管理學(xué)原理第五版(周三多)第八章-組織

第八章組織設(shè)計(jì)

1通過計(jì)劃活動，管理者明確了組織所要達(dá)到的目標(biāo)，并安排了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，單僅此還不足以使這些目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。人們還必須在此基礎(chǔ)上，對包括人、財(cái)、物和信息在內(nèi)的各種資源在一定空間和時間范圍內(nèi)進(jìn)行有效的配置，明確組織中的每個職位所起的作用以及職位間的相互關(guān)系，建立一種既有分工、又有協(xié)作的集體活動的結(jié)構(gòu)。設(shè)計(jì)和維持這種結(jié)構(gòu)的工作就是管理的組織職能所要承擔(dān)的任務(wù)。2主要內(nèi)容第一節(jié)

組織與組織設(shè)計(jì)

第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式第四節(jié)組織的層級化3第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)當(dāng)一個人所作的工作量增加到一個人不能處理事，就需要找別的人，把工作分給他們做；如果工作不斷增加，原先被找的人又需要找別的人，把工作分給他們做。這樣不斷的進(jìn)行下去，便產(chǎn)生了對人員進(jìn)行組織的需要，即將各項(xiàng)工作分派給不同的人員建立組織體系，明確各部門和個人的責(zé)任、權(quán)利。調(diào)動群體內(nèi)每個成員的積極性，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述（一）組織職能的概念（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則（三）組織設(shè)計(jì)的影響因素5（一）組織職能的概念1、組織的雙重涵義。從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實(shí)體。從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與活動進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動。2、組織職能的概念。從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。6（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則

組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)：是對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織結(jié)構(gòu)：指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織設(shè)計(jì)要完成以下三個步驟的工作

1.職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析

2.部門設(shè)計(jì)

3.層級設(shè)計(jì)7（二）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與原則組織設(shè)計(jì)的原則：

p167①專業(yè)化分工原則：是組織設(shè)計(jì)的基本原則。組織設(shè)計(jì)就是對管理人員的管理勞動進(jìn)行分工。②統(tǒng)一指揮原則：每位下屬應(yīng)該有一個并且僅有一個上級③控制幅度原則：一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮的下屬人數(shù)應(yīng)該有一個有效的控制限度。(因?yàn)楫?dāng)直接向一位上級報(bào)告的下級人數(shù)呈算數(shù)級數(shù)增加時，上級需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)會呈幾何級數(shù)增加)④權(quán)責(zé)對等原則⑤柔性經(jīng)濟(jì)原則：組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外的環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動的。8格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

法國管理顧問格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關(guān)系后提出一個數(shù)學(xué)模型，用來計(jì)算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)。格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關(guān)系：（1）直接的單一關(guān)系（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系（3）交叉關(guān)系9（1）直接的單一關(guān)系即上司直接地，個別地與他的直接下屬發(fā)生關(guān)系。例如：如果A有三個下屬B、C、D，那么就有三個直接的單一關(guān)系，包括：AB、AC、AD。10（2）直接的多數(shù)（組合）關(guān)系指存在于上司與下屬之間的各種可能。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。11（3）交叉關(guān)系即下屬彼此打交道的聯(lián)系。例如：如果A有三個下屬，他們的關(guān)系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC12

通過對三種上下級關(guān)系理論的分析，格拉丘納斯認(rèn)為，管理寬度的算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。據(jù)此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計(jì)算上下級人際關(guān)系數(shù)目的經(jīng)驗(yàn)公式：

C=C：可能存在的人際關(guān)系數(shù)

N：管理寬度13

格拉丘納斯的這個公式?jīng)]有涉及上下級關(guān)系發(fā)生的頻次和密度，因而它的實(shí)用性受到了一定的限制。對一個主管人員來說，相互關(guān)系所發(fā)生的頻次和密度也應(yīng)是在確定下屬人數(shù)時所考慮的重要因素。

123456789101112不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系數(shù)161844100222490108023765210113742470823596021314（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響環(huán)境的變化要求采用有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略的影響隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也必須隨之變化。技術(shù)的影響任何組織都需要采用某種技術(shù)，技術(shù)是決定組織結(jié)構(gòu)的重要因素。不同的生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)致企業(yè)不同的生產(chǎn)方式，如單件生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)，其組織結(jié)構(gòu)也必然不同。組織規(guī)模的影響大型組織要求比小型組織具有更高程度的專業(yè)化分工和橫向縱向的分化。生命周期的影響

創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段151.環(huán)境的影響：

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效;有機(jī)式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。當(dāng)前的全球競爭的不斷加劇，都給管理者在吸引顧客、提高效率和效益上施加了更大的壓力，迫使管理者尋找各種方式來構(gòu)造組織，如通過授權(quán)和自我管理的團(tuán)隊(duì)，將組織改造得更加精干、快速和靈活。16機(jī)械式組織

另一個別名是“官僚行政組織”。作為綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，它是一種高度復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化的組織。這種組織在嚴(yán)格保持著一條職權(quán)層級鏈的同時，還保持著十分窄的管理跨度。所以，被許多人稱作是非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這種組織特別重視專業(yè)化優(yōu)勢，對分工有著高度的信任感。同時，它特別強(qiáng)調(diào)規(guī)則、條例和正規(guī)化的功能。17有機(jī)式組織

是一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的組織。一方面，它保持著較寬的管理跨度，以層次少、扁平式的結(jié)構(gòu)使員工能夠?qū)栴}做出迅速反應(yīng)，另一方面，作為一種松散的結(jié)構(gòu)，不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例。所以，它所關(guān)注的是人性化和團(tuán)隊(duì)合作。18機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)式結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作(縱向的和橫向的)不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)192.戰(zhàn)略的影響：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。

20(1)“保守型戰(zhàn)略”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為，企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。具體表現(xiàn)如下

a：實(shí)行以嚴(yán)格分工為特征的組織結(jié)構(gòu)

b：高度的集權(quán)控制

c：規(guī)范化的規(guī)章和程序

d：以成本和效率為中心的嚴(yán)格的計(jì)劃體制

e：生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中，特別是在高層管理中占重要地位

f：信息溝通以縱向?yàn)橹?1(2)“選擇風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略”的領(lǐng)導(dǎo)則可能認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存

組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

a：規(guī)范化較低的組織結(jié)構(gòu)

b：分權(quán)的控制

c：計(jì)劃較廣泛而靈活

d：信息的溝通以橫向?yàn)橹?/p>

e：高層管理主要由市場營銷專家和產(chǎn)品開發(fā)研究專家支配

22(3)“分析型戰(zhàn)略”介于前兩者之間

它力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，所以其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兼具有剛性和柔性的特征

公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無意義。233.技術(shù)的影響：

任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計(jì)就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。24生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響

Woodward把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。她的研究結(jié)論是：一個組織的技術(shù)性質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素。單件小批量生產(chǎn)和連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，而大量生產(chǎn)企業(yè)與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相匹配，則是最為有效的。25組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術(shù)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的比例規(guī)范化的程序集權(quán)化程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的26信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響

如今，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，以及應(yīng)用自我管理團(tuán)隊(duì)推動創(chuàng)新、提高質(zhì)量和降低成本的趨勢，許多組織正在嘗試使它們的組織更加精干、靈活，以利用復(fù)雜技術(shù)的價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。27佩羅（CharlesPerrow）的研究：佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對組織理論研究的一大貢獻(xiàn)。

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佩羅提出，組織中每一個部門都是由專門技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受兩個方面的影響：工作的多變性和可分析性。所謂工作的多變性是指技術(shù)在工作過程中發(fā)生意外變化的概率的情況；可分析性是指技術(shù)在工作過程中可被分析的難易程度。

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佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。304.規(guī)模的影響：

組織規(guī)模對其結(jié)構(gòu)有明顯的影響。大型組織會提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。這種影響不是線性關(guān)系的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響隨著規(guī)模的增大在逐漸減弱。31大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別：①規(guī)范化程度：由小到大，規(guī)范化程度提高②集權(quán)化程度：組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化③復(fù)雜化程度：由小到大，復(fù)雜化程度提高④人員結(jié)構(gòu)的比率。管理人員與一般員工之間的比例應(yīng)當(dāng)是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者會逐漸增多，這是要十分警惕的。32帕金森定律

英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森用英國海軍部人員統(tǒng)計(jì)證明：1914年皇家海軍官兵14.6萬人，而基地的行政官員、辦事員3249人，到1928年，官兵降為10萬人，但基地的行政官員、辦事員卻增加到4558人，增加40%。33

帕金森通過長期調(diào)查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)一書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒适гS多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。34

帕金森舉例說：當(dāng)官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當(dāng)他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當(dāng)C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。當(dāng)然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責(zé)，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設(shè)法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項(xiàng)不需要認(rèn)真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……355.組織生命周期的影響創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段每個階段都由兩個時期組成：組織的穩(wěn)態(tài)發(fā)展時期——結(jié)構(gòu)與活動比較穩(wěn)定組織的變革時期——組織結(jié)構(gòu)與活動不相適應(yīng)必須變革以適應(yīng)內(nèi)外部變化使組織保持適應(yīng)性36第二節(jié)組織的部門化（一）部門劃分的基本原則（二）部門劃分的方法37

所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。38

（一）部門劃分的原則

要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務(wù)活動，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

3、精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則39

1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織活動落實(shí)到每一個具體的部門和崗位上去，確保“事事有人做”。另外，組織中的每一項(xiàng)活動終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計(jì)就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”。

保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝任的工作”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一步調(diào)整和再設(shè)計(jì)組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應(yīng)的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效地整合和優(yōu)化。40

2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典的管理理論強(qiáng)調(diào)分工是效率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計(jì)中，必須要對每一個部門、每一個崗位進(jìn)行必要的工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的組合。41

3、精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則

部門精簡高效是每一個部門設(shè)計(jì)者所追求的理想效果，作為一項(xiàng)基本的原則應(yīng)當(dāng)貫徹在部門設(shè)計(jì)的每一個階段和每一項(xiàng)活動過程中。按照這一原則要求，部門設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標(biāo)與組織整體效率目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計(jì)應(yīng)在保證組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務(wù)充裕飽滿，部門活動緊密有序。42組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)協(xié)調(diào)。（二）部門劃分的方法43

1）職能劃分

2）產(chǎn)品劃分

3）地區(qū)劃分

4）顧客劃分

5）時間劃分

6）人數(shù)劃分

7）工藝劃分441）按照職能劃分某制造工廠按職能劃分的部門工廠經(jīng)理銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理45含義：是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)等部門。優(yōu)點(diǎn)：職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流

局限性：不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不于高級管理人才的培養(yǎng)。由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)462）按照產(chǎn)品劃分

制造營銷總裁制造營銷副總裁----燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷47含義：是以業(yè)務(wù)活動的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來劃分企業(yè)活動的方法。優(yōu)勢：能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：要有多個人去管理各個產(chǎn)品部影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加

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例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等。493）按照地域劃分銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任根據(jù)地理因素設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門的經(jīng)理。50優(yōu)點(diǎn)：了解當(dāng)?shù)厍闆r，對市場快速反應(yīng)；調(diào)動人員積極性、充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少外派成本。缺點(diǎn)：需要大量綜合管理人才；較難控制；可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本高。514）按照顧客劃分銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理52含義：是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點(diǎn)：了解顧客需求，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；有效地發(fā)揮自已的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)：各部門之間的競爭，可能造成各種專業(yè)設(shè)備和人員利用率不高；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法隨時都能明確顧客的需求分類，結(jié)果造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足。53家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機(jī)構(gòu)中的正規(guī)都、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門的實(shí)例。545）按照過程或設(shè)備劃分工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理55含義：是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理；對市場需求能快速反應(yīng)；容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；便于管理、培訓(xùn)，容易產(chǎn)生較為明顯的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。缺點(diǎn)：銜接配合困難；部門利益難以協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理者。56如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設(shè)備來劃分的。機(jī)械廠中的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作(生產(chǎn))過程的工藝階段來設(shè)置的。576）按照時間劃分生產(chǎn)總經(jīng)理上午時段生產(chǎn)經(jīng)理（6-12點(diǎn)）下午時段生產(chǎn)經(jīng)理（12-18點(diǎn)）晚間生產(chǎn)經(jīng)理（18-24點(diǎn)）零晨生產(chǎn)經(jīng)理（0-6點(diǎn)）587）按照人數(shù)劃分班長組長1組長2組長3組長459這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，劃歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，因此并不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。這種部門劃分方式考慮的是做工作的人數(shù)、時間和地點(diǎn)，而不管這些人做什么和如何做這些工作的內(nèi)容和方法。60第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織61(一)直線制

1、定義

直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。它是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。

圖：直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長622、特點(diǎn)：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；每個人只能向一位直接上級報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。3、優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。4、主要缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象,所有的管理職能都集中由一個人來承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。

5、適用范圍：這種結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況下才適用。

63(二)職能制1、定義：這是以工作方法和技能作為部門劃分依據(jù)的一種組織結(jié)構(gòu)。2、特點(diǎn)：通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類結(jié)合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。它有利于最高管理者作出統(tǒng)一的決策。圖：職能型組織結(jié)構(gòu)廠長科室科室車間主任職能組車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組643、優(yōu)點(diǎn)：

a.具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；

b.由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)；

c.可以降低管理費(fèi)用。4、主要缺點(diǎn)：

a.由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；

b.各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；一c.在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；

d.強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面的管理人才。

5、適用范圍：上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。65（三）直線——職能制1、定義：

直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。它是把軍隊(duì)式的直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來形成的。圖：直線職能型組織結(jié)構(gòu)

廠長科室科室車間主任職能組車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組662、特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。3、優(yōu)點(diǎn)：

它既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能型發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。因而這種組織結(jié)構(gòu)能夠做到集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、物力和財(cái)力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，分工清楚，使整個組織有較高的穩(wěn)定性。674、缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；由于分工細(xì)，規(guī)章多，信息傳遞路線長，使整個系統(tǒng)的適應(yīng)性降低。5、適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。68（四）事業(yè)部制1、事業(yè)部制

亦稱“M型”組織，它以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來進(jìn)行部門的劃分和組合。在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：

主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。該結(jié)構(gòu)具備三個要素：

獨(dú)立的利益、獨(dú)立的市場、獨(dú)立的自主權(quán)。

2、特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。69公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠A工廠B工廠C工廠D工廠E工廠F工廠G工廠H工廠I圖：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)703、優(yōu)點(diǎn)：

a.提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；

b.有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策；

c.有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才；

d.各事業(yè)部之間有比較和競爭，可以克服組織的僵化和官僚化，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性;e.便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水線作業(yè)和自動線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。714、主要缺點(diǎn)：

a.每個事業(yè)部都有完備的職能部門，增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加；

b.各部門獨(dú)立經(jīng)營，部門協(xié)調(diào)性差，各事業(yè)部往往從本位主義出發(fā)，相互之間的支持與協(xié)調(diào)比較困難，限制了組織資源的共享，因而可能影響到組織長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、適用范圍：在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。72總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)73區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)74（五）矩陣制

1、定義：

它是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組752、特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)3、優(yōu)點(diǎn)：

a.將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；

b.它具有較強(qiáng)的機(jī)動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應(yīng)性；

c.把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起,有利于發(fā)揮技術(shù)人員的潛力，有利于攻克復(fù)雜的技術(shù)難題；

d.有利于資源在不同產(chǎn)品之間靈活分配。

76

4、主要缺點(diǎn)：

a.穩(wěn)定性差；在資源管理方面存在復(fù)雜性；

b.組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間就有可能會發(fā)生矛盾；

c.組織中成員實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。

5、適用范圍：適合在需要對環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè)中使用。77經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗(yàn)師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)78

“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”是一種目前流行的、新的組織形式。它是指這樣一個小的核心組織，它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)型組織79網(wǎng)絡(luò)型組織(NetworkStructure):經(jīng)理小組獨(dú)立的研發(fā)公司中國的工廠代理銷售商廣告代理80優(yōu)點(diǎn)：具有更大的柔性和靈活性；結(jié)構(gòu)簡單、精練；組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率更高。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的可控性太差。首先，網(wǎng)絡(luò)組織的有效動作是靠與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)的，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將處于很被動的境地。其次，由于項(xiàng)目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而，員工的組織忠誠度也比較低。

81傳統(tǒng)組織模式與網(wǎng)絡(luò)組織模式的比較

傳統(tǒng)組織模式網(wǎng)絡(luò)組織模式個人的職位/工作是組織的基本單位團(tuán)隊(duì)是基本單位與環(huán)境的關(guān)系由專門的“越界者”處理與環(huán)境結(jié)成緊密的網(wǎng)絡(luò)信息縱向流動信息橫向和縱向流動決策向下傳遞，信息向上流動決策在信息所在地做出高聳（管理層次多）扁平（管理層次少）強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時和長工時靈活的工作日，兼職很常見標(biāo)準(zhǔn)化的評價和獎勵系統(tǒng)適宜的評價和獎勵系統(tǒng)專門化和被聚焦的個體專門化和被聚焦的組織按照所在地的國家來定義環(huán)境環(huán)境被看作是全球性的82第四節(jié)組織的層級化

沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率！返回83一、管理幅度與組織的層級化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一是劃分組織層次，解決組織的縱向結(jié)構(gòu)問題。（一）組織結(jié)構(gòu)的層次劃分管理層次：

是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。

84各管理層的職能可用“安東尼結(jié)構(gòu)”來加以說明。這是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)，它把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層85

管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心問題是否上馬什么時候上馬怎么上馬怎么干好時間幅度3~5年半年~2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不肯定和冒險(xiǎn)程度高中低表：經(jīng)營管理層次

86（二）管理幅度的設(shè)計(jì)管理幅度：管理幅度也稱管理寬度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（一名管理者直接管理下級的人數(shù)）。

87管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：1.管理者和被管理者的工作能力管理者和被管理者的工作能力強(qiáng)，管理的幅度便可以適當(dāng)寬些。2.工作內(nèi)容和性質(zhì)a.主管所處的管理層次

越接近組織高層，管理幅度越小。

b.下屬工作的相似性

下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)越相近，管理幅度越大。

c.計(jì)劃的完善程度

計(jì)劃的完善程度越高，管理幅度越大。

d.非管理事物的多少主管處理的非管理事物越多，管理幅度越小。883.工作條件a.助手的配備情況

主管配備必要的助手，其管理幅度可適當(dāng)增加。

b.信息手段的配備情況主管能夠利用先進(jìn)的技術(shù)去收集、處理和了解下屬的工作情況，其管理幅度可適當(dāng)增加。c.工作地點(diǎn)的相近性下屬的工作地點(diǎn)越分散，主管的有效管理幅度越小。4.工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。

89（三）管理幅度與組織層級的互動性組織規(guī)模一定的情況下，

管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。1416642561024409618645124096

12組3織4層5次67組織總?cè)藬?shù)：4096管理幅度：4管理人員：1396管理幅度：8管理人員：58590組織的錐形式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)1、扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)，就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。⑴優(yōu)點(diǎn)：扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。⑵缺點(diǎn)：由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)地困難。

912、錐形式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；分工細(xì)致、權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。⑵缺點(diǎn)：層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管人員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策與計(jì)劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂。同時由于管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。92二、層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題：

集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征

MaxWebber:《社會和經(jīng)濟(jì)組織理論》：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰?！?3權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)（管理者具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響力

）個人影響權(quán)（指個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力

）懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，由管理者在組織中地位所決定的影響力，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)，實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力

與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)94職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。職權(quán)不完全等同于權(quán)力。權(quán)力是一個人所具有的引導(dǎo)或影響他人態(tài)度和行為的能力，通常被描述為組織中人與人之間的關(guān)系。職權(quán)則是組織中管理者權(quán)力的主要成份，它根本上是由管理職位來決定的。這就意味著職權(quán)并不是取決于管理者的個人因素或被管理者的因素，但職權(quán)行使的效果有賴于這兩個方面的諸多因素例如管理者的素質(zhì)、被管理者的態(tài)度和能力等。1.職權(quán)952.組織職權(quán)的基本特征組織職權(quán)具有一些基本特征：（1）它是一種制度化了的權(quán)力，是建立在法律基礎(chǔ)上的。（2）職權(quán)與相應(yīng)的職責(zé)和義務(wù)對等的。（3）職權(quán)具有強(qiáng)制性，它賦予管理者通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。這些特征是職權(quán)有效行使的保證。963.職權(quán)分類職權(quán)分為三種：

直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)直線職權(quán)

直線職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。97參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是參謀所擁有包括提供咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。參謀有個人和專業(yè)之分，前者即參謀人員，后者常為一個獨(dú)立的組織或部門，就是一般的“智囊團(tuán)”、“顧問班子”。98職能職權(quán)

職能職權(quán)是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。99直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系

——“參謀建議、直線指揮”。發(fā)揮參謀作用時要注意：參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議直線主管不為參謀左右

參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但最終應(yīng)自己決策。

100（二）組織層級設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)

1.集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征2.組織中集權(quán)傾向3.分權(quán)的影響因素4.分權(quán)的途徑1011.集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（1）集權(quán)與分權(quán)