《企業(yè)競爭戰(zhàn)略探究的理論基礎(chǔ)及探析工具綜述》4900字

企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)及分析工具綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u27534企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)及分析工具綜述 111748第一節(jié)理論基礎(chǔ) 14845一、競爭戰(zhàn)略理論 13301二、軸承行業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 223603第二節(jié)分析工具 419800一、PEST分析模型 422701二、波特五力模型 526255三、SWOT分析模型 6第一節(jié)理論基礎(chǔ)一、競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)，通過市場定位和客戶選擇，發(fā)揮其潛力，打敗其競爭對手贏得市場的一種方式，也可以用來防御和抵抗對手的攻擊。不同學者有不同的定義，概括地說，企業(yè)競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身和競爭對手的情況，創(chuàng)造或選擇獨特的、有利的經(jīng)營活動，建立各種經(jīng)營活動之間的匹配，從而成功應(yīng)對市場競爭，并為公司帶來利益的一種戰(zhàn)略方案。上個世紀美國邁克爾·波特教授提出三種競爭戰(zhàn)略，成為競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典理論：（一）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略意味著公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)與企業(yè)具有明顯的差異性，他們可以選擇賦予他們獨特功能或形式的獨特產(chǎn)品。以滿足用戶的需求。這是一條可以為企業(yè)帶來更高回報、增長和加強客戶忠誠度的途徑，并在面臨替代產(chǎn)品威脅時比競爭對手處于更好的位置。企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、人性化設(shè)計和服務(wù)，甚至通過內(nèi)部管理差異化，創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)差異化，達到人員差異化、財務(wù)差異化、管理差異化、企業(yè)形象差異化所帶來的實際效果。值得一提的是，差異化戰(zhàn)略的推進需要與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。為了在成本上領(lǐng)先于競爭對手，企業(yè)努力降低財務(wù)成本、研發(fā)成本、采購成本、管理成本、材料消耗、廢品率等，以達到降低成本的目的。在綜合成本方面占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，公司比其競爭對手更有利可圖，或者在大多數(shù)競爭對手都無利可圖時保持盈利。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是一個細化的過程，精煉自己的產(chǎn)品，細化客戶群，力求在更細分的領(lǐng)域獲得比競爭對手更有利的地位，通過經(jīng)營專業(yè)市場，從而獲得市場優(yōu)勢，與針對廣闊市場的低成本和差異化戰(zhàn)略不同，重點戰(zhàn)略更側(cè)重于單一細分市場。以上三種競爭策略雖然可以相互促進，但也存在相互排斥或互為劣勢的情況，因為任何一種策略都有其優(yōu)缺點。例如，選擇差異化可能會導致供應(yīng)鏈發(fā)生變化，從而不再具有成本優(yōu)勢。因此，企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時應(yīng)該全面考慮內(nèi)外環(huán)境。二、軸承行業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略（一）大客戶競爭策略大客戶競爭戰(zhàn)略是針對大客戶的一系列商業(yè)競爭策略和競爭組合。大客戶對企業(yè)的貢獻往往是巨大的。根據(jù)28定律，公司的少數(shù)幾個大客戶為企業(yè)貢獻了大部分利潤，這也是我們非常重視大客戶的原因。大客戶可能范圍大、采購量大、自身價值大，大客戶業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略中的大客戶是指公司客戶中對公司銷售或銷售做出突出貢獻的具有戰(zhàn)略意義的客戶。對于軸承企業(yè)來說，大客戶主要是指那些產(chǎn)品量大、使用頻率高的主機配套客戶，也是戰(zhàn)略客戶或客戶群。比如軸承企業(yè)客戶群中的減速機廠、港口機械廠、起重機廠等，這些客戶每生產(chǎn)一個產(chǎn)品，都會固定使用幾套軸承?？蛻舻拇笠?guī)模生產(chǎn)自然會帶動軸承的巨大使用量。形成了相對穩(wěn)定、大批量的需求，軸承企業(yè)既要努力開發(fā)大型主機廠商的客戶，也要把客戶發(fā)展成絕對大消費的客戶。（二）服務(wù)競爭策略服務(wù)作為21世紀工作和生活中不可或缺的因素，一直與企業(yè)息息相關(guān)。產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)成為兩個密不可分的概念，也是經(jīng)濟社會發(fā)展的產(chǎn)物。當材料不再供不應(yīng)求時，當供大于求時，當談到買方市場時，客戶不再只是比較產(chǎn)品和價格，而是越來越關(guān)心服務(wù)的水平和質(zhì)量。服務(wù)競爭是在正確理解服務(wù)內(nèi)涵后關(guān)注客戶需求，為客戶提供產(chǎn)品，為客戶提供一系列服務(wù)活動，通過服務(wù)達到競爭效果。對客戶的關(guān)注和研究直接決定了服務(wù)競爭工作的成效，甚至影響到整個商業(yè)競爭策略的成敗。對于軸承企業(yè)等工業(yè)企業(yè)，雖然服務(wù)對象不再是個人而是組織，但要時刻牢記最終主機客戶是軸承廠家的上帝，要牢固樹立服務(wù)意識，誠心誠意為客戶提供服務(wù)。從客戶的需求出發(fā)，以客戶滿意為目標，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這不僅是對客戶負責，也是對企業(yè)負責；還能及時得到客戶對市場和需求的反饋，為改進產(chǎn)品提供思路，為企業(yè)如何提高競爭力指明方向。通過建立新的以服務(wù)為導向的競爭體系，轉(zhuǎn)向適合行業(yè)和公司自身的服務(wù)業(yè)務(wù)競爭策略，不至于被市場的浪潮拍到沙灘上。服務(wù)競爭在整個競爭戰(zhàn)略管理體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。巧妙地經(jīng)營服務(wù)競爭，可以增強市場競爭能力，同時也可以提高企業(yè)的整體素質(zhì)和應(yīng)對復雜多變的市場的能力。對于軸承企業(yè)來說，根據(jù)不同領(lǐng)域的市場細分，服務(wù)也應(yīng)該有所不同。它們在固定領(lǐng)域是有形的，有自己的標準。這就需要企業(yè)在實踐過程中不斷探索、改進和完善。（三）技術(shù)競爭策略技術(shù)競爭是一種增強企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，使產(chǎn)品更具技術(shù)性，使企業(yè)具備技術(shù)優(yōu)勢，從而增強綜合競爭力，最終從技術(shù)角度贏得市場先機的技術(shù)創(chuàng)新和突破。在技??術(shù)水平日新月異的今天，大型機客戶對自身技術(shù)的要求越來越高，自然也會對配套件提出更高的要求，這倒逼企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新，讓自己的產(chǎn)品更具競爭力。優(yōu)勢，無論是性價比還是附加值，都必須有一定的提升。技術(shù)優(yōu)勢需要沉淀和積累，但不可否認，這也是工業(yè)企業(yè)興旺發(fā)達的法寶。傳統(tǒng)銷售往往以自己的出發(fā)點思考市場，只能跟隨市場而不能超越，而新的競爭模式往往是系統(tǒng)的解決方案。有實力的軸承企業(yè)可以從技術(shù)的角度為客戶提供交鑰匙技術(shù)，從設(shè)計選型、產(chǎn)品技術(shù)和技術(shù)服務(wù)的角度為客戶提供全方位的支持，技術(shù)的價值才能得到充分體現(xiàn)。這種整合技術(shù)資源的方式可以與客戶互動，充分挖掘客戶需求，更好地滿足客戶期望，實現(xiàn)客戶價值，獲得客戶信任。當然，技術(shù)和競爭這兩個概念需要融合。沒有技術(shù)就沒有競爭，只有沒有技術(shù)支撐的競爭是空中樓閣，所以技術(shù)競爭應(yīng)運而生。技術(shù)與競爭也是相互促進的，技術(shù)競爭是幫助企業(yè)不斷進步的合理途徑。擁有強大技術(shù)團隊和優(yōu)勢的企業(yè)，是工業(yè)產(chǎn)品銷售的絕對殺手锏，可以幫助企業(yè)突破大項目壁壘，贏得大客戶。同時，實施技術(shù)競爭可以使企業(yè)的技術(shù)改進和創(chuàng)新更接地氣，更貼近市場和客戶的需求，從而與企業(yè)的定位保持一致。（四）價值競爭策略價值競爭的概念不同于價格競爭。價格競爭的關(guān)鍵是價格優(yōu)勢，而價值競爭的核心是讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)更有價值。價值競爭是在價格競爭日趨激烈、價格競爭無法生存的情況下出現(xiàn)的一種新的應(yīng)對策略。這是一種基于價值的商業(yè)競爭策略?？蛻魧r值更多的是一種感知，這是他從他購買或使用的產(chǎn)品和服務(wù)中感受到的好處和滿足感，他將成本與之進行比較。作為一家為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，必須努力提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值水平，讓客戶真正感受到更多的價值，愿意為之掏腰包。對于軸承企業(yè)來說，就是讓主機配套客戶通過選擇軸承品牌，感受到設(shè)備穩(wěn)定、性能突出、壽命延長或更明顯的品牌優(yōu)勢給主機帶來的好處。價值競爭對企業(yè)內(nèi)部和外部都有影響。對內(nèi)可以影響股東和員工，對外可以影響供應(yīng)商和客戶，但我們更關(guān)注對客戶的影響。這也是為什么價值競爭越來越被越來越多的企業(yè)認可、接收和重視的原因。這是一種可以讓企業(yè)不斷發(fā)展和進步的商業(yè)競爭策略。只有創(chuàng)造了價值，才有機會給它定價，讓客戶愿意為此買單，企業(yè)才有機會為社會創(chuàng)造更多的價值。第二節(jié)分析工具一、PEST分析模型PEST分析法是二十世紀末美國學者Johnson·G與Scholes·K提出，是研究公司戰(zhàn)略管理的基本方法，包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟、社會四個層面。圖2.1PEST分析模型李春波.企業(yè)戰(zhàn)略管理(B&E管理學系列)[M].清華大學出版社,2011：45-46李春波.企業(yè)戰(zhàn)略管理(B&E管理學系列)[M].清華大學出版社,2011：45-46（1）政治法律環(huán)境，是指從事生產(chǎn)經(jīng)營的國家大政方針，重點是必須遵守的法律法規(guī)。國家稅法改革、財政貨幣政策等協(xié)調(diào)一致，市場主體與合同法、勞動保護法相適應(yīng)，不能違反相關(guān)政策法規(guī)。（2）經(jīng)濟環(huán)境，國民經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和供求關(guān)系對公司的發(fā)展有重大影響，是公司環(huán)境的重要組成部分。涉及行業(yè)整體經(jīng)濟發(fā)展、金融貨幣政策、消費者收入水平等諸多因素，會對公司產(chǎn)生影響。制定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和公司利潤目標等。（3）社會文化環(huán)境，文化和社會需求是由消費者的價值觀和消費意愿決定的。社會環(huán)境對人們的消費行為有很大的影響，包括社會價值觀、社會趨勢以及消費者的受教育程度。（4）技術(shù)環(huán)境，公司的生產(chǎn)經(jīng)營離不開行業(yè)的技術(shù)水平環(huán)境，包括新技術(shù)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)是最重要的生產(chǎn)力之一，技術(shù)創(chuàng)新決定了企業(yè)的競爭力，技術(shù)的高低決定了公司在行業(yè)是否具有領(lǐng)先地位。二、波特五力模型在20世紀八十年代，邁克爾波特從五個方面行業(yè)競爭環(huán)境展開分析，成為行業(yè)競爭分析的經(jīng)典理論：（1）供應(yīng)商的議價能力。作為原材料的供應(yīng)商，供應(yīng)商會對產(chǎn)品的定價施加一定的限制。可見，供應(yīng)商對整個市場競爭的影響很大，供應(yīng)商的決策將直接影響到企業(yè)。生產(chǎn)能力。一般來說，公司原材料獲取的穩(wěn)定性與供應(yīng)商的抗壓能力、產(chǎn)品供應(yīng)是否穩(wěn)定呈正相關(guān)。一旦穩(wěn)定性增強，市場環(huán)境的影響會相對較小，公司原材料的獲取也會更加穩(wěn)定。但是，原材料和產(chǎn)品的供應(yīng)商可能會為了自己的利益而增加原材料供應(yīng)成本，這將導致企業(yè)的采購價格上漲。如果買方更換供應(yīng)商，成本也會增加，或者沒有現(xiàn)有供應(yīng)商來更換原材料產(chǎn)品。從這個方面來說，供應(yīng)商對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。（2）買方的議價能力。一般情況下，買家在購買商品時，會通過談判協(xié)商降低商品的價格，從而降低企業(yè)的利潤。具有議價能力的買家通常具有以下特點：一是消費群體有限，需求量大，導致買家議價能力減弱；二是市場需求變化，同類企業(yè)增多，買家可能通過其他渠道采購。讓消費者可以通過多種渠道購買商品，此時買家的議價能力變得更強。（3）新進入者的威脅。除了現(xiàn)有企業(yè)外，新的企業(yè)往往以其創(chuàng)新的生產(chǎn)能力出現(xiàn)在這個行業(yè)，并通過自身的資源在現(xiàn)有行業(yè)中占據(jù)一席之地，這將導致同行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加。搶占現(xiàn)有企業(yè)市場。一般來說，新企業(yè)可能擁有新技術(shù)，將原有市場與產(chǎn)品分離，導致技術(shù)落后、效率低、利潤率低的企業(yè)在新進入者的沖擊下，面臨巨大的競爭發(fā)展風險。（4）替代品威脅。無論在任何行業(yè)，都存在原產(chǎn)品與替代品之間的競爭。隨著科技的發(fā)展，消費者的需求和口味也在發(fā)生變化，新舊產(chǎn)品之間的競爭在所難免。替代品的出現(xiàn)直接影響產(chǎn)品的銷售，或新產(chǎn)品影響原有產(chǎn)品的競爭渠道和方向；替代品的出現(xiàn)搶占了一定的市場份額，增加了相關(guān)產(chǎn)品的種類，從而提高了原有產(chǎn)品的競爭力。價格作為限制。再者，也正是因為替代品的存在，才能迫使廠商通過升級和優(yōu)化產(chǎn)品來提高競爭力。（5）同行業(yè)的競爭。同業(yè)競爭是企業(yè)發(fā)展中最重要的競爭，是客觀的、必然的，除非出現(xiàn)單一壟斷企業(yè)。同行業(yè)在競爭中不可避免地會產(chǎn)生沖突和對抗，通過各種競爭策略以獲得更多的消費者。目前，同行業(yè)企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在價格競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷等多方面。圖2.2波特五力模型張林格,劉玉斌.公司戰(zhàn)略管理[M].北京交通大學出版社,2010：78-79企業(yè)在發(fā)展時，要想生存和發(fā)展，就必須考慮以上五種競爭，比較現(xiàn)有競爭、替代品等的威脅，不斷改變、創(chuàng)新現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，從而改變現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，使得企業(yè)的生存和發(fā)展提供了更多的競爭優(yōu)勢。三、SWOT分析模型20世紀80年初，美國韋里克教授提出SWOT分析法，主要由四個部分構(gòu)成。（1）優(yōu)勢，優(yōu)勢是一個公司或組織相對于其他公司或組織的優(yōu)勢，一個公司或組織的優(yōu)勢，以及該公司或組織發(fā)展的有益（有價值）方面，包括高素質(zhì)的員工，良好的客戶口碑和品牌忠誠度，還包括雄厚的財力、豐富的產(chǎn)品種類等。（2）劣勢。弱點是一種影響目標實現(xiàn)和無法充分發(fā)揮潛力的特征。弱點是不符合我們認為應(yīng)該達到的標準的東西。組織的弱點可能是機械貶值、研發(fā)設(shè)施不足、產(chǎn)品范圍狹窄、決策不力等。但弱點是可以控制的。必須盡量減少和消除它們，例如，為了解決機械過時問題，可以購買新機械。（3）機會，機會是由企業(yè)或組織所在的經(jīng)營環(huán)境提供的。機遇是有利于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。當面臨機會時，組織可以通過利用機會獲得競爭優(yōu)勢。同時，組織應(yīng)謹慎并意識到機會，并在機會出現(xiàn)時抓住機會，選擇最能為客戶服務(wù)并達到預期效果的機會，市場發(fā)展、行業(yè)/政府政策和最新技術(shù)可能帶來機會。（4）挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是當外部環(huán)境條件威脅到組