薪酬績(jī)效管理體系建設(shè)

設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智的薪酬體系人力資源管理的靈魂人力資源管理中技術(shù)/技巧難人力資源管理的靈魂最直白的競(jìng)爭(zhēng)最直白的競(jìng)爭(zhēng)直接影響公司財(cái)務(wù)運(yùn)作為我所用直接影響公司財(cái)務(wù)運(yùn)作為我所用管理的平臺(tái)薪酬體系設(shè)計(jì)——令企業(yè)頭疼的難題？薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)Company公司EmployeesCompany公司?Attract吸引?Motivate激勵(lì)建立一套公正的與職位系列本身所賦予的職責(zé)以及其貢獻(xiàn)價(jià)值大小而相對(duì)應(yīng)的薪酬體系。薪酬體系支持對(duì)核心員工積極性的調(diào)動(dòng)。=Io(員工對(duì)比較對(duì)象收入的感受）=Op(員工對(duì)工作投入的感受）Ip(員工對(duì)自己收入的感受）當(dāng)K1＜K2時(shí)當(dāng)K1＞K2時(shí)l外部公平強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)的報(bào)酬水平與其他組織的報(bào)酬水平相比較時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。l內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部不同工作之間、不同技能水平之間的報(bào)酬水平應(yīng)該相互協(xié)調(diào)或稱內(nèi)部一致性，即根據(jù)各種工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。l員工個(gè)人公平指的是在同一個(gè)組織中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)公平性是否成立。競(jìng)爭(zhēng)性原則的內(nèi)涵是指兩個(gè)方面：=員工總收入=員工總收入基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金88585D3E1年終獎(jiǎng)A綜合津補(bǔ)貼A綜合津補(bǔ)貼福利福利職位8531職稱853CC經(jīng)濟(jì)原則：企業(yè)承受力的大小、利潤(rùn)的合理積累、勞動(dòng)力資源配置等問(wèn)題.職位類別浮動(dòng)幅度專業(yè)水平較低的服務(wù)、生產(chǎn)和機(jī)器維修等職位20%——25%技術(shù)人員和專家助手等職位30%——40%高級(jí)專業(yè)人員和中等管理層40%——50%高級(jí)管理人員50%以上設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成—C&BPackage變動(dòng)為績(jī)效付薪performance)周邊績(jī)效變動(dòng)為績(jī)效付薪performance)周邊績(jī)效Compensation任務(wù)績(jī)效股票其他津貼特殊要求飯貼其他津貼特殊要求飯貼為個(gè)人付薪person)津貼技能要求營(yíng)養(yǎng)品補(bǔ)貼工作難度物價(jià)補(bǔ)貼工作職責(zé)為崗位付薪技能要求營(yíng)養(yǎng)品補(bǔ)貼工作難度物價(jià)補(bǔ)貼工作職責(zé)為崗位付薪position)Benefits社會(huì)保險(xiǎn)，住房公積金，補(bǔ)充住房基金，休假，人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)，境外旅行保險(xiǎn)等激勵(lì)體系精神激勵(lì)精神激勵(lì)薪酬體系薪酬體系 雇傭安全感薪酬 雇傭安全感薪酬 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)短期激勵(lì) 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)短期激勵(lì) 發(fā)展空間固定收入變動(dòng)收入 發(fā)展空間固定收入變動(dòng)收入 公司文化 公司文化長(zhǎng)期激勵(lì) 工作環(huán)境長(zhǎng)期激勵(lì) 工作環(huán)境個(gè)人個(gè)人團(tuán)隊(duì)企業(yè)整體薪酬的架構(gòu)整體薪酬整體薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)型薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬工作企業(yè)其他間接薪酬工作企業(yè)其他間接薪酬直接薪酬直接薪酬有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等基本工資津補(bǔ)貼短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)等補(bǔ)充福利法定福利友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等任何激勵(lì)都有時(shí)效性。對(duì)大多數(shù)人來(lái)講，一次有效激勵(lì)，它的作用時(shí)間是一到六個(gè)月。物質(zhì)激勵(lì)更短些。因此激勵(lì)是一個(gè)組合，是一個(gè)不斷持續(xù)的過(guò)程，有效的精神激勵(lì)，往往能產(chǎn)生意想不到的效果，如果能和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，效果會(huì)更好。輔助崗位-藍(lán)領(lǐng)高管人員管理人員專業(yè)人員輔助崗位-白領(lǐng)輔助崗位-藍(lán)領(lǐng)高管人員管理人員專業(yè)人員薪酬職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展1職業(yè)發(fā)展薪酬職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展1職業(yè)發(fā)展薪酬薪酬薪酬福利2薪酬薪酬薪酬薪酬福利2薪酬33與直接上司的關(guān)系福利福利與直接上司的關(guān)系福利福利職業(yè)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況工作與生工作與生活平衡工作與生活平衡工作環(huán)境內(nèi)部薪酬公平性工作環(huán)境內(nèi)部薪酬公平性4企業(yè)文化工作與生活平衡與直接上工作與生活平衡與直接上司的關(guān)系與直接上司的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況5認(rèn)同感5認(rèn)同感25-3435-4525-3435-4511職業(yè)發(fā)展薪資報(bào)酬薪資報(bào)酬穩(wěn)定性22薪資報(bào)酬職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪資報(bào)酬 3員工福利管理模式公司文化/團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)營(yíng)理念25-3435-45補(bǔ)充住房津貼25-3435-45補(bǔ)充住房津貼補(bǔ)充住房津貼企業(yè)年金1住房津貼企業(yè)年金1住房津貼22補(bǔ)充住房補(bǔ)充住房津貼住房津貼住房津貼企業(yè)年金企業(yè)年金補(bǔ)充商業(yè)補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)33儲(chǔ)蓄計(jì)劃儲(chǔ)蓄計(jì)劃住房貸款住房貸款車輛補(bǔ)貼車輛補(bǔ)貼醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)44醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄計(jì)劃儲(chǔ)蓄計(jì)劃醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)高端醫(yī)療高端醫(yī)療保險(xiǎn)高端醫(yī)療保險(xiǎn)高端醫(yī)療保險(xiǎn)住房津貼醫(yī)療保險(xiǎn)5企業(yè)年金5企業(yè)年金設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬戰(zhàn)略管理方式公平激勵(lì)平衡薪酬原則堅(jiān)決提倡與反對(duì)?堅(jiān)決提倡與反對(duì)?企業(yè)認(rèn)為的行為標(biāo)準(zhǔn)?績(jī)效方向和表達(dá)方式?需要的和發(fā)展的能力?企業(yè)文化與工作文化內(nèi)部公平與外部公平?要獎(jiǎng)酬適當(dāng)?shù)娜藛T?為恰當(dāng)?shù)氖虑楠?jiǎng)酬?以恰當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬?要獎(jiǎng)酬恰當(dāng)?shù)乃郊?lì)提倡什么激勵(lì)提倡什么反對(duì)什么對(duì)內(nèi)公平對(duì)人對(duì)事對(duì)外公平方式水平平衡平衡短期長(zhǎng)期短期與長(zhǎng)期的平衡?短期與長(zhǎng)期的平衡?短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效?短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬?目前能力與未來(lái)能力創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期一流的操作水平追求成本有效性的問(wèn)題解決方式緊緊靠近客戶為客戶提供解決問(wèn)題的辦法加快營(yíng)銷速度人力資源對(duì)策偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人用較低的成本做較多的事情取悅顧客，超越他們的期望薪酬系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展階段起步階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段再創(chuàng)業(yè)薪酬形式基薪低較高較高/高高較高短期激勵(lì)較高較高高低較高長(zhǎng)期激勵(lì)高較高較高低高間接薪酬低較高高高低處于起步階段的公司將很高的風(fēng)險(xiǎn)因素融入其薪酬策略：提供較低的基薪但較多的激勵(lì)薪酬機(jī)會(huì)。而另外一種薪酬策略——較高的基薪和較低的激勵(lì)薪酬——?jiǎng)t適合于處于衰退階段、發(fā)展機(jī)會(huì)很少的公司。文化特征薪酬手段效用大小以團(tuán)隊(duì)精神為主的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、收入分享對(duì)于互相配合的小團(tuán)隊(duì)效果最強(qiáng)以崇尚個(gè)人精神的企業(yè)文化突出績(jī)效獎(jiǎng)金，主要貢獻(xiàn)者計(jì)劃保留員工的效果最強(qiáng)以競(jìng)爭(zhēng)能力、知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的薪酬靈活性強(qiáng)，可以促進(jìn)工作積極性內(nèi)部互相溝通的渠道順暢全面薪酬讓大部分員工都能找到適合自己的激勵(lì)強(qiáng)調(diào)互相配合以大局為重長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃有利于一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)階段的發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高度融洽的企業(yè)文化非貨幣薪酬有效的表?yè)P(yáng)先進(jìn)、價(jià)值認(rèn)可靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的報(bào)酬績(jī)效我們必須依據(jù)工作任務(wù)完成情況，確定不同報(bào)酬；與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬我們必須按市場(chǎng)價(jià)格獲得高質(zhì)量人才人才市場(chǎng)基于能力的報(bào)酬我們必須依據(jù)可能出現(xiàn)的問(wèn)題,為能產(chǎn)生杰出貢獻(xiàn)所需的行為而支付；同時(shí)關(guān)注對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可程度能力與價(jià)值觀依據(jù)職位在公司影我們必須根據(jù)職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，按職位的需要付薪企業(yè)個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)象企業(yè)個(gè)人項(xiàng)目型功能型職位任務(wù)個(gè)人工作管理對(duì)象功能型薪酬特點(diǎn)功能型薪酬特點(diǎn)注重可靠性功能型項(xiàng)目型注重可靠性功能型項(xiàng)目型注重結(jié)果導(dǎo)向性注重結(jié)果導(dǎo)向性注重技術(shù)性注重技術(shù)性時(shí)效型薪酬特點(diǎn)注重靈活性項(xiàng)目型薪酬特點(diǎn)功能型薪酬特點(diǎn)整體薪酬矩陣薪酬項(xiàng)目酬薪酬薪酬設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)5薪酬入檔6績(jī)效對(duì)接4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)235薪酬入檔6績(jī)效對(duì)接4薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)237福利設(shè)計(jì)付薪理念內(nèi)部公平性付薪理念內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性Step6A獎(jiǎng)勵(lì)方案Step5A能力分析Step4C橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Step6A獎(jiǎng)勵(lì)方案Step5A能力分析Step4C橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Step1A公司戰(zhàn)略Step2A工作分析Step3A薪酬調(diào)查Step7A福利方案StepStep4C縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Step5B薪酬入檔Step2B崗位評(píng)價(jià)Step2B崗位評(píng)價(jià)Step3B薪酬定位Step1B人才規(guī)劃職位分析設(shè)計(jì)職級(jí)設(shè)計(jì)職級(jí)/職位對(duì)照表員工薪酬表員工薪酬表薪酬政策曲線薪酬政策曲線按原職位進(jìn)行職位分類薪酬調(diào)查按職位評(píng)值分?jǐn)?shù)進(jìn)行職級(jí)/職位分類薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相匹配薪酬設(shè)計(jì)框架是？崗位差異薪酬政策線市場(chǎng)差異薪酬矩陣圖將形象的解釋企業(yè)薪酬理念崗位差異薪酬政策線市場(chǎng)差異4：61482,7803430,130483,9001419,150461,0702424,79099983796454321績(jī)效差異能力差異績(jī)效差異能力差異目的1崗位評(píng)估2.1崗位評(píng)估2.設(shè)計(jì)內(nèi)部職位級(jí)別體系3分析組織機(jī)構(gòu)圖的相對(duì)合理性?衡量每一職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值的相對(duì)關(guān)系?為與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性比較提供框架?澄清組織對(duì)職位之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)?機(jī)構(gòu)澄清常見(jiàn)的崗位價(jià)值評(píng)估模型：常見(jiàn)的崗位價(jià)值評(píng)估模型：Contribution貢獻(xiàn)Frame架構(gòu)(內(nèi)部或外部)組織大小Impact影響力Communications溝通組織大小Impact影響力Communications溝通Factor2:Communication溝通Factor3:Innovation創(chuàng)新精神Factor3.4.設(shè)定IPE的步驟EstablishEstablishworkingcommittee建立工作組UnderstandIPEsystemanddefineroleofeachparty了解IPE系統(tǒng)并規(guī)定每一方的職責(zé)Reviewjobdescriptionanddesignchecklistquestions回顧工作描述并設(shè)計(jì)相關(guān)問(wèn)卷Firstinterviewlinemanager與經(jīng)理第一輪面談CalculateIPEscoreandsecondinterviewlinemanager算出IPE分?jǐn)?shù)并與經(jīng)理第二輪面談Step1StepStep2StepStep3StepStep4StepStep5ManagementteamManagementteamreviewandapprove管理層審核并批準(zhǔn)StepStep6uu進(jìn)入普遍工資結(jié)構(gòu)的級(jí)別將從職級(jí)43到61部部部管薪酬分析薪酬分析薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)薪酬管理流程薪酬薪酬lr薪酬薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查職位評(píng)估工具職等匹配手冊(cè)地區(qū)薪酬調(diào)研報(bào)告人力資源診斷咨詢報(bào)告績(jī)效管理調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬策略調(diào)研報(bào)告公司薪酬診斷報(bào)告職位評(píng)估工具職等匹配手冊(cè)地區(qū)薪酬調(diào)研報(bào)告人力資源診斷咨詢報(bào)告績(jī)效管理調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬策略調(diào)研報(bào)告公司薪酬診斷報(bào)告調(diào)研報(bào)告地區(qū)行業(yè)福利調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告人力資源配置報(bào)告地區(qū)薪酬調(diào)研報(bào)告行業(yè)薪行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告ff4044164234340755444047107454019345625464445855474843404494601548413585在市場(chǎng)樣本一中，萬(wàn)通原有工資介于中值偏下，還是較缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的，因此，建議萬(wàn)通在市場(chǎng)的定位線為場(chǎng)的定位線為50P與80P之間。0年度總現(xiàn)金收入（工資+年度總現(xiàn)金收入（工資+獎(jiǎng)金）400000350000300000250000200000150000100000500004344454647484950515253545556575859606125P50P75P90PZongbu0 434547494345474943454749年度總收入（工資+43454749年度總收入（工資+獎(jiǎng)金+福利）Zongbu25P50P75P90P5000004000003000002000001000000萬(wàn)通根據(jù)人才類型確定了不同的薪酬定位:）：）：422375413055112同級(jí)級(jí)別差幅:40%表示調(diào)整后的萬(wàn)通主要職級(jí)年度工資結(jié)構(gòu)水平）：）：設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬管理員工職業(yè)生涯激勵(lì)體系股票期權(quán)計(jì)劃激勵(lì)體系崗位職責(zé)組織流程部門(mén)職責(zé)任職資格招聘培訓(xùn)績(jī)效體系績(jī)效體系招聘績(jī)效個(gè)人績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效短期績(jī)效任職資格的提升績(jī)效提升任職資格的提升績(jī)效提升戰(zhàn)略影響戰(zhàn)略影響企企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和崗位企業(yè)文化管理方式組織結(jié)構(gòu)和崗位企業(yè)文化管理方式企業(yè)文化影響管理方式影響企業(yè)文化影響管理方式影響工作方向工作達(dá)到程度績(jī)效管理體系員工行為和勝任能力工作方向工作達(dá)到程度績(jī)效管理體系員工行為和勝任能力薪酬作用原則薪酬作用原則ii企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)體系員工定位和發(fā)展績(jī)效結(jié)果I在最受員工歡迎的人才保留方案上，HR的選擇非常多樣化——事實(shí)上，調(diào)研并未發(fā)現(xiàn)放任四海而皆準(zhǔn)的解決方案，有針對(duì)性的滿足個(gè)體需求才是關(guān)鍵。管理人員專業(yè)人員高管人員管理人員專業(yè)人員高管人員11長(zhǎng)期激勵(lì)留用獎(jiǎng)金留用獎(jiǎng)金22留用獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)海外派遣33未來(lái)領(lǐng)袖培養(yǎng)計(jì)劃未來(lái)領(lǐng)袖培養(yǎng)計(jì)劃人才快速發(fā)展通道44公司配車彈性工作時(shí)間非現(xiàn)金激勵(lì)方式 5遞延獎(jiǎng)金海外派遣長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)51績(jī)效管理的定義?績(jī)效管理是一個(gè)綜合運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定，輔導(dǎo)，交流，反饋與激勵(lì)等管理手段提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效來(lái)提高整個(gè)組織的績(jī)效的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。是組織的核心流程之一。績(jī)效管理目的：戰(zhàn)略目的、管理目的和發(fā)展目的千斤的重?fù)?dān)眾人挑”53我們對(duì)績(jī)效管理的觀點(diǎn)績(jī)效管理是一個(gè)整合各種管理方法的管理工具績(jī)效管理是是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段將企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的工具績(jī)效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)可以持續(xù)改進(jìn)的流程一個(gè)管理觀念轉(zhuǎn)變的過(guò)程54績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估55績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)56要確保公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，我們需要通過(guò)戰(zhàn)略分解、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)打通從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程" 戰(zhàn)略分解將公司戰(zhàn)略分解為可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃" 績(jī)效管理圍繞行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效管理圍繞行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核行動(dòng)計(jì)劃薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系績(jī)效體系薪酬體系行動(dòng)計(jì)劃薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系績(jī)效體系薪酬體系實(shí)績(jī)效管理的意義：保證集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行、企業(yè)文化的落地，并通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才的有效激勵(lì)11戰(zhàn)略執(zhí)行的保障系統(tǒng)加強(qiáng)和完善集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系，將集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖快速傳導(dǎo)到每一位員工身上，并將其轉(zhuǎn)化為高效執(zhí)行力。從而保證集團(tuán)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略執(zhí)行的保障系統(tǒng)22企業(yè)文化的落地系統(tǒng)首先對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行提煉與總結(jié)，其次將企業(yè)文化要求體現(xiàn)在具體的領(lǐng)導(dǎo)力、通用能力和專業(yè)能力模型中，最后通過(guò)對(duì)能力的績(jī)效考核保證企業(yè)文化的落地實(shí)施。企業(yè)文化的落地系統(tǒng)33選優(yōu)罰劣的激勵(lì)系統(tǒng)搭建公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，并及時(shí)激勵(lì)培訓(xùn)績(jī)差員工，不斷優(yōu)化員工隊(duì)伍，通過(guò)績(jī)效體系建設(shè)，逐步在全集團(tuán)形成追求高績(jī)效的文化導(dǎo)向選優(yōu)罰劣的激勵(lì)系統(tǒng)力績(jī)效管理績(jī)效管理有效性=f績(jī)效管理績(jī)效管理有效性=f（意愿，體系，能力）?意愿：解決“愿不愿”的問(wèn)題；真正理解績(jī)效管理的直線經(jīng)理和員工?體系：解決“會(huì)不會(huì)”問(wèn)題；合理、公平、透明、直觀、操作便捷的績(jī)效管理體系，提供績(jī)效管理的工具?能力：解決“能不能”問(wèn)題；擅于執(zhí)行績(jī)效管理的直線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，勇于承擔(dān)個(gè)人績(jī)效管理的員工團(tuán)隊(duì)來(lái)源：IBM人力資本管理方法論績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則績(jī)效管理應(yīng)服從于集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要，緊緊圍繞績(jī)效管理應(yīng)服從于集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的需要，緊緊圍繞理體系，并設(shè)定能在相關(guān)利益者、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)標(biāo)，使得各級(jí)員工的工作能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的逐級(jí)支撐戰(zhàn)略導(dǎo)向原則在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中堅(jiān)持公開(kāi)、公正和公平的原則，使得績(jī)效評(píng)估能準(zhǔn)確在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中堅(jiān)持公開(kāi)、公正和公平的原則，使得績(jī)效評(píng)估能準(zhǔn)確、充分地反映組織和員工的工作狀況，為組織決策和人員發(fā)展提供重要依據(jù)公平公正公開(kāi)原則在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)和保障參與績(jī)效管理的各方以開(kāi)放的心態(tài)，就在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)和保障參與績(jī)效管理的各方以開(kāi)放的心態(tài)，就績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效過(guò)程表現(xiàn)、績(jī)效考核結(jié)果等進(jìn)行充分地溝通與交流，以更好地促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成開(kāi)放溝通原則根據(jù)不同的績(jī)效管理對(duì)象采取不同的績(jī)效管理方式，從而充分保證績(jī)效管理的靈活性和針對(duì)性，使得績(jī)效管理制度能結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行有效地運(yùn)用根據(jù)不同的績(jī)效管理對(duì)象采取不同的績(jī)效管理方式，從而充分保證績(jī)效管理的靈活性和針對(duì)性，使得績(jī)效管理制度能結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行有效地運(yùn)用分級(jí)管理原則設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)egeoccneaRm&dilbeatDsE績(jī)效管理體系四個(gè)重要環(huán)節(jié)：這是績(jī)效體系分這是改變管egeoccneaRm&dilbeatDsE績(jī)效管理體系四個(gè)重要環(huán)節(jié)：這是績(jī)效體系分這是改變管\績(jī)效計(jì)劃niz431指導(dǎo)與反饋結(jié)果運(yùn)用rofrrawPhslerofrrawPhslevePeRfrmepoePeRfrmeporoneroneaPmtaPmtcnalcnalenen&R&RanceeviewPe績(jī)效評(píng)估anceeviewPePeormrformaPeormrformaFatence沒(méi)有前兩個(gè)環(huán)Fatence績(jī)效計(jì)劃——挑戰(zhàn)組織管理能力?績(jī)效目標(biāo)制定階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什?這個(gè)環(huán)節(jié)解決如何要做正確的事，后面的環(huán)節(jié)解決如何正確做事。決不能成為稱職的管理者?！比绾蚊枋隹?jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃如何進(jìn)行分解？績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程中需要注意的問(wèn)題各層級(jí)績(jī)效計(jì)劃體現(xiàn)對(duì)發(fā)展目標(biāo)的支持作用，因此需要注意其中的邏輯關(guān)聯(lián);公司績(jī)效計(jì)劃均要在各部門(mén)層面績(jī)效計(jì)劃中體現(xiàn)，部門(mén)績(jī)效計(jì)劃均要在崗位層面體現(xiàn)；績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程要注意指標(biāo)是否能夠被考核（SMART）;績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程中通過(guò)權(quán)重體現(xiàn)部門(mén)工作的側(cè)重點(diǎn)(二八法則);績(jī)效計(jì)劃分解活動(dòng)要與員工充分溝通;績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程要體現(xiàn)簡(jiǎn)單、直接、有效的原則(不斷的優(yōu)化績(jī)效工具)?？?jī)效計(jì)劃分解的目的是什么？—形成三層面績(jī)效指標(biāo)庫(kù)121342356人56114人23456設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)不同層面KPI指標(biāo)如何提煉？望題力題期命能問(wèn)望題力題期命能問(wèn)東略心鍵股戰(zhàn)核關(guān)?重大風(fēng)險(xiǎn)?策略目標(biāo)?職能要求?關(guān)鍵流程?運(yùn)營(yíng)效率?部門(mén)協(xié)作?核心能力?關(guān)鍵業(yè)績(jī)?工作態(tài)度?核心能力?工作標(biāo)準(zhǔn)?重點(diǎn)工作?價(jià)值理念績(jī)效產(chǎn)生的過(guò)程行為過(guò)程（工作目標(biāo)）指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行為過(guò)程（工作目標(biāo)）指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)"過(guò)程--"過(guò)程---llll量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合結(jié)果考核與過(guò)程考核相結(jié)合三個(gè)維度的指標(biāo)如何體現(xiàn)崗位特點(diǎn)？高級(jí)管理層中級(jí)管理層中基層員工作業(yè)類員工績(jī)效評(píng)價(jià)特征基于經(jīng)營(yíng)效益達(dá)成的KPI考核基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的KPI考核部門(mén)KPI分解及基于KPI落實(shí)的關(guān)鍵行為考核KPI實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為、完成工作的能力與態(tài)度要求的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)方式平衡計(jì)分卡KPI考核述職報(bào)告平衡計(jì)分卡KPI考核能力/態(tài)度KPI考核工作目標(biāo)能力/態(tài)度行為表現(xiàn)能力/態(tài)度?對(duì)于管理崗位，業(yè)績(jī)可能是最重要的。?對(duì)于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核。?對(duì)于基層操作崗位，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利方式。對(duì)于基層崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)也要思考——考核成本問(wèn)題請(qǐng)問(wèn)以下指標(biāo)有何問(wèn)題？?KPI指標(biāo)衡量的是對(duì)崗位工作業(yè)績(jī)影響最重要的工作。?KPI設(shè)計(jì)需要考慮到考核成本。?越是組織高層的KPI結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高；越是組織中低層的KPI過(guò)程性越強(qiáng)，定性與定量偕有。?下屬的KPI應(yīng)和上級(jí)的KPI有因果關(guān)系。?每個(gè)崗位的KPI以5個(gè)左右為好，最多不多于10個(gè)。?每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量?銷售額、銷售量?每月、每季度顧客的增長(zhǎng)數(shù)量?每周、每月處理的項(xiàng)目（報(bào)告、表格）數(shù)?每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事?（在具體項(xiàng)目中）員工參與的百分比質(zhì)量?（部門(mén)、計(jì)劃等的）差錯(cuò)率?每季度、每年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)?時(shí)間損耗?正確無(wú)誤的訂單比例?員工流失的比率?重復(fù)檢測(cè)的百分比?返工（或完全廢棄）的百分比?故障或停產(chǎn)（停工期間）時(shí)間的百分比時(shí)間?錯(cuò)過(guò)截止期的百分比或數(shù)量?鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量?完成工作的天數(shù)?月末或季度末還需工作的天數(shù)?流失的時(shí)間（經(jīng)營(yíng)突然好轉(zhuǎn)的時(shí)間）?每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本?與預(yù)算偏差的百分比?預(yù)算中的生產(chǎn)開(kāi)支（包括超工作量或其他?成本）?比上期或上個(gè)季度所節(jié)省的金額?完成每個(gè)單位工作的時(shí)數(shù)定量指標(biāo)如何來(lái)設(shè)計(jì)？定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)以及組織的中高層。指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1產(chǎn)量25分分。準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg／件則0.1分，15分封算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后－2分／次；自檢漏項(xiàng)－1分／項(xiàng)；記錄不真實(shí)－2分／次；記錄不及時(shí)－1分／次；記錄不規(guī)范－1分／次，不保底定量指標(biāo)如何來(lái)設(shè)計(jì)？ABC銷售預(yù)測(cè)90%≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率≤100%80%≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜90%60%≤銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜80%銷60%30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理20分分預(yù)有分預(yù)有對(duì)力目和強(qiáng)；得;計(jì)提依目析對(duì)測(cè)能大項(xiàng)上報(bào)及時(shí)率析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供比較比較得力上報(bào)及時(shí)率分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供一果一般報(bào)及時(shí)率≤60%目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)提供的依據(jù)監(jiān)控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分定性指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？——需要相關(guān)制度及規(guī)定來(lái)支持?定性指標(biāo)是通過(guò)考核者對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)作主觀的分析和判斷后，給被考核者進(jìn)行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”。?定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補(bǔ)充，用以衡量工作業(yè)績(jī)不易量化的考核。?定性指標(biāo)多用于管理和行政部門(mén)以及組織的中低層。?定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。部門(mén)人員較團(tuán)結(jié)，相互部門(mén)人員團(tuán)結(jié)，相互圍較好；較為積極在部門(mén)能較好地履行導(dǎo)師職責(zé)不能履行導(dǎo)師職責(zé)設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)管理者與員工共同跟蹤績(jī)效結(jié)果，通過(guò)持續(xù)不斷的溝通，努力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，達(dá)到或超越已制定的績(jī)效績(jī)效輔導(dǎo)的對(duì)象?績(jī)效輔導(dǎo)的對(duì)象是管理者的直接下屬，包含：?針對(duì)員工經(jīng)驗(yàn)、能力的不同，應(yīng)選擇不同的輔導(dǎo)方式和輔導(dǎo)周期。為什么要進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)？績(jī)效績(jī)效績(jī)效績(jī)效通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢。如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)持不變或可能下降。偶爾的，不恰當(dāng)?shù)模蜇?fù)面的反饋強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對(duì)其主觀能動(dòng)性和生產(chǎn)力的打負(fù)面反饋持續(xù)性的，持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于原工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)正面反饋及強(qiáng)化如果沒(méi)有對(duì)比反饋鼓勵(lì)或加強(qiáng)輔導(dǎo)持不變或可能下降。通常一個(gè)新的員工開(kāi)始時(shí)生產(chǎn)力快速增長(zhǎng)，然后增長(zhǎng)放慢基于績(jī)效的員工輔導(dǎo)模型提高績(jī)效的機(jī)會(huì)產(chǎn)生壓力產(chǎn)生壓力承諾改進(jìn)承諾改進(jìn)支持支持行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃基于績(jī)效的員工輔導(dǎo)類型對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果鼓勵(lì)型對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引具體指示型方向引導(dǎo)型對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的指示及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況績(jī)效輔導(dǎo)要根據(jù)問(wèn)題的不同，開(kāi)展針對(duì)性的分析，找到影響績(jī)效提升的關(guān)鍵因素，有的放矢的開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)工作心態(tài)心態(tài)G.R.O.WG.R.O.W能力、技能能力、技能和經(jīng)驗(yàn)資源問(wèn)題n針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)方法?了解員工長(zhǎng)處及主要改善事項(xiàng)?適時(shí)回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)?了解員工長(zhǎng)處及主要改善事項(xiàng)?適時(shí)回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)?強(qiáng)調(diào)期中檢討?增加更多工作相關(guān)任務(wù)?教導(dǎo)如何有效利用資源?發(fā)掘問(wèn)題?增加期中審視與回饋?提供更多咨詢與教導(dǎo)?注意員工行為?定期與上級(jí)溝通，報(bào)告進(jìn)度與計(jì)劃?提供更多工作及表現(xiàn)機(jī)會(huì)?適時(shí)給予正面鼓勵(lì)及培訓(xùn)?給予更多授權(quán)及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)?協(xié)助制定長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃?增加與上級(jí)聯(lián)系的機(jī)會(huì)?適時(shí)公開(kāi)肯定成就?嘗試了解員工未盡全力背景和原因?發(fā)掘過(guò)去成功之處或興趣所在?嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個(gè)人需求?隨時(shí)回饋，鼓勵(lì)小成就?以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性教練式輔導(dǎo)的溝通框架——GROW模型G–Goal（建立目標(biāo)）R–Reality（了解現(xiàn)狀）G.R.O.WW–Will（確定意愿）O–Options（討論方案）G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式意愿（Will）選擇方案（Options）現(xiàn)實(shí)（Reality）GROW——建立目標(biāo)環(huán)節(jié) G–Goal（建立目標(biāo)G.R.O.WG.R.O.WGROW——了解現(xiàn)狀環(huán)節(jié)R–RealityR–Reality（了解現(xiàn)狀） G–Goal（建立目標(biāo)）G.R.O.WG.R.O.WGROW——討論方案環(huán)節(jié) G–Goal（建立目標(biāo)）R–Reality（了解現(xiàn)狀）G.R.O.WO–Options（討論方案）GROW——確定意愿環(huán)節(jié)G–Goal（建立目標(biāo)）G–Goal（建立目標(biāo)）R–Reali對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人協(xié)助客戶經(jīng)理確定下一步行動(dòng)G.R.O.WW–Will（確定意愿）O–Options（討論方案）設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效考核關(guān)系有哪些上級(jí)考核下級(jí)客戶評(píng)價(jià)下級(jí)考核上級(jí)同級(jí)相互考核績(jī)效評(píng)估流程是什么？某公司部門(mén)層面績(jī)效考核流程標(biāo)標(biāo)通過(guò)績(jī)效評(píng)估要有什么的工作成果？定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特優(yōu)級(jí)A-優(yōu)秀級(jí)B-良好級(jí)C-合格級(jí)D-不合格級(jí)標(biāo)準(zhǔn)超越崗位常規(guī)要求，并完全超過(guò)預(yù)期達(dá)成的工作目標(biāo)。完全符合崗位常規(guī)要求 ,全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。符合崗位常規(guī)要求，保按時(shí)達(dá)成工作目標(biāo)。基本符合崗不符合崗位常規(guī)要求，不能達(dá)成工作目標(biāo)。位常規(guī)要求,但有所不足，基本達(dá)成工作目標(biāo),但有所欠缺績(jī)效評(píng)估結(jié)果是如何進(jìn)行分布的？ %% %%不能勝任組織內(nèi)部績(jī)效分布部門(mén)內(nèi)部員工評(píng)級(jí)分布（人）A級(jí)A級(jí)部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)A級(jí)?如果某部門(mén)考核等級(jí)為S，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)；?如果某部門(mén)考核等級(jí)為A，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)；?如果某部門(mén)考核等級(jí)為B，則該部門(mén)員工可以有S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)；?如果某部門(mén)考核等級(jí)為C，則該部門(mén)員工可以有A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)；?如果某部門(mén)考核等級(jí)為D，則該部門(mén)員工可以有B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)部門(mén)等級(jí)相同，人數(shù)不同的部門(mén)內(nèi)部員工獲得各等級(jí)的人數(shù)應(yīng)該有所差異。通過(guò)“業(yè)績(jī)性指標(biāo)—潛力性指標(biāo)”象限圖，可以針對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的員工采取相應(yīng)的管理改進(jìn)措施年度績(jī)效綜合評(píng)價(jià)結(jié)果可作為崗位升遷、員工發(fā)展的依據(jù)，業(yè)績(jī)性指標(biāo)——潛力性指標(biāo)象限圖提供了對(duì)不同人員考核結(jié)果的應(yīng)用原則(IBM把員工績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分為A、B、B+、C、D五個(gè)等級(jí))人員潛力業(yè)績(jī)性指標(biāo)人員潛力保留原位輔導(dǎo)提高計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計(jì)劃保證激勵(lì)多方向快速提升納入員工培養(yǎng)計(jì)劃納入高級(jí)人才培養(yǎng)計(jì)劃提供有針對(duì)性的指導(dǎo)考慮發(fā)展計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo)納入員工培養(yǎng)計(jì)劃給予警告，考慮退出保留原位輔導(dǎo)提高考慮發(fā)展設(shè)計(jì)薪酬體系的目的及原則薪酬的構(gòu)成薪酬的戰(zhàn)略和策略影響因素薪酬設(shè)計(jì)程序薪酬與其他模塊銜接績(jī)效管理概念與績(jī)效觀績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效輔導(dǎo)執(zhí)行績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效激勵(lì)方案-個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的不同，獎(jiǎng)金可以分為：?組織獎(jiǎng)勵(lì)?個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)?組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的前提是要確定整個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放基數(shù)和實(shí)際的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績(jī)衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。?可以將平衡記分卡作為一個(gè)指標(biāo)庫(kù)，從這個(gè)指標(biāo)庫(kù)中提煉出少數(shù)幾個(gè)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來(lái)作為組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。?由于組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行發(fā)放，那么參與組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響的人員。?包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。組織獎(jiǎng)勵(lì)的4種分配方式'020304第一種方式【職位掛鉤】是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配,即：人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的總的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值×A所在職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值；第二種方式【基礎(chǔ)工資掛鉤】是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來(lái)進(jìn)行分配，即人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的基礎(chǔ)工資總額×A的基礎(chǔ)工資；第三種方式【職級(jí)比例掛鉤】是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來(lái)進(jìn)行分配,比如參與人員分布于三個(gè)職位等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎(jiǎng)金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎(jiǎng)金，三個(gè)職位等級(jí)的人員分別得到平均獎(jiǎng)的1.2倍、1倍和0.8倍；第四種方式【績(jī)效水平掛鉤】是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來(lái)進(jìn)行分配，比如參與人員的績(jī)效水平分布于S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為平均獎(jiǎng)的150％、120％、100％、80％和60％。?利潤(rùn)分享計(jì)劃?收益分享計(jì)劃利潤(rùn)分享額度確定的三種方式第一種方式是以總體利潤(rùn)為基數(shù)第一種方式是以總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤(rùn)的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤(rùn)的5％來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工；第三種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬(wàn)利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為5在300萬(wàn)到600萬(wàn)之間分享比例為10%,600萬(wàn)到900萬(wàn)之間的部分分享比例為15900萬(wàn)以上的部分分享比例為20％。第二種方式是采用超額利潤(rùn)分享的方法，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來(lái)進(jìn)行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤(rùn)為1000萬(wàn)，在超過(guò)了1000萬(wàn)利潤(rùn)以上的部分在組織和員工之間以相應(yīng)比例進(jìn)行分享；?斯坎倫計(jì)劃?拉克計(jì)劃?分享生產(chǎn)率計(jì)劃ll目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動(dòng)成本而不影響員工的工作積極性。該計(jì)劃的一個(gè)核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時(shí)間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價(jià)值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)但還未銷售出去的產(chǎn)品的價(jià)值。斯坎倫計(jì)劃l斯坎倫計(jì)劃需要計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動(dòng)成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率然后將這一比例和基準(zhǔn)年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如果這一比例低于基準(zhǔn)年或者預(yù)期目標(biāo)，表明企業(yè)的勞動(dòng)成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動(dòng)成本在組織和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。l當(dāng)然，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動(dòng)成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動(dòng)成本節(jié)約中的貢獻(xiàn)大小來(lái)確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計(jì)算公式如下：○收益分享總額＝（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率－當(dāng)期的斯坎倫比率）×當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價(jià)值○斯坎倫比率＝工資總額/產(chǎn)品的銷售價(jià)值拉克計(jì)劃01020304010203其收益分享部分的計(jì)算公式如下：。收益分享總額當(dāng)期的拉克比率－基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本。拉克比率＝[銷售額-供給成本和服務(wù)成本）]/雇傭成本企業(yè)用當(dāng)期拉克比率與基期