管理經驗-公路項目合約管理經驗分享

第一章公路合約管理簡介第三章分包單位合約管理第二章項目公司合約管理目

錄合規(guī)管理，風險化解；成本管控，保障收益。第四章公路合約管理思考公路合約管理工作概述第一章公路合約管理簡介合約管理的主要任務：貫徹執(zhí)行國家相關法律、法規(guī)及公司管理制度文件精神，按有關規(guī)定開展合約業(yè)務工作，降低和化解項目和公司的合約風險，保證合約管理的合法合規(guī)性，確保公司對項目預期收益目標的實現(xiàn)。通俗的將就是促項目生產，保公司收益。就貴州公司在建公路項目而言，按管理對象劃分，合約管理工作分為項目公司合約管理和中海建對下分包單位合約管理；按工作內容劃分，合約管理工作可分為：招采管理、合同管理、成本管理等。公路合約管理工作概述第一章公路合約管理簡介項目公司合約管理工作對象多，且多為政府或行業(yè)壟斷單位，溝通難度大。不確定性高，管控難度大。分包單位合約管理主要依據(jù)公司管理制度所規(guī)定的權限和流程執(zhí)行。工作對象由合約模式決定。招采管理監(jiān)理招標、試驗檢測招標、各類咨詢服務（環(huán)評、水保、壓覆礦、防洪、地災、地震、文物調查、造價咨詢等）招標、運維設備及服務招標、運營招商…合同管理投資、總承包、勘察設計、征拆、監(jiān)理、試驗檢測、咨詢服務、前期工作移交、工程變更、法律事項、保險理賠。成本管理估/概/預/結/決算全過程造價管理、0#臺賬、清單預算、中間計量支付、變更管理。招采管理招標策劃、承包商調查及入庫、招標方案編制和報批、招標文件起草和評審、招標文件發(fā)布、踏勘、答疑、組織回標、議標、定判…合同管理合同談判、合同起草及評審、合同裝訂、合同簽訂、合同變更、合同分發(fā)和交底。成本管理糧單編制及報審、合約外工程/增加工程管理、結算編制及報審、成本監(jiān)控、資金監(jiān)管、民工工資管理、索賠及反索賠。施工總承包

監(jiān)理單位

跟蹤審計

項目公司

總部

日審批一體化流程。項目公司項目公司審批時間是10月14日，

用時1天，并于10月25日發(fā)起OA

預審，10月29日發(fā)起一體化流程。跟蹤審計跟蹤審計審核時間為10月13日，

用時4天。監(jiān)理單位監(jiān)理單位審核時間為10月9日，

用時9天（國慶假期影響）施工總承包施工總承包審核時間為9月30日，

用時5天。施工單位

施工單位施工單位上報時間為9月25日第二章項目公司合約管理工程計量—現(xiàn)狀問題公路項目往往工期緊、任務重，但受計量規(guī)則和程序制約，現(xiàn)場產值轉換到計量支付環(huán)節(jié)周期長，施工單位資金壓力巨大。以雷榕項目9月計量為例，從施工單位上報計量至完成審批用時40天，故項目計量工作需需圍繞提高計量效率方面開展，從而加快資金撥付，促進現(xiàn)場生產。總部

10月28日審批OA預審，11月4工程計量—經驗分享第二章項目公司合約管理質檢資料質檢資料是計量的關鍵性影響因素，為加快計量效率，雷榕項目多次組織施工單位、監(jiān)理單位集中辦公完善質檢資料；同時與工程技術部溝通，優(yōu)化質檢資料內容，采用臨時交工證書作為計量支撐依據(jù)。材料調差根據(jù)合同約定，雷榕項目每兩個月調一次材差，現(xiàn)在已調整至9月。項目管理辦法中明確關于材料調差的要求，特別是明確混凝土按定額配合比計算材料用量，極大提高了材料調差效率。貴州雷山至榕江高速公路投資管理有限公司水泥單位消耗量序號適用范圍名稱水泥等級水泥單位消耗量（kg/m3)（不包含損耗量）備注1路基、橋梁、隧道及其他工程M5漿砌粗料石（塊石）32.5582M7.5漿砌片石32.5913M10漿砌片石32.51074C10片石混凝土32.51765C15片石混凝土32.52116C20片石混凝土32.52357C25片石混凝土32.52588C30片石混凝土42.52739C15噴射混凝土32.542610C20噴射混凝土32.543611C25噴射混凝土32.546012C30噴射混凝土32.550013C15混凝土32.526214C20混凝土32.529215C25混凝土32.532816C30混凝土32.53691742.534818C35混凝土32.54101942.536520C40混凝土32.54522142.54072252.535223C45混凝土42.54312452.539125C50混凝土42.54772652.542127C55混凝土52.544228C60混凝土52.5528說明：1、水泥用量以發(fā)包人公布配合比計算結果為準，未經發(fā)包人同意不得更改；2、以上未包含清單項目均不調價差。工程計量—經驗分享第二章項目公司合約管理工程變更項目工程變更（不論正負）變更令未下發(fā)的，原則上不予計量。為推動變更審批，梳理了變更流程，提升變更審核效率。召開變更專題會議，明確各部門職責。專人負責變更審核工作，加強與技術部溝通。合同扣款施工合同中約定了多項扣款內容，比如八局清算費用、保險費用等均同步已在計量中予以扣除，目前中海建

層面八局清算費用已完全扣除。工程計量—經驗分享質檢資料簡化各分部計量系統(tǒng)上傳資料，優(yōu)化系統(tǒng)審批流程，充分利用監(jiān)理、過程審計單位嚴把資料關。計量要求各分部每期計量分3批上傳質檢資料，對審批節(jié)點設置審批時長，提升審批效率。糧單加強糧單編制質量審核，加快施工單位簽字、蓋章流程（要求分部有計量授權章）。OA預審及一體化審批加強與后臺公司、總部溝通，確保每期糧單及時審批。第二章項目公司合約管理計量完成經統(tǒng)計，從結算完成到支付結束平均耗時21天。計量率從75%提升到86%。項目層面審批時長由19天加快至9天。10月成效工程變更—常見問題第二章項目公司合約管理01變更上報不積極施工單位變更上報不積極，變更資料整理上報較緩慢，費用變更上報人員前期未參與現(xiàn)場工地會議，對變更情況了解不足，技術變更和費用變更存在脫節(jié)。02變更圖紙不及時變更圖紙出具不及時，變更圖紙質量不高，部分變更工程量明顯偏高，甚至圖紙工程量前后矛盾。03現(xiàn)場與圖紙不符變更工程現(xiàn)場實施與變更圖紙有較大差距，且未報批，但隱蔽工程現(xiàn)場已完工，變更確認存在較大困難，變更真實性需進一步核實。04資料不規(guī)范完整變更支撐資料缺失或不匹配、不統(tǒng)一，變更圖紙無設計詳圖，如樁號不匹配，變更與主線0號臺賬編制情況存在矛盾等。變更進度嚴重滯后工程變更—經驗分享第二章項目公司合約管理01計量控制未完成變更審批的分部分項工程，連同原設計工程量一律不予計量，倒逼施工單位及時報批變更；設定上報變更時點，過時不候。02設計管控對設計院采取考核管理，將變更圖紙出具時效作為日?？己酥攸c要素之一。規(guī)定時限內出具變更方案、變更圖紙，超出時限嚴格處罰。費用控制單變更圖紙工程量僅作為變更上報及現(xiàn)場控制工程量，最終計量嚴格實行現(xiàn)場收方，據(jù)實計量。04

03變更指引在變更管理辦法基礎上，制定并下發(fā)變更資料指引，明確各類變更需上報資料種類及填報要求。保險理賠—案例概述第二章項目公司合約管理今年6月到9月期間，因連續(xù)暴雨導致項目全線臨建設施及主體工程等受損嚴重。為合理降低項目公司及參建單位損失，各項目合約第一時間組織保險理賠。以雷榕項目為代表，今年就發(fā)起了6次理賠。6月23日水毀現(xiàn)場情況7月10日水毀現(xiàn)場情況7月29日水毀現(xiàn)場情況8月21日水毀現(xiàn)場情況9月6日水毀現(xiàn)場情況9月11日水毀現(xiàn)場情況保險理賠—案例概述第二章項目公司合約管理序號出險時間上報損失金額公估初步報告金額談判金額16月23日11,3503,6162,75627月10日8,7381,260773合計21,8564,8763,529單位：萬元雷榕項目2020年6月～9月保險理賠一覽表因6月23日及7月10日保險理賠金額較大，公估公司先出具這2期評估初步報告，其余4次保險理賠公估公司還在整理中。項目合約部于9月組織公估公司、施工單位就6月23日及7月10日保險理賠談判，理賠金額已基本確定。保險理賠—經驗分享第二章項目公司合約管理事故發(fā)生原則上72小時期間內發(fā)生的都算一次事故出險通知書收集現(xiàn)場事故照片、清單，預估損失費用并發(fā)送出險通知公估進場踏勘保險公司收到出險通知后委托公估公司進場查勘出具初步報告公估公司根據(jù)查勘情況出具初步報告理賠談判施工單位提供基礎支撐資料，

并對初步報告存疑問題進行談判確定理賠金額各方經談判后確定理賠金額，保險公司按比例（約50%）進行預賠付理賠結束施工單位提供完備資料，保險公司全額支付理賠金額工程保險理賠基本流程保險理賠—經驗分享第二章項目公司合約管理以事實為依據(jù)，據(jù)理力爭出險金額要貼實保險事故發(fā)生后，如過度預估損失金額會導致保險公司謹慎處理，影響理賠處理程序。支撐資料要充分施工單位準備的理賠支撐資料尤為重要，直接影響賠付金額，必須充足、準確，談判策略要恰當談判必須先摸底，有預期的獲賠目標，可采用先總后分或先分后總的談判策略。工程量價要清晰事故涉及的工程量要據(jù)實量測（影像資料中最好體現(xiàn)數(shù)據(jù)），單價選擇必須有充分說服力。成本監(jiān)控—事項來由第三章分包單位合約管理專款專用：收集分包實際成本數(shù)據(jù)和資金支出狀況，避免資金挪用或轉移，確保建設資金?？顚Ｓ糜陧椖俊Ｖ笇Ч芾?、有效引導：摸底分包實際管理情況，為現(xiàn)場管理提供參考；形成分包現(xiàn)場管理行為報告，與分包高層共同推進項目。防范索賠：測算分包實際成本，分析成本超支原因，制定分包索賠和反索賠預案服務將來：建立項目成本數(shù)據(jù)庫，為后期項目成本測算、項目決策、制定招標限價等提供參考。近期效果長期目的遠期目標成本監(jiān)控—經驗分享第三章分包單位合約管理分包成本監(jiān)控方案的實施是一項“系統(tǒng)化、精細化、任務量大”的工作，需要管理人員的統(tǒng)籌部署以及多個部門協(xié)同合作才能達到預期監(jiān)管效果。對項目各部門統(tǒng)籌部署相關工作,并持續(xù)推進結合項目實際需要配備相應能力的人員。全面開展“一個收集、四個分析、一個測算”工作（需其他部門協(xié)同配合提供相關資料）對現(xiàn)場完工數(shù)量確認；對現(xiàn)場材料使用量復核，包括材料驗收單等；現(xiàn)場返工、窩工情況反饋及相關材料收集等。提供成本測算相關賬面資金數(shù)據(jù)等；與銀行保持溝通，確

保資金監(jiān)管順利實施。項目負責人合約部人力資源部工程部財務部成本監(jiān)控—經驗分享第三章分包單位合約管理工作思路：以合同清單為基準，以資金監(jiān)管為切入點，以分包成本為主線，測算監(jiān)管分包成本。基本流程：落實資金監(jiān)管成本數(shù)據(jù)收集

分包成本測算

履約風險預警Step.1成本監(jiān)控工作思路及基本流程Step.2資金監(jiān)管落實基本步驟：簽署資金監(jiān)管協(xié)議，開設監(jiān)管專戶，資金使用審批，監(jiān)管資金支付。關鍵環(huán)節(jié)：指定開戶銀行資金使用申請嚴格按照資金管理協(xié)議的約定管理、使用建設資金，接受資金監(jiān)管，確保項目資金?？顚Ｓ?。附相關合同、清單、結算、發(fā)票等資料，經我方審批后銀行予以轉賬支付，防止資金超額支付。成本監(jiān)控—經驗分享第三章分包單位合約管理A.收集施工單位返工、窩工、退場等導致分包成本增加的資料A.掌握施工單位因自身原因導致成本增加的證據(jù)，為反索賠提供支撐依據(jù)分析、預測施工單位履約風險等級勞務分包單價庫供后續(xù)項目分包定價做參考A.測算施工單位總成本并形成勞務分包單價庫A.材料節(jié)超對比分析

B.結算節(jié)超對比分析

C.盈利單價對比分析

D.市場價格對比分析分析施工單位管理中可能存在的問題掌握施工單位盈虧點，為反索賠提供支撐依據(jù)所有項目所有項目新開工項目一個收集四個分析一個測算成本數(shù)據(jù)收集：按資金監(jiān)管協(xié)議約定，要求各項目在資金申請支付時，上報相關合同、清單、結算、發(fā)票等資料，我方收集、備案。分包成本測算：通過對施工單位成本資料的收集，各項目開展分包成本測算工作，以“一個收集、四個分析、一個測算”的基本思路，根據(jù)各項目情況，選擇執(zhí)行測算方案。測算方案

方案應用

執(zhí)行項目成本監(jiān)控—經驗分享第三章分包單位合約管理通過“一個收集、四個分析、一個測算”，掌握施工單位實際發(fā)生成本、增強其履約管理并預防索賠，對各施工單位進行履約風險等級劃分，根據(jù)等級采取不同對策。較小履約風險雙方項目管理人員進行定期約談，了解項目進展情況，確保項目工作穩(wěn)步推進較大履約風險雙方公司管理人員進行約談，就項目情況進行分析討論、責任劃分，對項目管理進行有效指導；我方及時建立反索賠機制一般履約風險雙方項目管理人員進行約談，就項目情況進行分析討論、責任劃分，對項目管理進行有效指導；我方及時建立反索賠機制備受各方重視上至國務院、中建集團，下至縣勞動監(jiān)察、項目公司，均常態(tài)非常重視。涉及單位繁多交通、人社、就業(yè)、勞動監(jiān)察、金融機構、公安等，各類督察組，分包單位（財、商、工）、班組。檢查督辦常常有月度、季度、年度，各類專項督查，大數(shù)據(jù)平臺增加了解決問題的難度。政策叢出圍繞8項指標100%完成。政策多達54條政策文件。勞動用工規(guī)模較大4000-5000人；人員流動較頻繁；小問題-大問題。問題層出不窮他控：銀行等對接平臺；權責錯位，遺留問題；最大問題：發(fā)放真實性、覆蓋率，平臺體現(xiàn)。管理邊界不清內部不清晰；工作無法量化。突發(fā)工作多，疲于應付。管理成本高管理效果差第三章分包單位合約管理民工工資管理—現(xiàn)狀問題高度重視，做好管理體系建設主動溝通，爭取各方理解支持第三章分包單位合約管理民工工資管理—經驗分享學習政策文件，明晰工作內容和邊界理清政策主干，明晰常態(tài)工作范圍；54條政策提煉。分解工作，量化執(zhí)行。實時落實政府部門、公司專項要求。夯實基礎，提煉難點，重在督查《現(xiàn)場調查工人工資支付情況問卷》《農民工工資支付管理工作檢查表》多措并舉，狠抓落實將工資支付作為工程款支付的前提。樹立榜樣，展開學先進交流活動。借勢而為，主動申請政府部門督查。將農民工工資支付管理情況納入考核。試點電子合同，提升管理品質。豐富勞資專管員發(fā)展途徑和專業(yè)背景。建立管理體系，專人負責。人工費用與工程款分賬管理。落實施工單位管理主體責任。把監(jiān)理納入管理體系。著眼長遠，創(chuàng)新用工方式，培養(yǎng)產業(yè)工人從尊重工人的角度，關心和培養(yǎng)工人方式的方式農民工”走出歷史舞臺（城市化率），“產業(yè)工人”，工匠精神求同存異、積極溝通、形象管理區(qū)別對待討薪的求助行為和以“討薪”名義的違法行為第三章分包單位合約管理民工工資管理—經驗分享夯實基礎，提煉難點，重在督查各單位每周一次（周一上午11：00之前）通過微信督辦群申報重點工作進展，簡報內容：勞動合同：目前在崗人數(shù)XX人，大數(shù)據(jù)平臺已錄入XX人，完成率XX%。考勤打卡：本周在貴州省大數(shù)據(jù)平臺XX打卡，打卡率XX%。目前農民工工資專戶余額：XX萬元。（需與各分部財務同事溝通確認）銀行代發(fā)工資：截至目前已完成XX月工資發(fā)放XX人，XX萬元。書面資料：XX月工資發(fā)放憑證是否提交至項目公司。工傷保險（已完成不必體現(xiàn)）：是否已經辦理。有何困難：XXX。工資保障金（已完成不必體現(xiàn)）：是否已經辦理。有何困難：XXX。大數(shù)據(jù)平臺錄入情況：是否有紅色警報。處理措施：XXX。有何困難：

XXX。退場工人情況：本周退場XX人，本月退場XX人?！锻藞龀兄Z書》已整理XX份。信息化、常態(tài)化管理第三章分包單位合約管理民工工資管理—經驗分享關于每月銀行代發(fā)農民工工資合規(guī)性管理。各分部需確保截至當月月底農民工工資全部足額、按時、全員支付，保存并上報一份紙質資料：當期農民工工資發(fā)放匯總表（一頁紙）；當期農民工花名冊。按照班組或勞務公司分組匯總整理；考勤記錄。各班組分別提供，勞資專員匯總整理；（須公示）當月工資金額確認單（班組和工人達成一致意見的），工人簽字且按手印確認；（須公示）工班組出具給項目部的《付款委托函》，有勞務公司簽字蓋章；銀行代發(fā)流水記錄；（需保存三年以上）；分包隊伍提供《農民工檔期工資支付完畢聲明書》（每月）；向農民工代付最后一筆工資時，分包隊伍要簽字確認《農民工工資結清承諾書》等。（有退場工人需提供）月度管理成果第三章分包單位合約管理民工工資管理—經驗分享合約促生產——概述第四章公路合約管理思考合約促生產，就是要以合約管理為手段，促進項目進度、質量、安全管理。并往往以合同管理為切入點，通過各方協(xié)作，實現(xiàn)“合約促生產”目標。合約促生產——經驗分享第四章公路合約管理思考強調施工單位組織管理招標合同落實履約人員建立后臺高層對接機制定期與后臺公司對接項目管理狀況，適時發(fā)函、約談靈活采取經濟手段按實按需調整計量管理，如便道計量、臨時交工證書。全線質量及進度考核評比獎罰提前謀劃落實爭議條款招標合同提前落實爭議問題，如費用承擔、資金監(jiān)管、臨時用地包干使用、便道便橋維護、占用既有道路維護保暢、新增價格確定、材料調價辦法、限定單一分包合同數(shù)額等成本管理頂層設計—常見問題第四章公路合約管理思考NO.1

定額下浮模式下，清單單價確定爭議大表現(xiàn)形式：PPP項目開工時，一般均無完備施工圖和工程量清單，往往采用定額下浮模式合同價模式。因合同簽署時未確定工程量清單及單價，后期清單預算編制爭議較大，項目公司成本管控難度大。NO.2

分包單位多次要求調價或索賠表現(xiàn)形式：施工單位以虧損為由，主張調整合同價格；項目受政策影響停工，施工單位來函要求退場結算并主張多項費用索賠。NO.3

設計單位受分包單位影響大表現(xiàn)形式：分包單位對設計單位施加影響，通過圖紙?zhí)Ц咔鍐蝺r格和建安造價，導致項目公司后期審減風險大；施工過程中，設計變更以分包單位意見為主。成本管理頂層設計—重視工可收支管控第四章公路合約管理思考提前介入工可編制合理預估建安利潤重視項目核準申請030201

提前介入工可編制，確保項目估算與項目建設規(guī)模相適應，各項技術經濟指標合理，并根據(jù)實際情況制定相適應的

投標報價策略（報高價、低價或棄標等）。公司內部項目立項決策時，工程建安利潤測算應結合項目實際情況和市場情況合理確定。如為PPP項目，在中標后，還應在項目核準階段進一步修正項目投資估算，以保證估算與項目建設規(guī)模相適應。行業(yè)對標：中交等單位一般在項目前期就利用其系統(tǒng)內設計單位共同參與研究、影響工可。第四章公路合約管理思考成本管理頂層設計—強調設計過程監(jiān)管利用專業(yè)力量控制設計質量增設設計管理崗，同時按需聘請勘察設計監(jiān)理和設計咨詢單位，加強勘察設計質量監(jiān)管，保障地勘的真實性和準確性以及設計的合理性，嚴禁擴大建設規(guī)模、提高建設標準。適當創(chuàng)造“盈利”項目由設計管理崗和咨詢單位在圖紙報批前，提前對設計圖紙進行審核優(yōu)化。在保證質量和安全的前提下，適當降低工程難度，適當創(chuàng)造較業(yè)主合同價格（如定額水平）下浮空間大的項目。限額設計，實時造價對比要求限額設計，建立設計獎罰考核機制。專人專崗跟進概算、預算編制，充分合理預估各項費用，并與前一階段實施對比，用造價控制設計，避免“概超估、預超概”。行業(yè)對標：中交類似項目由內部單位勘察設計，我司為外部單位，需加強設計質量監(jiān)管；如項目初設、施設階段對土石比、隧道圍巖及支護參數(shù)等進行調整；限額設計、造價對比為行業(yè)慣用方法。第四章公路合約管理思考成本管理頂層設計—優(yōu)選招標報價模