以幾乎所有人的績效評定都在合格及以上。（三）S公司員工績效管理現(xiàn)狀員工調(diào)查為了調(diào)查該公司績效考核過程中存在的問題，隨機(jī)的對S公司上?？偛康膯T工進(jìn)行了簡單的問卷調(diào)查(本次調(diào)查問卷共發(fā)放100份，回收100份，有效問卷92份，有效問卷率92%)，通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析，具體結(jié)果如下：1.考核目的調(diào)查結(jié)果如表3-1、圖3-1所示：只有3.3%的公司員工認(rèn)為考核目的十分清楚，而55.2%的員工認(rèn)為績效考核的目的很不清楚，說明公司對于績效考核的內(nèi)容不夠明確，絕大部分員工不清楚公司的績效考核目的，對于績效考核的開展肯定會遇到很多問題。表1公司績效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般清楚清楚不太清楚很不清楚人數(shù)310154816圖1公司績效考核目的了解程度占比圖2.考核周期根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，見表2和圖2所示，認(rèn)為公司績效考核周期合理的占比為27.1%，占四分之一左右，超過一半的人數(shù)認(rèn)為公司的績效考核周期不合理，公司績效考核制定的考核周期過長，不能短時(shí)間的評價(jià)一個(gè)人的績效情況，缺乏時(shí)效性，這樣就會導(dǎo)致員工工作不積極，沒有熱情。表2公司績效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人數(shù)613253810圖2公司績效考核周期合理性占比圖3.考核內(nèi)容統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如表3、圖3中顯示：有45.6%員工認(rèn)為考核內(nèi)容針對性不太全面，9.8%的員工認(rèn)為考核內(nèi)容很沒有針對性。說明公司制定的績效考核內(nèi)容沒有針對性，大部分員工認(rèn)為公司考核的內(nèi)容沒有實(shí)際意義，因此，在開展績效考核就會很困難。表3公司績效考核內(nèi)容針對性表考核內(nèi)容十分針對一般針對針對不太針對很不針對人數(shù)81518429圖3公司績效考核內(nèi)容針對性占比圖4.考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如表4、圖4顯示：有49.9%員工認(rèn)為考核指標(biāo)有不太全面，25%的員工認(rèn)為全面性，5.4%的員工認(rèn)為考核指標(biāo)很沒有全面性。說明公司制定的績效考核指標(biāo)缺乏全面性，不能夠完全的考核員工的績效，績效考核過程中就會造成員工的不滿。表4公司績效考核指標(biāo)全面性統(tǒng)計(jì)表考核指標(biāo)十分全面一般全面全面不太全面很不全面人數(shù)51323465圖4公司績效考核指標(biāo)全面性占比圖5.考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如表5、圖5顯示，只有6.5%的員工認(rèn)為考核結(jié)果反饋十分及時(shí)，一般及時(shí)的占比20.8%，認(rèn)為不及時(shí)和很不及時(shí)占比分別為41.3%，8.6%，兩者加起來接近一半的比率，說明公司在實(shí)行績效考核過程中，對績效考核的結(jié)果通知不夠及時(shí)，很多員工沒有及時(shí)的收到考核結(jié)果，這樣很不利于下一次績效考核的推進(jìn)。表5公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核結(jié)果十分及時(shí)一般及時(shí)及時(shí)不太及時(shí)很不及時(shí)人數(shù)61921388圖5公司績效考核結(jié)果回饋情況圖6.績效應(yīng)用統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果如表3.6、圖6顯示，只有3.2%的員工認(rèn)為績效應(yīng)用十分規(guī)范，一般規(guī)范的占比19.6%，認(rèn)為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實(shí)行績效應(yīng)用方面，對績效應(yīng)用的范圍不夠規(guī)范，不能夠涉及到績效的方方面面，不能完全的考核員工的績效。表3.6公司績效考核結(jié)果回饋情況表考核應(yīng)用十分規(guī)范一般規(guī)范規(guī)范不太規(guī)范很不規(guī)范人數(shù)318223811圖6公司績效考核結(jié)果回饋情況圖四、S公司績效管理存在的問題及原因分析（一）S公司人員績效管理存在的問題1.績效管理體系的目標(biāo)定位不清晰在對S公司的績效管理模式進(jìn)行研究、分析后，發(fā)現(xiàn)公司績效管理工作中存在的最大問題就是沒有指定明確的績效管理目標(biāo)，S公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理目標(biāo)沒有保持一致，說明在體制設(shè)立的過程中存在疏忽。就S公司當(dāng)前確立的績效考核指標(biāo)而言，很多企業(yè)的績效管理只是單純談?wù)摽冃?，只是單純評價(jià)員工業(yè)績的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談?wù)摽冃Ч芾眢w系，因此很多指標(biāo)并不能表現(xiàn)S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。造成部門以及員工績效考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的根本原因在于，設(shè)立指標(biāo)時(shí)，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分析，也可以說企業(yè)設(shè)立績效管理體制時(shí)缺乏明確的定位。2.績效考核過程溝通反饋不夠績效管理強(qiáng)調(diào)雙向溝通的關(guān)鍵作用，但從S公司的管理實(shí)踐來看，對這些方面重視不夠。首先，員工很少參與績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定。一些評價(jià)指標(biāo)由管理者直接分配。其他在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實(shí)施，沒有自上而下的溝通和反饋，使得績效目標(biāo)缺乏動(dòng)力和實(shí)施意義。其次，考核過程中監(jiān)控及糾偏沒有及時(shí)，因此，許多問題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，這將在年度考核中集中爆發(fā)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和商業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)非常困難，最后，員工無法及時(shí)獲得績效反饋。員工只是考生，不參與績效管理計(jì)劃和執(zhí)行。3.績效考核缺乏科學(xué)性S公司績效考核的主要方法是KPI指標(biāo)，但KPI指標(biāo)在一定程度上來說是不科學(xué)的。KPI指標(biāo)的分解是KPI指標(biāo)考核方法的關(guān)鍵。月度工作計(jì)劃和KPI指標(biāo)的制定存在一些問題。以人力資源專員的KPI指標(biāo)為例，如表6所示。表6人力資源專員KPI表序號KPI權(quán)重指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優(yōu)秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的招聘工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規(guī)范的工作疏漏出現(xiàn)。2培訓(xùn)類工作50%優(yōu)秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創(chuàng)新性舉措很好地完成了當(dāng)月的培訓(xùn)工作，工作有亮點(diǎn)和創(chuàng)新點(diǎn)，并獲得服務(wù)部門、員工或上級肯定；

合格：當(dāng)期各項(xiàng)培訓(xùn)工作基本完成，各項(xiàng)培訓(xùn)資料齊全、操作規(guī)范。從表中可以看出S公司KPI指標(biāo)的分解不準(zhǔn)確。如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)部門的任務(wù)和優(yōu)先順序每個(gè)月都是不同的。缺乏對部門KPI指標(biāo)的理解，導(dǎo)致個(gè)別KPI指標(biāo)分解不準(zhǔn)確?！罢衅腹ぷ鳌焙汀芭嘤?xùn)工作”等具體指標(biāo)沒有細(xì)分為“完成的招聘需求數(shù)量”、“招聘質(zhì)量”和“培訓(xùn)PPT的初步準(zhǔn)備”。兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重均為50%。如果KPI指標(biāo)權(quán)重不細(xì)化，很容易導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。4.績效激勵(lì)受到局限針對S公司的員工來說，其實(shí)際考核結(jié)果的應(yīng)用程度是相對有限的，例如其員工的培訓(xùn)以及職位的調(diào)整等，都尚未與績效考核結(jié)果直接掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果最直接的應(yīng)用應(yīng)該是績效工資，公司在這方面還存在一些不足。首先，沒有向員工解釋績效考核結(jié)果如何與工資掛鉤。其次，人力資源部單獨(dú)負(fù)責(zé)績效工資的計(jì)算和分配，缺乏其他部門的參與和監(jiān)督。這引起了一些員工的懷疑，并對績效管理產(chǎn)生了負(fù)面影響?？冃Ч芾淼臉?biāo)準(zhǔn)沒有明確，容易使得員工不愿意去為企業(yè)制造經(jīng)濟(jì)效益。因此，有必要加快這方面的探索，使績效考核能夠充分發(fā)揮其實(shí)際效果，而不只是將其作用僅僅局限在現(xiàn)存的績效考核報(bào)告中。（二）S公司人員績效管理存在問題的原因1.績效考核認(rèn)識欠缺考核對象的主觀認(rèn)知偏差和被考核對象的錯(cuò)誤態(tài)度是由于對績效考核的理解不正確造成的?？冃Э己说哪康暮妥罱K意義是把企業(yè)和各個(gè)部門結(jié)合起來，進(jìn)行相應(yīng)工作內(nèi)容與結(jié)構(gòu)的變更，促進(jìn)企業(yè)和成員的共同發(fā)展。對S公司員工來說，月度績效考核已經(jīng)逐漸成為正式的任務(wù)，對于大多數(shù)工作，除了臨時(shí)驗(yàn)收項(xiàng)目任務(wù)外，考核內(nèi)容一成不變，每個(gè)月進(jìn)行一次，因此工作計(jì)劃也基本相同，沒有太大的差異。大多數(shù)員工也會因?yàn)橹貜?fù)的考核內(nèi)容重復(fù)的對考核指標(biāo)部分的工作更側(cè)重，這就失去了制定月度工作計(jì)劃和KPI指標(biāo)的重要意義。2.績效考核機(jī)制不健全從員工的績效考核現(xiàn)狀可以看出，S公司的員工的績效考核體系不是很合理，實(shí)踐力度不足，企業(yè)績效考核體系不能只是績效考核，更多應(yīng)該是行為、價(jià)值觀指引，也就是說績效考核不能只是在績效評價(jià)上，而應(yīng)該關(guān)注能力提升和績效改進(jìn)上，設(shè)置相應(yīng)的指引通道，為員工行為改進(jìn)指明方向，進(jìn)而促進(jìn)公司績效考核的目的，而S公司的實(shí)際考核卻非?；\統(tǒng)，張冠李戴，沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)設(shè)置勝任力考核內(nèi)容，只是考察其中的一部分，把個(gè)人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團(tuán)，過分關(guān)注個(gè)人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。3.忽視績效考核制定工作制定計(jì)劃是做好工作的前提，在每項(xiàng)工作開展之前，首先要有計(jì)劃，然后在實(shí)施過程中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。S公司在員工績效考核中忽視了企業(yè)績效考核計(jì)劃，公司的KPI指標(biāo)工作忽略了企業(yè)自身的具體計(jì)劃。例如，由于沒有根據(jù)工作的實(shí)際情況和每季度或每月完成的計(jì)劃來規(guī)定，所以存在一定程度的錯(cuò)誤和不合理。4.不重視績效考核的反饋S公司在日?？冃Ч芾碇泻苌訇P(guān)注績效反饋和溝通，績效考核目的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致員工對績效考核目的理解不充分，影響項(xiàng)目的實(shí)施。同時(shí)模糊了考核結(jié)果與員工實(shí)際績效之間的關(guān)系。甚至考核對象難以識別，更不用說完善工作內(nèi)容了，有些考核結(jié)果只對一定范圍內(nèi)的員工開放，也沒有對考核結(jié)果進(jìn)行有效的解釋。許多員工知道他們的考核結(jié)果，但他們不知道為什么獲得了這個(gè)結(jié)果。這樣一來，所謂的提高員工的績效是不可能做到的，也并不能達(dá)到提高公司和個(gè)人績效的目的。因此，績效反饋工作通常貫穿于績效考核的各個(gè)方面，會直接影響績效考核的質(zhì)量。五、S公司人員績效管理優(yōu)化對策建議（一）建立明確的績效考核制度不同的目的會產(chǎn)生不同的管理方向和效果，也會影響績效管理工具的實(shí)施。作為企業(yè)的管理者而言，可以從S公司自身的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，為員工制定出相應(yīng)的工作目標(biāo)，并將總體目標(biāo)的要求傳達(dá)給各部門，使得每個(gè)部門每個(gè)職位都在為公司的核心目標(biāo)工作，方向一致。在S公司制定績效目標(biāo)時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對業(yè)務(wù)重點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后通對具體崗位目標(biāo)的認(rèn)真分配和實(shí)施，通過這種分類方法，S公司的每個(gè)崗位都有具體的作用，并根據(jù)公司的總體目標(biāo)，共同向著公司的戰(zhàn)略方向努力。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要步驟是實(shí)施，在實(shí)施過程中還需要對問題的步驟進(jìn)行監(jiān)控和改進(jìn)。S公司完全可以借助外部力量，在最短的時(shí)間內(nèi)建立其相應(yīng)的人員績效管理體系，明確考核的績效標(biāo)準(zhǔn)，明晰績效考核的評價(jià)方式從而讓員工心甘情愿工作，所以只有建立明確的績效考核制度，員工工作才有效率，公司才能產(chǎn)生最大化的經(jīng)濟(jì)利益。明確的考核績效制度員工可以知道績效的真正掛鉤所在，員工的有待改進(jìn)的地方。（二）積極做好績效溝通工作績效溝通是指在績效管理的現(xiàn)實(shí)生活中，管理者與員工之間的訪談。溝通問題可以是績效管理體系的矛盾，也可以是管理過程的不足。這種溝通的目的是解決工作中的問題，提高工作績效。在溝通中，管理人員需要做到：與員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計(jì)劃。當(dāng)實(shí)際情況不能滿足績效計(jì)劃或兩者不相容時(shí)，有必要對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使其更具實(shí)用性和可行性。應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注員工的平常工作以及生活情況，以便績效管理人員可以進(jìn)一步了解員工的情況，關(guān)注員工的感受，采取有效的溝通，那樣方可完成有效的績效溝通工作。多次與員工溝通與員工成為朋友可以了解員工最真實(shí)的想法，為員工提供績效實(shí)施的最大信息，為員工的發(fā)展提供最大幫助。為員工提供與績效實(shí)施相關(guān)的信息。隨著工作環(huán)境的不斷調(diào)整，員工的實(shí)際工作情況是多變的、繁重的，因此以往的績效計(jì)劃已不再實(shí)用，無法在實(shí)際情況下實(shí)施和預(yù)測問題，無法解決困難和障礙。在績效實(shí)施階段，大多數(shù)員工希望得到上級的幫助，所以管理者應(yīng)該密切關(guān)注員工的工作表現(xiàn)。（三）考核制度科學(xué)化績效考核體系是員工績效、工作態(tài)度、能力和薪資考核的基礎(chǔ)。績效考核實(shí)施中存在諸多障礙，導(dǎo)致難以按計(jì)劃進(jìn)行績效考核工作。參與制定績效考核方案的管理者和相關(guān)部門應(yīng)在實(shí)施過程中嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。考核的制度更應(yīng)該科學(xué)化。在S公司實(shí)際操作過程中，由于各種原因，通常無法完全按照績效考核計(jì)劃實(shí)施。對此，企業(yè)要嚴(yán)格審視績效考核的規(guī)范性以合理性，對于確定的制度，要嚴(yán)格確保能穩(wěn)定執(zhí)行，絕不能在日常經(jīng)營管理中做樣子，敷衍了事。S公司的經(jīng)營也應(yīng)該在規(guī)范的制度下進(jìn)行，為保證管理體系和績效考核的順利進(jìn)行，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制。同時(shí)企業(yè)的人力資源部門也要承擔(dān)起績效監(jiān)督職責(zé)。（四）合理應(yīng)用績效考核結(jié)果績效評價(jià)結(jié)果確定后，下一步要做的就是如何充分利用績效結(jié)果，從而有效地發(fā)揮績效管理結(jié)果所具有的巨大激勵(lì)作用。依據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究，發(fā)現(xiàn)績效管理的好壞與績效結(jié)果的運(yùn)用程度有著直接聯(lián)系。一般來說，績效考核的結(jié)果應(yīng)用范圍主要在薪酬、崗位調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績效結(jié)果的一種非常常見的應(yīng)用。利用績效對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)員工的積極性。但與此同時(shí)績效應(yīng)該不僅僅與員工平常的表現(xiàn)息息相關(guān)，更應(yīng)該從多方面掛鉤績效。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，員工薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效有關(guān)。對于從事不同類型工作的人來說，工資與績效的比率是不同的。此外，薪酬調(diào)整往往是由績效決定的，這可以引導(dǎo)員工專注于提高績效。績效考核結(jié)果在建立和完善企業(yè)的薪酬體系中提供了數(shù)據(jù)支持。根據(jù)員工工作績效的大小，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多工作、多收益的原則。只有員工在工資分配上感覺公平合理，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。六、結(jié)論績效管理理念、人力資源技能以及廣泛的心理契約運(yùn)用是中小型企業(yè)對行政管理人員實(shí)施績效管理得以有效開展的前提和保證。綜上可知，雖然我國中小型企業(yè)初步建立了績效管理體系，但是現(xiàn)實(shí)的情況是，存在著大多數(shù)的企業(yè)都是照搬別人模板的基礎(chǔ)上建立起來的，并沒有充分意識到企業(yè)之間的差異，對自身的實(shí)際情況了解程度不夠，進(jìn)而在運(yùn)用過程中出現(xiàn)了明顯的張冠李戴，不論是針對性還是有效性上都明顯不足。要解決這些問題就需要中小型企業(yè)的各級管理者和相關(guān)員工從思想上改變舊有的觀念，正確的理解績效管理的本質(zhì)；從戰(zhàn)略的高度深刻理解行政管理績效工作的重要性；并根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展需要、部門目標(biāo)、行政管理工作的特點(diǎn)，結(jié)合行政工作人員的特點(diǎn)和需要，不斷完善相關(guān)的績效管理體系，并嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，以求營造出有利于企業(yè)發(fā)展和員工成長的工作環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境，盡可能地做到人盡其職、人盡其能，使其在工作崗位上發(fā)揮出最大的作用，以此保障中小型企業(yè)能在市場經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪中揚(yáng)帆遠(yuǎn)行。參考文獻(xiàn)一、中文部分[1]程進(jìn)凱.后疫情時(shí)代中國跨國企