石化企業(yè)油公司運營管理的現(xiàn)狀分析及對策

1企業(yè)運營管理體系三個維度的內(nèi)涵1.1第一維：傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理體系企業(yè)為達到經(jīng)營目標，通過綜合應(yīng)用管理策略、思路、原則、制度等手段，以一定的管理行為、管理活動、管理措施實施的一種管理機制，它是企業(yè)有計劃、有步驟地把主要經(jīng)營活動按照重要性順序進行改善的基礎(chǔ)。1.2第二維：全面風(fēng)險管理體系圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，為有效防范和化解經(jīng)營管理重大風(fēng)險而建立的一種管控機制。它重點強調(diào)三道防線建設(shè)：一是以業(yè)務(wù)管理部門為風(fēng)險日常管控主體建立的第一道防線；二是以風(fēng)險管理歸口部門為主導(dǎo)風(fēng)險管控業(yè)務(wù)建立的第二道防線；三是以內(nèi)部審計部門為監(jiān)督檢查和評價風(fēng)險管控效果建立的第三道防線。用風(fēng)險應(yīng)對策略等風(fēng)險防控技術(shù)和手段，有效控制、規(guī)避、化解、轉(zhuǎn)移、消納風(fēng)險，實現(xiàn)對重大風(fēng)險的動態(tài)管控，確保風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。1.3第三維：內(nèi)部控制體系圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，為有效防范和化解生產(chǎn)經(jīng)營過程管理風(fēng)險而建立的一種日常業(yè)務(wù)管控機制。它主要由企業(yè)的高管層、業(yè)務(wù)部門負責(zé)人和全體業(yè)務(wù)管理人員共同施行，通過采用風(fēng)險管理、全面預(yù)算、合同管理等控制手段和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境類控制機制，對業(yè)務(wù)流程層面的財務(wù)、投資、資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)外包、法律事務(wù)及合規(guī)、采購與銷售、安全、環(huán)保與質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)活動進行管控。2當(dāng)前石油公司運行管理面臨的難點問題2.1受傳統(tǒng)觀念影響，部分干部員工改革意識不強受傳統(tǒng)觀念束縛，對油公司建設(shè)理念和建設(shè)目的意義認識不透。個別單位對油公司理念和建設(shè)思路理解不深;部分員工對油公司改革后企業(yè)和個人的利弊、崗位能否保住、收人是否增長等心存疑慮。雖然在中國石化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各單位管理層級已經(jīng)搭建，但相應(yīng)的運作配套機制還沒有完善，改革思路、內(nèi)涵、目的、意義與業(yè)務(wù)崗位結(jié)合還不充分，油公司管理優(yōu)勢無法有效發(fā)揮，油公司“有形無神”。2.2各管理層級的責(zé)權(quán)尚不明確，責(zé)任主體作用不能有效發(fā)揮各單位之間責(zé)權(quán)尚不十分明確。各單位在縱向上，突出效益指標，強化了采油(氣)廠、采油(氣)管理區(qū)的考核。采油(氣)管理區(qū)是最基礎(chǔ)的獨立經(jīng)濟單元，但目前管理區(qū)生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限并不能真正體現(xiàn)管理區(qū)管理層真實想法，且基本沒有自主經(jīng)營權(quán)，激勵政策也相對較少，員工工作積極性不高，阻礙著管理區(qū)工作的推進，市場主體作用不能有效發(fā)揮。3油公司運營管理與績效提升的對策建議3.1轉(zhuǎn)變觀念，增強干部員工油公司體制機制改革意識油公司建設(shè)是中國石化上游板塊加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的戰(zhàn)略舉措。每一層級的領(lǐng)導(dǎo)干部首先要帶頭轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認識，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念。主要從“三個層次”人手。第一個層次:領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭轉(zhuǎn)變觀念。班子成員先統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、統(tǒng)一意志，通過查找問題、確定對策，提出實施油公司體制機制改革的優(yōu)勢、目標。第二個層次:推動中層干部觀念轉(zhuǎn)變。組織處級干部職工大會，傳達中國石化和油田板塊的安排部署，分析形勢任務(wù)，推動中層干部加快觀念轉(zhuǎn)變，讓處級干部充分發(fā)揮承上啟下的引領(lǐng)作用，成為改革的中堅力量。第三個層次:引導(dǎo)科級及以下職工觀念轉(zhuǎn)變。分公司主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，分層級進行宣傳引導(dǎo)，徹底摒棄“只會當(dāng)甲方，只想指揮不想干活”的思想，倡導(dǎo)“自己的活自己干，自己的工資自己掙”的做法。3.2明確責(zé)權(quán)，推進各層級管理規(guī)范高效明確分公司、采油(氣)廠、管理區(qū)權(quán)責(zé)定位。分公司重點突出宏觀管控、政策調(diào)控、風(fēng)險防控職能，主要是抓采油(氣)廠管不了、管不好的事情。采油(氣)廠重點突出經(jīng)營管理職能，主要是理順內(nèi)部生產(chǎn)和市場關(guān)系，建立以管理區(qū)為核心的經(jīng)營機制。管理區(qū)重點突出油藏經(jīng)營管理責(zé)任主體地位，強化油藏經(jīng)營管理的決策權(quán)。明確各級職責(zé)的同時促進責(zé)權(quán)利的對等。讓各層級在油公司體制機制建設(shè)過程中增強責(zé)任感，特別是要給予各管理區(qū)更大的經(jīng)營自主權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、物資采購權(quán)等，增強管理區(qū)經(jīng)濟主體責(zé)任，增加工作的主動性。3.3下放經(jīng)營自主權(quán)，增強承包單位生產(chǎn)經(jīng)營積極性明確承包經(jīng)營的范圍和方式。結(jié)合中國石化擴大經(jīng)營自主權(quán)方案要求，打破常規(guī)，修改相關(guān)制度，按照一廠一策、一個單位一策的方式，賦予承包單位權(quán)力、政策，確定承包經(jīng)營方案。明確權(quán)力責(zé)任，做好承包經(jīng)營風(fēng)險管控。把可以下放的權(quán)力下放到基層，把已經(jīng)下放的權(quán)力下放到位，減少審查審批環(huán)節(jié)，注重指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和服務(wù)，降低運行成本，增強承包單位自主管理能力，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，提高工作效率，激發(fā)外闖市場動力。3.4結(jié)合“三項制度”改革，優(yōu)化人力資源配置結(jié)合“三項制度”改革，暢通各類人才成長通道。進一步調(diào)整精簡機構(gòu)設(shè)置，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，簡化工作程序，堅持小機關(guān)、大服務(wù)原則，優(yōu)化處室、科室機構(gòu)設(shè)置，合并分公司機關(guān)處室和專業(yè)化單位，進一步盤活人力資源存量。優(yōu)化人員運作流程，建立人力資源一體化統(tǒng)籌配置平臺。進一步打破單位之間的用工壁壘，完善配套政策，及時發(fā)布人力資源供需信息，顯現(xiàn)富余人員。各單位可以根據(jù)分公司核定的用工總量在內(nèi)部雙向選擇、自主招聘人員。4結(jié)束語持續(xù)推進油公司體制機制建設(shè)是深