《X醫(yī)療設(shè)備公司采購與供應(yīng)管理存在的問題及完善對策研究》10000字（論文）

第一章緒論在這個飛速發(fā)展的時代，似乎人們已經(jīng)習(xí)慣快節(jié)奏的生活，隨著社會生活節(jié)奏的加快，越來越多的人變得追求速度，變得急躁和容易生氣，研究發(fā)現(xiàn)，在得癌癥得群體中，有70%左右的人性格比較急躁，經(jīng)常生氣，因此有人認(rèn)為經(jīng)常生氣的人的病的幾率更高！據(jù)世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計;我國心腦血管疾病的現(xiàn)狀：每年有300萬人因心腦血管疾病而猝死，700萬人因腦猝中而癱瘓在床，生活無法自理,永久性殘疾；隨著現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)的高速發(fā)展，越來越多的疾病是可以有效的預(yù)防和治療的，但是昂貴的醫(yī)療費用也是一般家庭難以承受的，為了維護(hù)消費者的權(quán)益，作為醫(yī)療器械生產(chǎn)加工商，我們既要嚴(yán)控質(zhì)量，也要做好有效的成本管理，確保以性價比最高的產(chǎn)品來保證患者的利益，那么企業(yè)在質(zhì)量至上后做到的就是有效的成本管理，以保證企業(yè)的發(fā)展需求。那么采購與供應(yīng)管理在企業(yè)中就起著至關(guān)重要的作用；如何做好物料的采購管理，按照采購計劃及時充足的補(bǔ)充原料，如何做好加強(qiáng)對供應(yīng)商的審核與評估管理，并且需要以最低的采購物流成本完成這一環(huán)節(jié),從而使企業(yè)的生產(chǎn)成本整體降低，質(zhì)量風(fēng)險可控，海外進(jìn)出口物料能如期送貨，企業(yè)采購管理是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達(dá)到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標(biāo)。第二章理論基礎(chǔ)2.1供應(yīng)鏈管理一般來說，供應(yīng)鏈管理涵蓋供應(yīng)管理和描述采購流程的整個價值鏈，這些流程最終用于原材料開采。狹義供應(yīng)鏈管理是指將組織內(nèi)不同職能領(lǐng)域的物流進(jìn)行整合，并通過制造商和分銷商直接加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商與最終客戶之間關(guān)系的過程。供應(yīng)鏈管理是有效的公司管理，體現(xiàn)了整個業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略優(yōu)化。這種整合使制造商、零售商、供應(yīng)商的效率得到了優(yōu)化，使生產(chǎn)商能夠生產(chǎn)和銷售適當(dāng)數(shù)量、適當(dāng)質(zhì)量、適當(dāng)?shù)攸c和最佳成本。隨著時間的推移，企業(yè)間的競爭變得越來越激烈。原因在于快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和急劇變化的工業(yè)環(huán)境。公司不外包非核心業(yè)務(wù)，專注于公司核心競爭力的提升。由于這種有效的合作，提高了公司的有效性和整體效率。如此，公司可以發(fā)展得越來越快。這提高了公司創(chuàng)新產(chǎn)品、響應(yīng)客戶、適應(yīng)新環(huán)境、管理風(fēng)險的能力。在這種情況下，供應(yīng)鏈管理是以一種需要時間的方式產(chǎn)生的，它理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀橐环N新的管理技術(shù)和模式。通常，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€功能性的網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)。它是一種向消費者發(fā)送產(chǎn)品的綜合功能鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上是一種集成的思想和方法。管理者必須運用多種管理方法將供應(yīng)鏈中的信息流、資金流、業(yè)務(wù)流、物流聯(lián)系起來，以了解每個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，并盡最大努力實現(xiàn)互操作性結(jié)果。其中，信息流是指為保證信息共享，每個節(jié)點的信息流。資本流動是資本所有權(quán)變動引起的資本流動過程。包括付款條件和信用條件。2.2采購的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈視角下，企業(yè)采購模式有了新的變更。開始重視管理外部供應(yīng)商，努力保持長期穩(wěn)定的合作，提供應(yīng)有的培訓(xùn)和信息支持，保持和提高供應(yīng)商質(zhì)量。控制采購過程的質(zhì)量，能夠提高供應(yīng)商的能力，協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃與內(nèi)容。根據(jù)公司自身情況擇優(yōu)供應(yīng)商數(shù)量，同時，在供應(yīng)鏈管理的背景下，訂貨過程中采購部門必須根據(jù)生產(chǎn)訂單快速降低倉儲成本，提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率，從普通銷售到合作銷售。在基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購中，供應(yīng)商和買家共享數(shù)據(jù)[9]。在采購過程中，供應(yīng)商和需求降低了風(fēng)險和成本。參與廠商生產(chǎn)過程，觀察供應(yīng)產(chǎn)品的效用效果，總結(jié)建議和意見，討論配送產(chǎn)品的物流和質(zhì)量。供應(yīng)商和需求之間的合作有效地避免了許多不必要的程序和談判，并降低了交易成本。并且創(chuàng)造及時購買的機(jī)會；建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為解決相關(guān)問題創(chuàng)造了條件，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以減少需求和需求發(fā)生不可預(yù)測變化的風(fēng)險降低采購成本。信息共享可以減少信息不對稱造成的成本損失。在有關(guān)庫存問題方面，供應(yīng)鏈管理模式由買方和供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，采購決策透明，有效地減少信息不對稱的問題，消除交付過程和組織障礙，并為在恰當(dāng)?shù)臅r間執(zhí)行采購創(chuàng)造基礎(chǔ)。2.3供應(yīng)商管理大多數(shù)運營商可以決定公司的生產(chǎn)成本和品牌質(zhì)量，供應(yīng)商是否能夠充分配合供應(yīng)鏈的運營十分關(guān)鍵。供應(yīng)商管理是指理解、目標(biāo)選擇、質(zhì)量價值和質(zhì)量控制，以及供應(yīng)商所有方面的供應(yīng)商控制。由于我們處在一個現(xiàn)代激烈的競爭環(huán)境中，我們主要提倡合作競爭和雙贏模式。第三章X醫(yī)療供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及分析3.1X醫(yī)療介紹X醫(yī)療專業(yè)從事醫(yī)療器械產(chǎn)品研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)的綜合集成商。公司主要業(yè)務(wù)是手術(shù)室設(shè)備、醫(yī)用保健產(chǎn)品、齒科材料、醫(yī)用耗材；主要產(chǎn)品有無影燈、手術(shù)床、呼吸機(jī)、麻醉機(jī)、血壓計、口腔義齒、印模材料、口腔用鋼、靜脈留置針、輸卵管導(dǎo)管等。3.2X醫(yī)療采購管理現(xiàn)狀采購部門共29人。主要職責(zé)是采購、儲存和分發(fā)自動售貨機(jī)所需的原材料、零件和其他材料。采購管理的現(xiàn)狀由以下幾點構(gòu)成：圖3.2顯示了采購部門的人員組織。具體分工和責(zé)任如下。（1）采購計劃科采購計劃科下設(shè)科長1人，核價的工程師2人，采購開發(fā)2人，計劃員2人；主要職能負(fù)責(zé)核價、開發(fā)和計劃下單。（2）采購執(zhí)行科采購執(zhí)行科采購跟單員6人員，供應(yīng)商管理2人，來料檢驗5人；主要職能負(fù)責(zé)采購進(jìn)度跟單，供應(yīng)商交期和質(zhì)量管理，包括下訂單、跟蹤交貨日期、跟蹤和確認(rèn)質(zhì)量或其他問題、現(xiàn)場監(jiān)督供應(yīng)商、與供應(yīng)商對賬和付款、供應(yīng)商績效評估等。采購部20人中男女比例為4：6；32至38歲的人口比例為65%；40%擁有學(xué)士學(xué)位或以上，50%擁有大學(xué)學(xué)位或以上；從事采購10年以上人員5人，占25%；5人從事采購工作3-5年，占25%；從事采購工作5年以下人員10人，占50%。（3）新供應(yīng)商開發(fā)及評價（采購計劃科流程）采購部門在新產(chǎn)品技術(shù)圖紙發(fā)布前，應(yīng)該做好規(guī)劃，采購工程師通過網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)介紹等渠道尋找能夠生產(chǎn)物料的供應(yīng)商。通過事先了解供應(yīng)商并與三家供應(yīng)商進(jìn)行價格比較，確定1-2家合格候選供應(yīng)商。（4）采購倉儲管理X醫(yī)療在近三年來倉儲成本和庫存產(chǎn)品的變化數(shù)據(jù)，由于近三年來公司的存貨產(chǎn)品持續(xù)累積，導(dǎo)致公司的倉儲管理費用逐年遞增，然而同行業(yè)其他公司在近年來經(jīng)營期間逐漸控制和降低倉儲管理成本，使得公司的市場競爭力持續(xù)下滑。3.3X醫(yī)療供應(yīng)商管理現(xiàn)狀（1）供應(yīng)商數(shù)量及地域分布公司擁有合格供應(yīng)商98家，國外3家，國內(nèi)95家。18個華南地區(qū)、16個東海地區(qū)、8個其他地區(qū)和53家本地供應(yīng)商。有關(guān)更多信息，請參見供應(yīng)商的地理分布圖3.3。80%的供應(yīng)商工作時間超過五年，15%的供應(yīng)商工作時間不到兩年。圖3.1供應(yīng)商區(qū)域布局圖（2）交貨期管理衡量供應(yīng)商供貨能力的重要指標(biāo)是供應(yīng)商的交貨期[13]。根據(jù)生產(chǎn)訂單和生產(chǎn)預(yù)測，買方根據(jù)供應(yīng)商的交貨日期和交貨頻率訂購訂單。供應(yīng)商的交貨日期和時間如表3.1所示。允許8家供應(yīng)商每周滿足交貨時間，并發(fā)現(xiàn)交貨頻率為每天一次。兩個供應(yīng)商每周可滿足交貨時間，交貨頻率為每周一次。69%的交貨期不到一個月，17%的供應(yīng)商采購期超過兩個月。當(dāng)然，交貨日期也會因原材料或不可預(yù)測的原因而改變。為減少庫存資金。表3.1供應(yīng)商交貨期及交貨頻次交貨頻次交貨頻次交貨期1周以下2周以下3周以下1個月以下2個月以下3個月以下5個月以下5個月以上1回/1日81回/3日1回/1周31回/2周7341回/1月101026101511供應(yīng)商比例12%18%13%26%14%15%1%1%當(dāng)前，G公司采購部通常在每年年底對所有與該公司合作的供應(yīng)商的情況進(jìn)行一次集中考核，考核指標(biāo)主要是如何評估與這些方面相關(guān)的服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品價格是否合適、是否按時交貨、是否已接受質(zhì)量認(rèn)可等級。此外，根據(jù)評估結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行分類，具體分類標(biāo)準(zhǔn)如下:A級:交貨時間和產(chǎn)品質(zhì)量完全符合合同，庫存質(zhì)量每年90%以上。B級:產(chǎn)品質(zhì)量合格，偶有延遲到貨，但個別時間不超過7天，每年庫存商品合格率可達(dá)80%。C級:部分產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，但經(jīng)過維修后能滿足有效要求，交貨時間也有所延遲，每年有效庫存份額可達(dá)65%。D級:貨物修理后仍不合格，與貨物的合作中斷，年入庫率低于60%。（3）供應(yīng)商質(zhì)量管理X醫(yī)療目前管理其供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的主要方法是幫助公司的質(zhì)量控制中心對送檢產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查。倘若檢查結(jié)果沒有通過檢驗，采購部與品管部合作，將抽樣調(diào)查結(jié)果通知相關(guān)供應(yīng)商，根據(jù)公司品管部的檢查結(jié)果，供應(yīng)商有義務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的處理。對于檢驗合格的，采購部協(xié)助質(zhì)保部進(jìn)行庫存管理，財務(wù)部按合同付款。（4）與供應(yīng)商之間的溝通當(dāng)前，在產(chǎn)品開發(fā)的早期階段，采購人員必須等到外貿(mào)人員或設(shè)計師設(shè)計好產(chǎn)品后，才可以與供應(yīng)商確認(rèn)樣品，供應(yīng)商安排新的樣品開發(fā)。其次，從監(jiān)控交貨時間的角度來看，采購部與供應(yīng)商的溝通更多的是電話溝通，了解生產(chǎn)進(jìn)度，而沒有實際檢查供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度是否準(zhǔn)確真實，因而供應(yīng)商交貨時間的準(zhǔn)確度不高。第四章采購與供應(yīng)管理存在的問題分析4.1需求采購計劃不合理公司在進(jìn)行需求計劃和采購計劃的制定時，具有一定的盲目性，存在以下問題：首先，采購申請?zhí)岢霾幻鞔_。企業(yè)在生產(chǎn)時制定了采購需求，采購部門根據(jù)采購需求進(jìn)行具體分類，采購部門根據(jù)供應(yīng)商的來源，分別將貨物進(jìn)行種類、數(shù)量、質(zhì)量的規(guī)劃，從而針對性地進(jìn)行采購價格協(xié)商。當(dāng)前X醫(yī)療采購流程的申請不夠明確，提交物資需求時，沒有填寫具體數(shù)量的要求，以至于采購中無法明確貨物的質(zhì)量、以及交貨的時間。其次，采購計劃編制不詳細(xì)。采購計劃編制不夠詳細(xì)，采購部門無法針對生產(chǎn)部門、物資需求部門的訂單進(jìn)行具體的采購計劃，雖然X醫(yī)療采購進(jìn)行了物資需求時間、數(shù)量的要求。但是采購物資數(shù)量與庫存的數(shù)量無法相匹配，從而導(dǎo)致企業(yè)在物資需求與采購中盲目訂購的情況，最終造成商品的擠壓或無法及時供應(yīng)。最后，采購計劃編制不科學(xué)。由于采購計劃管理員根據(jù)需求計劃進(jìn)行匯總，制定采購計劃，提交上報。但是在這一過程中，庫存是實時變化的，采購計劃上報的時候，其內(nèi)容就會有變更。為了避免貨物不足等，采購計劃管理員根據(jù)經(jīng)驗增加采購量，這實際上是大于真實需求的，會造成貨物囤積和成本的增加。4.2采購預(yù)算管理不科學(xué)采購員在具體工作時，首先了解生產(chǎn)部門的具體采購需求，然后向合作的供應(yīng)商進(jìn)行詢價，挑選合適的供應(yīng)商為公司提供產(chǎn)品。供應(yīng)商接到公司提供的采購清單后，在對原材料采購數(shù)量進(jìn)行詳細(xì)了解之后，報給公司合理的原材料采購單價，通過雙方協(xié)商，最終確立較為合適的原材料采購價格。公司在決定采購之前，采購員對所有原材料的性能和質(zhì)量進(jìn)行詳細(xì)的對比和分析，但原材料的質(zhì)量和性能只能由生產(chǎn)部門所決定，這也使得采購員只能擁有下訂單的權(quán)利，而不具備挑選供應(yīng)商的權(quán)利，也就很難具備原材料的議價權(quán)，只能被動接受生產(chǎn)部門提出的采購要求開展相應(yīng)的采購工作，在具體采購過程中，采購員很難詳細(xì)了解生產(chǎn)部門對原材料采購的具體要求，從而很難控制原材料的采購成本和性能等相關(guān)信息，只能依照生產(chǎn)部門的采購要求開展相應(yīng)的采購計劃，這是導(dǎo)致公司成本增加的重要因素。通過分析公司采購管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，公司在采購管理方面存在明顯的不足，公司過于注重原材料的品牌價值，采購部門常年與同一供應(yīng)商開展合作。隨著近年來市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，新的供應(yīng)商持續(xù)涌現(xiàn)，這其中不乏信譽(yù)較好的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，然而公司在近年來經(jīng)營期間只關(guān)注經(jīng)營成本的降低，缺乏對采購成本的足夠重視，沒有對目前產(chǎn)品的市場價格進(jìn)行全面調(diào)查和分析，并且挑選質(zhì)優(yōu)價廉的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，導(dǎo)致公司每年在采購環(huán)節(jié)產(chǎn)生大量的成本支出，公司的經(jīng)營利潤受到一定的影響。4.3公司市場競爭情況的判斷不夠準(zhǔn)確對市場競爭情況的判斷不夠準(zhǔn)確導(dǎo)致X醫(yī)療供應(yīng)困難。在一定的時間范圍內(nèi)，與X醫(yī)療建立合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商數(shù)量并不少，然而隨著時間的推移，一部分供應(yīng)商由于種種主客觀原因，紛紛退出，解除了合作關(guān)系。比如，一家以工裝線生產(chǎn)和加工為主的企業(yè)，在剛剛成立上市的時候，與X醫(yī)療建立起了合作伙伴關(guān)系，專門為X醫(yī)療提供產(chǎn)品和服務(wù)，其產(chǎn)品質(zhì)量較高，深得客戶的好評。但是經(jīng)過一段時間的發(fā)展和創(chuàng)新，主機(jī)廠也與該企業(yè)建立了合作伙伴關(guān)系，奪走了X醫(yī)療的一個主要供應(yīng)渠道，一時之間尚無法尋找到更為合適的供應(yīng)商，最終造成采購成本控制得不到保障。4.4儲存成本過高公司要想取得相對較好的快速發(fā)展，必須努力確保產(chǎn)品能夠按時交貨，以免延遲交貨對客戶產(chǎn)生各種不利的負(fù)面影響。為了確保產(chǎn)品能夠按期交貨，公司需要提前存儲一定的庫存產(chǎn)品，大多公司在產(chǎn)品庫存方面都存在一些問題，產(chǎn)品積存會占用資金流，讓公司資金流動率大幅下降。而且較高的產(chǎn)品庫存會明顯提升公司的倉儲管理費用和其他成本支出，導(dǎo)致公司的經(jīng)營成本逐步提升進(jìn)一步擠壓和降低經(jīng)營利潤，公司的市場競爭力必將受到較大的影響。如果公司的存貨管理能力較低，當(dāng)公司的產(chǎn)品銷量逐漸下滑時，如果公司的流動資金被產(chǎn)品庫存大量占用，就會使得公司的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)各種問題，很容易導(dǎo)致公司出現(xiàn)經(jīng)營不善或者破產(chǎn)倒閉等各種風(fēng)險，這對企業(yè)的長期發(fā)展十分不利。公司產(chǎn)品庫存持續(xù)累積的主要原因在于公司的產(chǎn)品銷售能力逐漸下滑，公司沒有依據(jù)市場需求靈活制定和調(diào)整生產(chǎn)計劃，由于在生產(chǎn)部門和銷售部門之間存在溝通鴻溝，貨物積存現(xiàn)象會比較嚴(yán)重。而且公司的采購計劃制定不合理，沒有依據(jù)市場需求的變化靈活調(diào)整采購方案，導(dǎo)致公司的存貨管理能力逐漸下降，讓公司盈利大幅下降。貨物的高積存量在占用公司資金流的同時，也會增加存儲和維護(hù)的成本。這不僅會降低公司經(jīng)營利潤的獲取能力，還會使得公司的倉儲管理成本持續(xù)提升第五章X醫(yī)療采購與供應(yīng)管理的改進(jìn)策略5.1合理編排需求計劃和采購計劃5.1.1結(jié)合實際編制需求計劃以供應(yīng)鏈采購的需求管理理念為基礎(chǔ)，最初關(guān)注的是公司的供應(yīng)商和物料采購量。結(jié)合kraljic(1986)的采購材料組合方法，我們能夠?qū)ⅰ肮?yīng)風(fēng)險”和“采購對財務(wù)績效的影響”兩個變量結(jié)合起來，得到一個二維的四象限矩陣，參見圖5.1。圖5.1采購物料組合根據(jù)四象限的劃分，在設(shè)定相關(guān)量化標(biāo)準(zhǔn)后，初步將復(fù)雜物料/供應(yīng)商分為四類。不同的供應(yīng)商有不同的相似材料，因此應(yīng)相應(yīng)地采取不同的交貨策略。正如表中的活動分析研究所顯示的，我們應(yīng)該把重點放在杠桿和戰(zhàn)略產(chǎn)品上，同時應(yīng)該努力限制在通用產(chǎn)品上的工作。二八原則建議20%的采購材料供應(yīng)商構(gòu)成總采購量的80%左右。X醫(yī)療物資采購遵循這一原則。公司在物資采購上必須采用組合的方法，按照這種方法，公司必須根據(jù)產(chǎn)品和供應(yīng)商在不同采購市場的地位，分析研究公司在不同采購市場的風(fēng)險水平，以便采取不同的采購策略和支付。付出80%的管理精力只有20%的核心供應(yīng)商/材料能夠更好地確保材料的順利采購和交付。5.1.2依據(jù)需求編制采購計劃根據(jù)時間的長短，采購計劃可分為長期和短期，物資采購計劃也可按需求周期分為月度、季度、年度采購計劃。計算的依據(jù)和原則是基于一個牽引系統(tǒng)的原理，最明智的是根據(jù)實際使用需要制定合理的采購計劃，既能及時規(guī)避風(fēng)險，又能降低利息風(fēng)險導(dǎo)致的損失；總體構(gòu)成的總體構(gòu)成具有正向激勵作用，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。物資采購計劃的核心是以消耗需求計劃為基礎(chǔ)的，但要從以下三個角度來考察：(1)根據(jù)前期材料消耗的歷史情況和需求計劃，進(jìn)行統(tǒng)計分析，擬定需生產(chǎn)和發(fā)放的型號、規(guī)格、數(shù)量、品種、名稱。(2)看存量，存量少就多進(jìn)，存量多就少進(jìn)。如果資金充裕，可以適當(dāng)增加戰(zhàn)略物資。普通無風(fēng)險物料可以通過減少庫存來降低倉儲成本。(3)基于目前的市場情況，做一些適當(dāng)?shù)母淖儯缟厦嫣岬降牟牧隙倘?，需要對采購計劃進(jìn)行具體的調(diào)整。5.2完善采購預(yù)算管理5.2.1調(diào)整授權(quán)審批權(quán)限設(shè)置管理采購預(yù)算涉及許多流程。每個階段都要經(jīng)過相應(yīng)部門的批準(zhǔn)，程序繁多而復(fù)雜。此外，X醫(yī)療的職能管理部門有不同的要求，例如，財務(wù)部門希望管理現(xiàn)金流和延遲付款期限，但采購部門不想計算時間成本等，導(dǎo)致冗長的收購審批流程。這一矛盾要求有效縮短采購流程，以提高效率:首先，鑒于數(shù)個分區(qū)的審批工作重復(fù)，應(yīng)根據(jù)每個分區(qū)不同的行政工作和業(yè)務(wù)處理要求，明確有關(guān)分區(qū)的審批權(quán)限和范圍，以避免同樣的業(yè)務(wù)出現(xiàn)九龍治水的情況。其次是簡化X醫(yī)療采購流程中的節(jié)點。比如采購資金到賬的節(jié)點，初始流程需要審計部門先審批，然后出納可以通過財務(wù)部會計部門、負(fù)責(zé)融資的會計等進(jìn)行支付。這一流程長且重復(fù)，工作效率低，簡化后，財務(wù)部直接驗收原材料，根據(jù)原材料接收明細(xì)，直接安排現(xiàn)金付款，使審批流程顯著縮短。5.2.2加強(qiáng)各部門的溝通與協(xié)調(diào)X醫(yī)療的采購預(yù)算業(yè)務(wù)包括廣泛的相關(guān)部門。就采購預(yù)算的有效管理而言，這是部門間合作以及有效溝通和信息共享的一個組成部分，以便充分利用監(jiān)督職能。比如X醫(yī)療可以加強(qiáng)采購部門和財務(wù)部門的合作。采購部將大部分的資金預(yù)算信息傳遞給財務(wù)部，財務(wù)部的資金預(yù)算可以對采購部起到一定的控制作用，避免采購部傲慢或暗箱操作。同時，X醫(yī)療還應(yīng)該通過完善ERP系統(tǒng)，建立一個能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)過程中不同部門實時數(shù)據(jù)傳遞的數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)。5.2.3完善預(yù)算考核評價體系要對預(yù)算考核評價體系進(jìn)行完善，首先必須制定科學(xué)的經(jīng)濟(jì)預(yù)算考核指標(biāo)，以有助于提高工作效率和管理水平。在建立財務(wù)預(yù)算評估指標(biāo)時，應(yīng)考慮財務(wù)和其他數(shù)據(jù)，如預(yù)算執(zhí)行的真實性、不同部門預(yù)算報告的及時性等。其次，經(jīng)濟(jì)預(yù)算考核的結(jié)果要與員工的業(yè)績聯(lián)系在一起，進(jìn)行有效的薪酬和懲罰，激發(fā)員工的工作熱情。還必須將集團(tuán)公布的年度目標(biāo)與X醫(yī)療的業(yè)績掛鉤，以便X醫(yī)療能夠有效地實現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)。5.3建立協(xié)同式供應(yīng)商關(guān)系管理體系5.3.1搭建預(yù)選供應(yīng)商平臺預(yù)選供應(yīng)商平臺實際是供應(yīng)商初選，從供應(yīng)商信息庫中按每個采購包選出3-5家與企業(yè)匹配的供應(yīng)商。這個時候選擇的原則是QCDDS，即質(zhì)量控制(QualityAssurance)、成本(Cost)、交貨能力(Delivery)、發(fā)展能力(Development)和服務(wù)水平(Service)。按照QCDDS原則和供應(yīng)商進(jìn)行交流，必要時進(jìn)行實地考察并提出改進(jìn)建議，通過這種方式來培育供應(yīng)商的協(xié)同能力并遴選出初步合格的供應(yīng)商進(jìn)入預(yù)選供應(yīng)商平臺。5.3.2形成合作供應(yīng)商目錄供應(yīng)商目錄是在具體采購物料供應(yīng)商選擇的基礎(chǔ)上形成的，供應(yīng)商選擇的重點是科學(xué)地將買賣雙方匹配起來，以滿足企業(yè)的需求。立足X醫(yī)療的實際情況并結(jié)合相關(guān)理論，本文認(rèn)為應(yīng)從供應(yīng)商現(xiàn)有狀況及合作關(guān)系兩方面對供應(yīng)商進(jìn)行考量?，F(xiàn)有狀況包括質(zhì)量體系、交貨能力、價格水平、生產(chǎn)加工能力、研發(fā)能力、財務(wù)能力、綜合管理能力等。合作關(guān)系則從雙方的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、信息和資源共享程度等進(jìn)行考量。5.4加強(qiáng)對儲存成本的分析5.4.1改善原材料存儲模式依據(jù)國內(nèi)外文獻(xiàn)和優(yōu)秀案例，能夠?qū)BC分類法應(yīng)用于X醫(yī)療的原材料存儲方法，即著重管理重要材料，對存儲材料進(jìn)行產(chǎn)品分類，實現(xiàn)層次化管理方法。由于X醫(yī)療醫(yī)療器械生產(chǎn)的特殊性，物料可以根據(jù)其重要性分為三類:A、B、C。根據(jù)三種不同的重點、二級和一般庫存管理方法，倉庫人員可以很容易地辨別原材料的性質(zhì)并了解它們。注重控制，實現(xiàn)最佳的效果。與此同時，與醫(yī)療器械生產(chǎn)廠家不間斷生產(chǎn)和季節(jié)性采購的特點相結(jié)合，X醫(yī)療可以利用訂貨點法合理的降低庫存。為了適應(yīng)市場需求的不斷變化，X醫(yī)療設(shè)立了一定的應(yīng)急庫存作為儲備，以避免由于某些原因的訂貨過程以及由于X醫(yī)療需求的隨機(jī)性而造成的延誤，當(dāng)這種應(yīng)急庫存低于一定數(shù)量時，就會發(fā)出訂貨要求。訂購點是一個安全倉庫監(jiān)控和警告點，訂購點的采購部門在這里下訂單。參見下圖5.2。圖5.2訂貨點采購在采購訂單點時，X醫(yī)療應(yīng)該重點管理訂單量和時間。第一個是每個訂單的批量，第二個是訂購點。從訂購點購買有兩種方式:一種是定量訂購，即預(yù)先確定訂購數(shù)量和訂購點，當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存小于訂購點時，進(jìn)行補(bǔ)充。第二種是常規(guī)訂單，它預(yù)先定義訂單周期，然后定期進(jìn)行庫存檢查和訂單通知。每個訂單的批量根據(jù)需求而變化。簡而言之，X醫(yī)療可以根據(jù)板塊的特點和X醫(yī)療的實際情況，科學(xué)地選擇原材料的存儲方式，既能夠使X醫(yī)療的資產(chǎn)盤活，又能管理采購成本，設(shè)定可持續(xù)發(fā)展的方向。5.4.2建立系統(tǒng)的庫存管理體系X醫(yī)療應(yīng)對采購物資的采購和儲存程序進(jìn)行完善，隨時對庫存物資進(jìn)行盤點，完善庫存出庫管理，分別存放和管理，充分了解庫存物資的消耗和資金的使用情況，建立系統(tǒng)的庫存管理系統(tǒng)，避免物資擁擠或報廢，降低庫存和采購運輸成本。(1)做好入庫管理X醫(yī)療應(yīng)該管理一定數(shù)量的存儲。在儲存過程中，財務(wù)部、采購部等部門通力合作，對每批原材料的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行全程控制，不但能夠提高各部門的控制和責(zé)任意識，還能夠使公司對經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)識得得到提高。(2)分別存放管理X醫(yī)療可以采用ABC分類法進(jìn)行分級庫存管理，根據(jù)原料含硫量、熱值、揮發(fā)性等屬性對庫存進(jìn)行分類，分區(qū)域存放。此外，由于原料的性質(zhì)不同，儲存過程中的損耗也不同。管理每種原料的儲存周期，能夠使原料的發(fā)電速度得到提高。(3)完善出庫管理X醫(yī)療對出庫庫存實行實時監(jiān)控和動態(tài)計量，按時核對庫存數(shù)據(jù)，防止數(shù)據(jù)錯誤，部署出入庫人員制度，規(guī)范出入庫管理。(4)編制月度庫存分析表X醫(yī)療應(yīng)準(zhǔn)確分析各倉庫庫存資金的利用率，合理安排所有主要物料并及時調(diào)整，以便對未來計劃進(jìn)行合理安排，并準(zhǔn)確計劃批量物料的采購和到達(dá)時間，防止資金增長和物料擁擠，節(jié)省費用成本。結(jié)論近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展企業(yè)避之不開的便是成本問題，中國絕大多數(shù)企業(yè)將降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)在市場中的一個必要競爭手段。市場競爭日益激烈，在連續(xù)的行業(yè)中出現(xiàn)了市場競爭，公司在提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高競爭力、降低成本方面面臨越來越大的壓力，作為供應(yīng)鏈管理核心環(huán)節(jié)的采購管理越來越受到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視。因此企業(yè)必須通過不斷的創(chuàng)新和不斷的學(xué)習(xí)來提高自身的競爭力，提高企業(yè)核心競爭力。采購作為企業(yè)的資金流出環(huán)節(jié)，其采購策略是保證企業(yè)持續(xù)的成本改善以及維持合理經(jīng)營運作的關(guān)鍵因素之一。因此采購的員工有責(zé)任、有義務(wù)不斷的為企業(yè)的成本改進(jìn)而努力。基于此，本文首先分析了X醫(yī)療的組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈