管理學(xué)基礎(chǔ)課件：組織職能

1組織職能【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.掌握組織的含義、作用及分類；2.理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容；3.理解并掌握五種不同的組織結(jié)構(gòu)；4.了解組織文化的含義、結(jié)構(gòu)及功能；5.掌握組織文化建設(shè)的內(nèi)容和途徑；6.掌握組織變革和管理創(chuàng)新的含義；7.了解創(chuàng)新的過(guò)程和方法。2第一節(jié)組織概述【引例】?jī)蓚€(gè)劃船隊(duì)有一則幽默故事很耐人尋味。說(shuō)的是有兩個(gè)劃船隊(duì)，紅隊(duì)和藍(lán)隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果藍(lán)隊(duì)落后紅隊(duì)1公里，輸給了紅隊(duì)。藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)紅隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而藍(lán)隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，藍(lán)隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下：四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是紅隊(duì)領(lǐng)先2公里。藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退；勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)：這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？3第一節(jié)組織概述【引例】?jī)蓚€(gè)劃船隊(duì)有一則幽默故事很耐人尋味。說(shuō)的是有兩個(gè)劃船隊(duì)，紅隊(duì)和藍(lán)隊(duì)要進(jìn)行劃船比賽。兩隊(duì)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練后，進(jìn)行了正式比賽，結(jié)果藍(lán)隊(duì)落后紅隊(duì)1公里，輸給了紅隊(duì)。藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，決心總結(jié)教訓(xùn)，在第二年比賽時(shí)，一定要把第一名奪回來(lái)。通過(guò)反復(fù)討論分析，發(fā)現(xiàn)紅隊(duì)是八個(gè)人劃槳，一個(gè)人掌舵；而藍(lán)隊(duì)是八個(gè)人掌舵，一個(gè)人劃槳。不過(guò)，藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有看重這點(diǎn)區(qū)別，而是認(rèn)為，他們的主要教訓(xùn)是八個(gè)人掌舵，沒(méi)有中心，缺少層次，這是失敗的主要原因。于是，藍(lán)隊(duì)重新組建了船隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子結(jié)構(gòu)如下：四個(gè)掌舵經(jīng)理，三個(gè)區(qū)域掌舵經(jīng)理，一個(gè)劃船員，還專設(shè)一個(gè)勤務(wù)員，為船隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作服務(wù)，并具體觀察、督促劃船員的工作。這一年比賽的結(jié)果是紅隊(duì)領(lǐng)先2公里。藍(lán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子感到臉上無(wú)光，討論決定劃船員表現(xiàn)太差，予以辭退；勤務(wù)員監(jiān)督工作不力，應(yīng)予處分，但考慮到他為領(lǐng)導(dǎo)班子指揮工作的服務(wù)做得較好，將功補(bǔ)過(guò)，其錯(cuò)誤不予追究；領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)給一個(gè)紅包，以獎(jiǎng)勵(lì)他們共同發(fā)現(xiàn)了劃船員工作不力的問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)：這則故事說(shuō)明了什么問(wèn)題？4一、組織的含義

●廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)?！癃M義上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等?！窈?jiǎn)而言之，組織就是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。你所就讀的學(xué)校、慈善團(tuán)體、政府部門、教堂、醫(yī)院等等，這些都是組織?！窠M織的內(nèi)涵和特征如圖5-1所示：精細(xì)的結(jié)構(gòu)明確的目的人員圖5-1組織的特征55二、組織的作用

（一）組織能使資源增效組織能把各種資源組合成有機(jī)的整體，使各種分散的力量形成合力，從而產(chǎn)生大于這些資源和力量機(jī)械總和的效能。（二）組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的依托對(duì)于自然界和人類社會(huì)來(lái)說(shuō)，單個(gè)人的作用是十分有限的，合理地組織起來(lái)就能形成各個(gè)人長(zhǎng)處與短處的互補(bǔ)機(jī)制，就會(huì)產(chǎn)生新的力量。（三）組織是管理者行使職能的實(shí)體管理工作是管理者對(duì)被管理者的思想行為施加影響，對(duì)管理的其他對(duì)象產(chǎn)生諸如調(diào)配、使用的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，管理者必然要按一定的規(guī)則和程序把組織成員編排起來(lái)，形成一級(jí)制約一級(jí)的系統(tǒng)，以及對(duì)財(cái)、物、事、時(shí)等進(jìn)行統(tǒng)籌安排，使之成為有機(jī)的整體。66三、組織的分類

（一）按照組織的性質(zhì)分類按照組織的性質(zhì)分類，可以把組織分為經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。1.經(jīng)濟(jì)組織。人類社會(huì)最基本、最普遍的社會(huì)組織。它擔(dān)負(fù)著人們衣食住行和文化娛樂(lè)等物質(zhì)生活資料的任務(wù)，履行著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能。如生產(chǎn)組織、商業(yè)組織、運(yùn)輸組織和服務(wù)性組織等。2.政治組織。政治組織是在階級(jí)出現(xiàn)之后所形成的帶有政治綱領(lǐng)與目的的組織，包括黨和國(guó)家政權(quán)組織。3.文化組織。文化組織是以滿足人們的文化需求為目的，以文化活動(dòng)為基本內(nèi)容的社會(huì)團(tuán)體。如學(xué)校、電影院、藝術(shù)團(tuán)體、科學(xué)研究機(jī)構(gòu)等。4.群眾組織。群眾組織是群眾自發(fā)形成的，具有某種共同愛(ài)好、共同愿望的組織。如工會(huì)、婦女聯(lián)合會(huì)、科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)等。5.宗教組織。宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織，代表宗教界的合法利益，開(kāi)展正常的宗教活動(dòng)。例如，佛教協(xié)會(huì)、基督教協(xié)會(huì)等。77（二）按照組織的形成方式分類

按照組織的形成方式分類，分為正式組織和非正式組織。1.正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。具有目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。2.非正式組織非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ骰蛏钪?，由于具有共同的興趣愛(ài)好或以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成經(jīng)常往來(lái)的群體。如球友會(huì)、棋迷協(xié)會(huì)、書法協(xié)會(huì)等。非正式組織的基本特征是：自發(fā)性、內(nèi)聚性和不穩(wěn)定性。非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則。88（三）按照組織存在的形式分類

按照組織存在的形式分類，分為實(shí)體組織和虛擬組織。1.實(shí)體組織實(shí)體組織就是一般意義上的傳統(tǒng)組織。2.虛擬組織虛擬組織是區(qū)別于傳統(tǒng)組織的一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織。虛擬組織是社會(huì)及組織發(fā)展到一定階段出現(xiàn)的產(chǎn)物，其特征以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、職能及目標(biāo)。在形式上，沒(méi)有固定的地理空間，也沒(méi)有時(shí)間限制，組織成員通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。由于人們社會(huì)生活的多樣性，組織還可以分為營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織，生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織，公共組織和私人組織等。9【課堂討論】1.你所在的學(xué)校有沒(méi)有非正式組織？2.你參加了哪些非正式組織？這些非正式組織給你帶來(lái)了哪些好處？10第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

【引例】CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變Gerry和LiloLeeds是一對(duì)夫婦，經(jīng)營(yíng)著CMP出版公司。他們?cè)?971年建立了CMP出版公司。到1987年，該公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場(chǎng)也為公司的成長(zhǎng)提供了充足的機(jī)會(huì)。然而，Gerry夫婦最初為CMP公司設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)，將所有重大的決策都集中在他們夫妻手中。這樣的安排在早些年運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。Gerry夫婦越來(lái)越難照看好公司，比如，想要約見(jiàn)Gerry的人得早上8點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候；員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)；而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長(zhǎng)中的公司顯然已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題后，Gerry夫婦立即對(duì)公司組織進(jìn)行了重組：1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個(gè)分部配備一名經(jīng)理，并授予足夠的權(quán)利。2.設(shè)立出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按公司管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。11一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)該遵循以下原則：（一）分工協(xié)作原則分工只是強(qiáng)調(diào)了各部門的工作和要求，但組織是一個(gè)整體。組織活動(dòng)的完成不是組織內(nèi)部各部門、每個(gè)成員自己都開(kāi)展活動(dòng)，而是整體性的活動(dòng)，因此在分工的基礎(chǔ)上，還需要加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門的協(xié)作，分工和協(xié)作二者是相輔相成的。（二）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。上級(jí)意見(jiàn)有分歧時(shí)一定要統(tǒng)一后再向下發(fā)布指令，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理權(quán)限劃分上都要遵循統(tǒng)一指揮原則。12（三）有效管理幅度原則管理幅度，又稱管理跨度，是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的下屬人員數(shù)量。一般來(lái)講，任何管理者能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量總是有限的，管理幅度過(guò)大，會(huì)造成指導(dǎo)監(jiān)督不力，使組織陷入失控狀態(tài)；管理幅度過(guò)小，又會(huì)造成管理人員配備增多，管理成本增加，管理效率降低。所以，保持有效合理的管理幅度是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作的一條重要原則。（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原則在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確每一部門或職務(wù)的職責(zé)范圍，又要賦予其完成職責(zé)所必須的權(quán)力，使職權(quán)和職責(zé)兩者保持一致。這是組織有效運(yùn)行的前提，也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須遵循的基本原則。13（五）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)。組織內(nèi)集權(quán)和分權(quán)程度也不是固定不變的，應(yīng)根據(jù)情況的變化和需要加以調(diào)整。（六）柔性經(jīng)濟(jì)原則組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡(jiǎn)又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長(zhǎng)和蔓延。14二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容包括工作設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層次設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)分配和整體協(xié)調(diào)等五個(gè)方面。（一）工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)就是規(guī)定組織內(nèi)各成員的工作范圍，明確其工作內(nèi)容和工作責(zé)權(quán)，以便使其了解組織對(duì)他們工作的具體要求。工作設(shè)計(jì)可以通過(guò)編制職務(wù)說(shuō)明書的具體形式來(lái)實(shí)現(xiàn)。職務(wù)說(shuō)明書用文字或者表格具體說(shuō)明每一個(gè)工作職務(wù)的工作任務(wù)、職責(zé)和權(quán)力，尤其是與組織中其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系。15（二）部門設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。部門設(shè)計(jì)的基本方式有：1.職能部門化2.產(chǎn)品部門化3.顧客部門化4.地區(qū)部門化5.流程部門化6.混合劃分16（三）層次設(shè)計(jì)在崗位設(shè)計(jì)和劃分部門的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外部能夠獲取的人力資源狀況，對(duì)多個(gè)職務(wù)和部門進(jìn)行綜合平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層次和管理幅度，使組織形成一個(gè)嚴(yán)密有序的系統(tǒng)。（四）責(zé)權(quán)分配責(zé)權(quán)分配就是通過(guò)有效的方式將職責(zé)與職權(quán)分配到組織各個(gè)層次、各個(gè)部門和各個(gè)崗位，使整個(gè)組織形成一個(gè)責(zé)任與權(quán)力有機(jī)統(tǒng)一的整體。在責(zé)權(quán)分配方面，關(guān)鍵的問(wèn)題是通過(guò)規(guī)范組織中的授權(quán)程序，正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既保證部門有充分的權(quán)力，又盡可能避免權(quán)力被濫用或越權(quán)行事。（五）整體協(xié)調(diào)層次設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)分配確定了組織內(nèi)部各個(gè)部門之間的從上到下的縱向關(guān)系，但作為一個(gè)整體，組織要實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，必須要求各部門在工作過(guò)程中形成共同協(xié)作的橫向關(guān)系，這就需要在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮如何通過(guò)一定的方式，形成一種有效的組織內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，使各部門的工作能夠達(dá)到整體化與同步化的要求。17三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型（一）直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)，組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”（如圖5-2所示）。廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖5-2直線制組織結(jié)構(gòu)18直線制組織的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，溝通迅速；指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。直線制組織的缺點(diǎn)：沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重，而且難以滿足多種能力要求；缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人；當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究組織管理的重大問(wèn)題。直線制組織結(jié)構(gòu)一般適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單的組織。19（二）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，即各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)（如圖5-3所示）。廠長(zhǎng)工段或班組圖5-3職能制組織結(jié)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)20職能制組織的優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工比較精細(xì)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕了主管人員的工作負(fù)擔(dān)，每個(gè)主管人員只負(fù)責(zé)一方面的工作。職能制組織的缺點(diǎn)：容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差。由于這種組織結(jié)構(gòu)的明顯缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用。因此，職能制的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有得到廣泛使用，使用更多的是直線-職能制組織結(jié)構(gòu)。21（三）直線-職能制組織結(jié)構(gòu)直線-職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短而建立起來(lái)的（如圖5-4所示）。圖5-4直線-職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室廠長(zhǎng)22直線-職能制組織的優(yōu)點(diǎn)：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。直線-職能制組織的缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，溝通各部門情況，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。23（四）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權(quán)制，最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆提出的。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式，是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制（如圖5-5所示）。圖5-5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門公司經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠24事業(yè)部制組織的主要優(yōu)點(diǎn)：有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)；有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合型高級(jí)管理人員。事業(yè)部制組織的缺點(diǎn)：事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義、指揮不靈、職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置以及管理人員增多等；事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品種類較多、市場(chǎng)分布面較廣的企業(yè)。25（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，通過(guò)將職能部門的專家們分配到一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目中工作。在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，在研究、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動(dòng)，保證任務(wù)的完成。（如圖5-6所示）。研發(fā) 制造 合同管理 采購(gòu) 財(cái)務(wù) 人事 項(xiàng)目A 研發(fā)組 制造組 合同組 采購(gòu)組 財(cái)務(wù)組 人事組 研發(fā)組 研發(fā)組 研發(fā)組 制造組 制造組 制造組 合同組 合同組 合同組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 采購(gòu)組 財(cái)務(wù)組 財(cái)務(wù)組 財(cái)務(wù)組 人事組 人事組 人事組 項(xiàng)目B 項(xiàng)目C 項(xiàng)目D 圖5-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)26矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)：具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可根據(jù)項(xiàng)目需要快速組建，項(xiàng)目結(jié)束后又可以解散，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系；加強(qiáng)了各職能部門之間的配合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)。矩陣制組織的缺點(diǎn)：由于小組成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會(huì)感到無(wú)所適從；由于項(xiàng)目小組成員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)研究為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。27【課堂討論】1.請(qǐng)談?wù)勀闼诘膶W(xué)校設(shè)置有哪些部門？2.學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)是如何設(shè)置的？3.學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種類型？請(qǐng)繪出學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)圖并說(shuō)明它有何特點(diǎn)？28第三節(jié)組織文化【引例】太湖飯店的組織文化五星級(jí)的太湖飯店，緊密結(jié)合行業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，特編寫極富企業(yè)特色的“太湖飯店員工誓言”，并濃縮為一個(gè)口號(hào)：微笑、微笑、永遠(yuǎn)微笑，敬業(yè)、敬業(yè)、不斷超越！要求每一位員工都能把“員工誓言”作為自己的職業(yè)追求、奮斗目標(biāo)，每時(shí)每刻按照“誓言”內(nèi)容自我要求，自我激勵(lì)，自我超越?！皢T工誓言”是飯店內(nèi)部活動(dòng)的宣誓語(yǔ)。每逢重大節(jié)慶活動(dòng)，如員工大會(huì)、升旗儀式、大型聯(lián)歡活動(dòng)及飯店組織的其他各類重要會(huì)議和重大活動(dòng)時(shí)，全員須背誦“員工誓言”全文，作為對(duì)企業(yè)精神的頌揚(yáng)；飯店小型聚會(huì)、部門會(huì)議等參加員工數(shù)量較少時(shí)，員工須背誦“員工誓言”口號(hào)，作為對(duì)企業(yè)精神的振奮和加強(qiáng)。29一、組織文化的含義組織文化，是指在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造或逐步形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團(tuán)體氛圍的總和。上述關(guān)于組織文化的概念是從狹義上講的，即主要是指組織的精神形態(tài)的文化；而在廣義上，文化則指由人類所創(chuàng)造的精神文化與物質(zhì)文化的總和。即組織文化是指組織所創(chuàng)造的所有精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和。對(duì)于任何一種組織來(lái)說(shuō)，由于每個(gè)組織都有自己特殊的環(huán)境條件和歷史傳統(tǒng)，從而也就形成自己獨(dú)特的哲學(xué)信仰、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀念和行為方式，于是每種組織也都具有自己特定的組織文化。培育與建設(shè)健康向上的組織文化，建立高激勵(lì)性、高凝聚性的組織團(tuán)隊(duì)，是組織管理的核心內(nèi)容。30二、組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化主要由以下三層構(gòu)成：精神文化層、制度文化層和物質(zhì)（行為）文化層。（一）精神文化層這是組織文化的核心層，主要由作為組織指導(dǎo)思想和靈魂的各種價(jià)值觀與組織精神所組成。（二）制度文化層這屬于組織文化的中間層，具有將精神文化轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化的功能。主要由硬（顯）制度和軟（隱）制度兩種類型的制度文化構(gòu)成。前者如各種管理體制、組織準(zhǔn)則、規(guī)章制度等組織的正式制度；后者如傳統(tǒng)習(xí)慣、生活習(xí)俗、行為方式、傳播網(wǎng)絡(luò)等非正式的潛規(guī)則。（三）物質(zhì)（行為）文化層這是組織文化的表層，具有表達(dá)精神文化的功能，主要由動(dòng)態(tài)的行為文化和靜態(tài)的物質(zhì)文化構(gòu)成。前者是指組織成員的行為和生產(chǎn)工作的各種活動(dòng)，如生產(chǎn)過(guò)程、管理行為、向顧客提供的各種服務(wù)等；后者是指反映這些行為和活動(dòng)的各種物化形態(tài)，如產(chǎn)品、廠容廠貌、組織標(biāo)識(shí)等。31組織文化三層的關(guān)系是：精神文化決定制度文化，制度文化又決定物質(zhì)（行為）文化。組織文化的結(jié)構(gòu)如圖5-7所示。圖5-7組織文化的結(jié)構(gòu)

32三、組織文化的功能

組織需要規(guī)章制度，但規(guī)章制度不能解決一切問(wèn)題。如何使組織中的成員自愿自覺(jué)，盡心盡力，便是組織文化發(fā)揮著極為重要的功效了。組織文化具有許多獨(dú)特的功能，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（一）導(dǎo)向功能（二）凝聚功能（三）激勵(lì)功能（四）約束功能（五）輻射功能33四、組織文化的建設(shè)（一）組織文化建設(shè)的內(nèi)容1.精神文化建設(shè)2.制度文化建設(shè)3.物質(zhì)（行為）文化建設(shè)34（二）組織文化建設(shè)的途徑

1.選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)2.強(qiáng)化員工認(rèn)同3.提煉定格4.鞏固落實(shí)

5.豐富發(fā)展35【課堂討論】1.有人認(rèn)為，提高每個(gè)人的文化素質(zhì)就是組織文化建設(shè)；有人認(rèn)為組織文化是一種奮斗精神；也有人認(rèn)為，大家彼此尊重，和諧相處就是建設(shè)組織文化；還有人認(rèn)為生產(chǎn)出好的產(chǎn)品也是一種組織文化建設(shè)。請(qǐng)談?wù)勀阏J(rèn)為的組織文化是什么？2.校園文化是學(xué)校組織文化嗎？結(jié)合實(shí)際，請(qǐng)談?wù)勀闼趯W(xué)校的組織文化。36第四節(jié)組織變革與創(chuàng)新

【引例】過(guò)時(shí)的條例一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩（在那個(gè)時(shí)代，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，但操練條例沒(méi)有及時(shí)地調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。37一、組織變革（一）組織變革的概念

組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。發(fā)展是目的，變革是手段。任何一個(gè)組織要想開(kāi)發(fā)自己的潛能，增強(qiáng)活力，提高效益，必然需要變革。當(dāng)組織比較適應(yīng)目前環(huán)境時(shí)有必要保持一定的穩(wěn)定，當(dāng)組織所適應(yīng)的環(huán)境發(fā)生或即將發(fā)生變化時(shí)就有必要進(jìn)行變革。

38（二）組織變革的動(dòng)因組織變革的動(dòng)力來(lái)自各個(gè)方面，不僅有來(lái)自組織外部環(huán)境的，也有來(lái)自組織內(nèi)部的。外部環(huán)境因素有社會(huì)政治因素、技術(shù)變化及市場(chǎng)的變化等，內(nèi)部因素主要是組織本身運(yùn)作中內(nèi)部條件的改變。1.外部環(huán)境因素（1）社會(huì)政治因素（2）技術(shù)發(fā)展（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2.內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織自身成長(zhǎng)（2）人員條件變化（3）團(tuán)隊(duì)工作模式39（三）組織變革的內(nèi)容組織變革涉及四個(gè)方面的內(nèi)容：組織的人員、組織的任務(wù)與技術(shù)、組織的結(jié)構(gòu)和組織的環(huán)境。1.以人員為中心的變革2.以任務(wù)與技術(shù)為中心的變革3.以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革4.以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革組織變革的四個(gè)方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對(duì)策是相互依賴、相互影響、相互促進(jìn)的。在制定組織變革對(duì)策的過(guò)程中，它們往往構(gòu)成一個(gè)完整的變革規(guī)劃體系。當(dāng)然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內(nèi)部狀況的不同，在選擇變革內(nèi)容時(shí)，其側(cè)重點(diǎn)是不同的。40（四）組織變革的征兆外部環(huán)境條件的變化一般會(huì)引起組織大的變動(dòng)，內(nèi)部因素的變化一般會(huì)引起組織內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的局部變動(dòng)。當(dāng)一個(gè)組織出現(xiàn)以下一些征兆時(shí)，就表明組織需要及時(shí)進(jìn)行變革：1.組織結(jié)構(gòu)有缺陷。如機(jī)構(gòu)重復(fù)或不健全，決策效率低，管理幅度過(guò)大，指揮不靈或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。2.組織溝通渠道阻塞。如信息不靈，人際關(guān)系混亂，員工士氣低落，不滿情緒增加，部門協(xié)調(diào)不力等。3.組織缺乏創(chuàng)新。當(dāng)現(xiàn)狀發(fā)生變化時(shí)，沒(méi)有新的辦法來(lái)適應(yīng)，致使組織停滯不前。4.組織職能難以正常發(fā)揮。如計(jì)劃不能按時(shí)完成，成本過(guò)高，產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售下降，員工工作績(jī)效下降等。41（五）組織變革的程序完整的組織變革程序包括以下步驟：1.組織診斷。確定需要變革的問(wèn)題：一個(gè)組織是否需要變革，變革的對(duì)象是什么，變革的內(nèi)容包括哪幾方面，變革什么時(shí)候進(jìn)行等。當(dāng)組織出現(xiàn)變革的征兆時(shí)，要收集資料和情況，組織專家進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析和診斷，以便確定是否確實(shí)需要變革，變革的內(nèi)容是什么。2.制定變革方針。確定變革的原則、方式和策略，提出和選定可行方案。3.制定變革的具體計(jì)劃、實(shí)施步驟，并組織實(shí)施、試點(diǎn)和推行。4.評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施效果，及時(shí)分析、反饋?zhàn)兏镏写嬖诘膯?wèn)題，與原方案進(jìn)行對(duì)比、分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)原計(jì)劃作修正。42二、管理創(chuàng)新（一）管理創(chuàng)新的概念

管理創(chuàng)新是對(duì)原有管理模式、