西安楊森的管理模式案例分析

漢邦醫(yī)藥保健品營銷團(tuán)隊(duì)編輯PAGEPAGE10西安楊森的管理模式案例分析西安楊森的崛起為中國企業(yè)探索出了一條成功的企業(yè)發(fā)展道路。一、簡捷高效的組織與職能1．董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。西安楊森董事會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)成員由中比合資各方按出資比例委派。每年召開兩次董事會(huì)和會(huì)營方會(huì)議，討論并作出公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、重大的經(jīng)營和人事決策。董事會(huì)聘任的總裁受董事會(huì)委托全權(quán)管理?？偛糜袡?quán)決定公司的組織機(jī)構(gòu)；職能部門的設(shè)置均有明確職責(zé)分工，而且各部門只設(shè)正職，不設(shè)虛職、副職。實(shí)行一長制，減少了決策過程中因推諉、扯皮而引起的時(shí)滯，使決策更具有效性，并能及時(shí)把握每個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的高度統(tǒng)一。2．管理工作規(guī)范化。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營高效有序，使各職能部門的職責(zé)權(quán)限得到落實(shí)，西安楊森制定了一整套系統(tǒng)化、規(guī)范化的生產(chǎn)經(jīng)營程序和制度，其中包括基本制度、生產(chǎn)經(jīng)營工作制度、技術(shù)質(zhì)量管理制度等三大類共幾十種。這些規(guī)章制度全面細(xì)致，操作性強(qiáng)，是公司職工自我約束的行為規(guī)范。它使公司每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)職工的工作都有章可循，避免了工作中的隨意性和不協(xié)調(diào)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則把主要精力放在制定政策和協(xié)調(diào)、處理、解決非程式化的問題上，例外原則使他們的工作大為簡化。3．經(jīng)營管理專業(yè)化。西安楊森繼承并發(fā)揚(yáng)了比利時(shí)楊森公司的經(jīng)營管理風(fēng)格，揚(yáng)長避短，力主從社會(huì)化的大生產(chǎn)、大服務(wù)中獲得利益，而不主張由企業(yè)辦社會(huì)去包攬一切。因此西安楊森的許多勞務(wù)和事務(wù)性工作，小至草坪修整、建筑物清掃、備品備件的加工，大至廣告宣傳攻勢(shì)都由社會(huì)配套協(xié)作完成。在全國各地設(shè)立的辦事處、聯(lián)絡(luò)點(diǎn)也都采用租賃的形式。這樣就防止了機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、管理難度加大等弊端的出現(xiàn)，小企業(yè)、大社會(huì)的經(jīng)營觀念深入人心。盡管西安楊森只有600名固定職工，卻創(chuàng)造了人均30多萬元的高額凈利潤。二、富于競(jìng)爭力的市場(chǎng)營銷體系1．走專家銷售的路子。西安楊森招聘了千余名既具有專業(yè)知識(shí)，又具備銷售技巧、一專多能的人才組成市場(chǎng)銷售機(jī)構(gòu)。他們大都畢業(yè)于醫(yī)藥院校，經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)和第一線生產(chǎn)勞動(dòng)的實(shí)踐，人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的？%以上。正是他們引導(dǎo)了消費(fèi)，使公司的銷售收入連年翻番。2．市場(chǎng)細(xì)分化。根據(jù)公司產(chǎn)品的不同適應(yīng)癥，對(duì)影響人們用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進(jìn)行了系統(tǒng)研究和分析，決定采取銷售活動(dòng)地區(qū)化的策略，離公司的目標(biāo)市場(chǎng)更近、離醫(yī)生和患者更近，對(duì)市場(chǎng)的需求變化能夠作出更快、更準(zhǔn)確的反應(yīng)。3．名牌商標(biāo)策略。西安楊森從比利時(shí)楊森引進(jìn)了八種楊森專利產(chǎn)品。為了防止侵權(quán)、假冒等行為，藥品沿用了比利時(shí)楊森公司在國際范圍內(nèi)銷售所使用著名商品名，采用了商標(biāo)與藥名一體經(jīng)策略，商品與商標(biāo)稱呼一致，突出了商標(biāo)的作用，使商品有強(qiáng)的識(shí)別性，給患者以深刻印象，一見商標(biāo)就知道藥品和廠家，保護(hù)了公司和患者的切身利益。4．獨(dú)樹一幟的宣傳攻勢(shì)。讓每一個(gè)中國醫(yī)生了解西安楊森產(chǎn)品是楊森公司宣傳工作的目標(biāo)。通過召開各種產(chǎn)品的座談會(huì)、宣講會(huì)、研討會(huì)，面對(duì)面地向醫(yī)務(wù)人員，特別是有處方權(quán)的中青年醫(yī)生進(jìn)行宣傳，有效地?cái)U(kuò)大了企業(yè)產(chǎn)品的影響面。同時(shí)有計(jì)劃有步驟地利用每次醫(yī)藥全國訂貨會(huì)的良機(jī)并應(yīng)用大眾宣傳媒介在全國各大報(bào)刊、廣播電臺(tái)、電視臺(tái)大作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣傳廣告，覆蓋面廣并帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森和楊森產(chǎn)品的知名度。新穎的宣傳手段和模式產(chǎn)生了定貨量節(jié)節(jié)上升的理想效果。5．新型工商伙伴關(guān)系。西安楊森根據(jù)中國國情，制定了堅(jiān)持依靠國有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略，對(duì)大量經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的客戶在價(jià)格上實(shí)行優(yōu)惠，對(duì)付款及時(shí)者實(shí)行現(xiàn)金折讓。在與分銷商的長期業(yè)務(wù)交往中，西安楊森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢無阻，同時(shí)也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互依賴的新型伙伴關(guān)系，調(diào)動(dòng)了，商業(yè)界經(jīng)銷西安楊森產(chǎn)品的主動(dòng)性和積極性。三、完善的質(zhì)量保證體系公司投產(chǎn)后即按照國際衛(wèi)生組織頒布的標(biāo)準(zhǔn)，制定了各類標(biāo)準(zhǔn)程度及標(biāo)準(zhǔn)操作法、表格、標(biāo)簽共250余份，分布在整個(gè)產(chǎn)品制造過程中，減少人為差錯(cuò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)全過程管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化和程序化。正是由于有了嚴(yán)格的過程控制保證措施，才使西安楊森的產(chǎn)品達(dá)到國際先進(jìn)水平，完全符合比利時(shí)楊森的全球標(biāo)準(zhǔn)。四、嚴(yán)格的資金管理體系財(cái)務(wù)是企業(yè)掌握和控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)命脈的主系統(tǒng)。西安楊森公司資金管理體系的主要特點(diǎn)就是實(shí)行全面預(yù)算管理，即在一定的時(shí)間內(nèi)，用經(jīng)濟(jì)量度來定量和預(yù)測(cè)銷售收入、物資需求、成本費(fèi)用、外匯平衡等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，從而得出一定時(shí)間內(nèi)的企業(yè)損益及資產(chǎn)負(fù)債情況，為決策部門提供決策依據(jù)和評(píng)價(jià)手段，進(jìn)行有的放矢的科學(xué)抉擇和調(diào)整。目前全面預(yù)算管理囊括了公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每一個(gè)方面。資金支出做到了事前有預(yù)測(cè)、過程有控制。公司內(nèi)部各部門都必須在預(yù)算內(nèi)開展各自的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。每個(gè)有大量的金額用于購買各類物資，為了降低購物成本，公司實(shí)行了集中采購制度，成立專門的采購部門，員工不能隨意支出公司錢款。同時(shí)制定了一些相應(yīng)的嚴(yán)格管理措施，保證了購物質(zhì)量，杜絕了浪費(fèi)。注重統(tǒng)籌，統(tǒng)一理財(cái)，減少支出，降低成本是公司取得良好經(jīng)濟(jì)效益的重要保證之一。五、靈活的用工與分配體系楊森公司從一開辦起，就將競(jìng)爭意識(shí)引入了勞動(dòng)人事管理中。全體員工全部實(shí)行招聘合同制和崗位責(zé)任制，因事設(shè)崗，以職定權(quán)，以績訂利，實(shí)行了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。現(xiàn)有的近600名員工全部都是經(jīng)過多次面向全社會(huì)，公開招聘考核而錄用來的。從西安楊森的管理經(jīng)驗(yàn)可以看到一般合資企業(yè)的運(yùn)作方式，盡管所有制的性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)成份不同，但在某種程度上合資企業(yè)的管理方式和經(jīng)營方法在國有大中型企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換過程中值得學(xué)習(xí)和借鑒。西安楊森，該是實(shí)施通路品牌戰(zhàn)略的時(shí)候了！南京醫(yī)藥是國內(nèi)著名的強(qiáng)勢(shì)商業(yè)公司，2006年的年銷售額已經(jīng)超過80億，2007年的年銷售額將突破100億，在一萬多家醫(yī)藥商業(yè)公司中將排名第四。作為區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)商業(yè)公司，南京醫(yī)藥近年來在資本運(yùn)作、購并、整合等方面成績卓然，并有跨區(qū)域發(fā)展的跡象。除了打通產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，兼顧縱向一體化和橫向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略以外，它還是國內(nèi)第一家大規(guī)模進(jìn)行醫(yī)院托管的大型商業(yè)公司，預(yù)計(jì)2008年醫(yī)院托管的年銷售額將達(dá)到30－50億元。前幾年，南京醫(yī)藥是西安楊森的江蘇部分地區(qū)總代理之一，2006年銷售西安楊森的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到4億多元，占西安楊森的總銷售額的10％以上。但是，南京醫(yī)藥在銷售西安楊森產(chǎn)品的毛利率僅有1.7％，而行業(yè)最低的經(jīng)營管理費(fèi)用率卻需要3％的毛利率，由此計(jì)算，南京醫(yī)藥每年銷售西安楊森產(chǎn)品的虧損額達(dá)到500多萬，相當(dāng)于年利潤總額的8％。所以，業(yè)內(nèi)人士都坦言，經(jīng)銷楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品是拿著自己寶貴的流動(dòng)資金和其他資源為西安楊森打苦工，不但沒有利潤可言，還要承擔(dān)經(jīng)營虧損。那么，眾多的商業(yè)公司為什么還要銷售西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品呢？筆者認(rèn)為，其主要原因是以下三個(gè)：1.西安楊森有相當(dāng)著名的消費(fèi)者者品牌，無論消費(fèi)者到醫(yī)院就診還是到藥店購藥，就點(diǎn)名購買楊森的產(chǎn)品，醫(yī)生和店員都無法剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)；2.到目前為止，所有終端的采購人員都認(rèn)為，一個(gè)商業(yè)公司如果沒有楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品，該公司的銷售策略肯定有問題，因此，前者就不愿意與這類商業(yè)公司維持業(yè)務(wù)關(guān)系；3.大多數(shù)商業(yè)公司都是由國營企業(yè)演變而來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的影響，注重銷售規(guī)模而忽略銷售利潤?，F(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境完全不同了，國家藥監(jiān)局的《藥品說明書和標(biāo)簽管理規(guī)定》（簡稱24號(hào)令）于2006年6月1日正式實(shí)施，全部的品牌藥品在包裝上都得突出藥品的通用名，以及藥品成分、適應(yīng)癥、不良反應(yīng)等相關(guān)的內(nèi)容，那么，稍有一點(diǎn)醫(yī)學(xué)常識(shí)的消費(fèi)者就會(huì)相對(duì)容易地獲取平等的知情權(quán)，并做出有利于自身經(jīng)濟(jì)利益的選擇。藥店為了自身的經(jīng)濟(jì)利益，會(huì)充分利用24號(hào)令的相關(guān)內(nèi)容，采取強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，要求店員加強(qiáng)介紹非品牌藥品，實(shí)施有效的終端攔截，以便獲取較高的毛利，提高藥店的銷售毛利率。西安楊森等品牌藥品以前所采取的突出商品名的差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略，占據(jù)藥品銷售市場(chǎng)的高端位置，獲取可觀利潤的時(shí)代將一去不復(fù)返了。君不見，90％以上的藥店把西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品放在貨架或柜臺(tái)的最最底層，除非消費(fèi)者堅(jiān)持點(diǎn)名要這類產(chǎn)品，藥店的店員才會(huì)出售，否則，就進(jìn)行終端攔截，提高藥店和本人的收入，所以，西安楊森產(chǎn)品的銷售量急劇下降。為什么，藥店要化這么大的精力攔截西安楊森等跨國制藥企業(yè)的產(chǎn)品呢？因?yàn)?，藥店的?jīng)營管理費(fèi)用率為20％左右，銷售該類產(chǎn)品意味著虧損16％。下面是某藥店的經(jīng)營表格，很能說明問題：通用名商品名生產(chǎn)企業(yè)核定零售價(jià)實(shí)際零售價(jià)進(jìn)貨價(jià)毛利率硝酸咪康唑乳膏達(dá)克寧西安楊森15.0012.5012.004%硝酸咪康唑乳膏凈敷徐州恒遠(yuǎn)10.809.802.6073.4%衛(wèi)生部的《處方管理辦法（試行）》（簡稱53號(hào)令）于2007年5月1日正式實(shí)施，其第六條的第三條款是這樣規(guī)定的，處方應(yīng)字跡清楚，不得涂改；如需修改，應(yīng)當(dāng)在修改處簽名并注明修改日期，第四條款是這樣規(guī)定的，藥品名稱應(yīng)當(dāng)使用規(guī)范的中文名稱書寫，沒有中文名稱的可以使用規(guī)范的英文名稱書寫；醫(yī)療機(jī)構(gòu)或者醫(yī)師、藥師不得自行編制藥品縮寫名稱或者使用代號(hào)；書寫藥品名稱、劑量、規(guī)格、用法、用量要準(zhǔn)確規(guī)范，藥品用法可用規(guī)范的中文、英文、拉丁文或者縮寫體書寫，但不得使用“遵醫(yī)囑”、“自用”等含糊不清字句。南京醫(yī)藥對(duì)托管醫(yī)院承諾，后者的銷售毛利率額定為35％。如果醫(yī)院嚴(yán)格按照核定零售出售該類藥品，銷售毛利率可達(dá)到25％，理論上南京醫(yī)藥就得補(bǔ)貼10％，但是，醫(yī)院在53號(hào)令的強(qiáng)大壓力下，將面臨大量的處方流失之嚴(yán)重后果；如果按照藥店零售價(jià)出售該類藥品，銷售毛利率僅有4％，南京醫(yī)藥就得補(bǔ)貼31％，這種經(jīng)營后果誰也無法承擔(dān)。所以，南京醫(yī)藥必須向西安楊森叫板，以便獲取合理的銷售毛利率。綜上所述，西安楊森應(yīng)該實(shí)施藥品通路的品牌戰(zhàn)略，在經(jīng)銷商和零售商中形成良好的口碑，否則，你將面臨難以生存的嚴(yán)重后果。如何實(shí)施通路品牌戰(zhàn)略？筆者在此大膽地建議：一、根據(jù)美國強(qiáng)生的信條（楊森是強(qiáng)生的子公司）：我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤。信條相當(dāng)于我們所說的核心價(jià)值觀。西安楊森的高層領(lǐng)導(dǎo)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)，務(wù)必時(shí)刻牢記自己的核心價(jià)值觀，否則，你就徹底違背了總公司的企業(yè)理念，如何取得經(jīng)銷商的信賴。那么，如何降低經(jīng)營管理成本？1.多用本土的中高層管理人員，大幅度降低薪資和其他待遇支出。因?yàn)椋粋€(gè)外方高層管理人員的所有開支相當(dāng)于20個(gè)以上的本土人員的開支。2．向先進(jìn)的國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，大幅度地降低出差費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。本人曾經(jīng)在美國強(qiáng)生擔(dān)任中層管理人員，每天出差的住房標(biāo)準(zhǔn)是300元人民幣，而外方高級(jí)管理人員的住房標(biāo)準(zhǔn)是160美元以上。3.做好市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，周密計(jì)劃各產(chǎn)品的生產(chǎn)量，提高各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)質(zhì)量，降低報(bào)廢率。二、適當(dāng)減少消費(fèi)者品牌的宣傳費(fèi)用，把省下來的寶貴資金用于通路品牌的建設(shè)，同時(shí)還要重塑自身的行業(yè)品牌形象。1.西安楊森要站在中國醫(yī)藥行業(yè)的高度，發(fā)展的高度，在打造行業(yè)品牌的同時(shí)，一定要與通路中的大型經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性、前瞻性的聯(lián)盟。2.加強(qiáng)地區(qū)總代理的管理，優(yōu)化渠道管理、價(jià)格管理制度，通過所在地區(qū)和市場(chǎng)合作關(guān)系的調(diào)整，市場(chǎng)渠道的調(diào)整，；品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，下游客戶的調(diào)整等，嚴(yán)防竄貨，維護(hù)價(jià)格政策體系，保證總代理商的利益。3.堅(jiān)決放棄那些沒有發(fā)展前途、濫竽充數(shù)的小客戶，以免擾亂市場(chǎng)價(jià)格。4.主動(dòng)尋求與大型商業(yè)公司共建集成化供應(yīng)鏈，對(duì)整條供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、運(yùn)輸商、分銷商以及最終消費(fèi)者的物流、信息流和資金流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，使其成為一個(gè)無縫的鏈接，實(shí)現(xiàn)集成供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)。5.多做一些通路傳播工作，如會(huì)議營銷、終端培訓(xùn)、渠道高層論壇、發(fā)放內(nèi)刊等，加強(qiáng)溝通，發(fā)現(xiàn)新問題，解決新問題，以便獲得整個(gè)渠道環(huán)節(jié)的廣泛認(rèn)可。三、適當(dāng)降低自己的經(jīng)營利潤，合理地讓出一部分利潤給予大型的商業(yè)公司，特別是戰(zhàn)略性合作伙伴。西安楊森的銷售毛利率在70－80％，應(yīng)該有條件拿出2－3％的毛利給戰(zhàn)略性合作伙伴，使得后者不至于虧損經(jīng)營你的產(chǎn)品，而靠降低各項(xiàng)費(fèi)用，西安楊森仍然可以保持自己的利潤目標(biāo)，這就是雙贏的經(jīng)營理念。過去的經(jīng)驗(yàn)表明，堅(jiān)持強(qiáng)生公司的信條，才能創(chuàng)造強(qiáng)生公司的百年輝煌，違背強(qiáng)生公司的信條，必定走向衰亡的道路。西安楊森前幾年成功的經(jīng)驗(yàn)在新的市場(chǎng)環(huán)境下已經(jīng)是沉重的包袱，要舍得放棄。我堅(jiān)信，西安楊森公司必定會(huì)進(jìn)行深刻的自我反省，調(diào)整經(jīng)營思路，修訂經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售政策，這樣，你不但會(huì)擁有消費(fèi)者的著名品牌，還會(huì)擁有藥品通路的名牌，再次走向輝煌的明天，為中國的醫(yī)療事業(yè)做出巨大的貢獻(xiàn)。嗎丁啉領(lǐng)先胃藥市場(chǎng)之營銷方法分析嗎丁啉是西安楊森制藥有限公司的當(dāng)家產(chǎn)品之一，它的市場(chǎng)銷售非常成功，在十多年的時(shí)間里，其年銷售額從不足100萬元已上升至現(xiàn)在的近6億元。其成功的關(guān)鍵，是市場(chǎng)定位準(zhǔn)確、促銷計(jì)劃周密、策略執(zhí)行到位。找準(zhǔn)市場(chǎng)定位據(jù)1989年至1993年在西安楊森市場(chǎng)部任產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)消化道產(chǎn)品(主要是嗎丁啉)市場(chǎng)策劃及推廣工作的侯大昆先生介紹，1989年時(shí)，嗎丁啉只是作為止吐藥在市場(chǎng)上銷售，年銷售額不到100萬元。當(dāng)時(shí)，在國際市場(chǎng)上，比利時(shí)、英國、荷蘭將嗎丁啉當(dāng)作止吐藥，銷售情況并不理想；而德國、法國、意大利、加拿大將嗎丁啉作為治療消化不良的藥物在市場(chǎng)上推廣，卻銷售得非常成功。得知這一情況后，在當(dāng)時(shí)任西安楊森副總裁兼市場(chǎng)總監(jiān)的楊偉強(qiáng)先生的支持下，西安楊森市場(chǎng)部決定將嗎丁啉當(dāng)作治療消化不良藥物推向中國市場(chǎng)。為了了解當(dāng)時(shí)中國胃藥市場(chǎng)的現(xiàn)狀和確定嗎丁啉的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理做了深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查。經(jīng)過調(diào)查了解到，1988年中國的胃藥市場(chǎng)大小約為15億元人民幣；胃藥市場(chǎng)細(xì)分為止酸劑、胃粘膜保護(hù)劑、止吐藥、酶類制劑和h2-受體拮抗劑，其中止酸劑、h2-受體拮抗劑占銷售優(yōu)勢(shì)；止吐藥市場(chǎng)份額只占胃藥市場(chǎng)的5%；從發(fā)病人數(shù)的多少看，消化不良在城市人口中患病率為30%，占第一位，而惡心嘔吐患病率僅為5%。隨后，他們根據(jù)調(diào)查結(jié)果推薦了一下嗎丁啉的潛在市場(chǎng)。他們以1990年的中國城市人口為2億計(jì)算，根據(jù)流行病學(xué)統(tǒng)計(jì)調(diào)查，這2億人中消化不良的患病率為30%，則患病人數(shù)為6千萬。如果有1/3即2千萬人就診，且其中2／3(1330萬人)的病人使用嗎丁啉，而且假設(shè)每年每人患病兩次，每次用藥兩周(兩周使用1.5盒嗎丁啉)，則每年要有2660萬人次使用該藥，共用藥品3990萬盒。按當(dāng)時(shí)該藥每盒價(jià)格12元計(jì)算，該藥一年的銷售額可達(dá)4.78億元。與止吐藥市場(chǎng)相比，這樣的銷售額太誘人了。同時(shí)，這也堅(jiān)定了他們將嗎丁啉作為治療消化不良用藥來推廣的決心。制定促銷計(jì)劃從1990年開始，由市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，開始了嗎丁啉的立體化促銷活動(dòng)，即對(duì)專家、醫(yī)生、大眾進(jìn)行多層次宣傳。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)對(duì)運(yùn)動(dòng)障礙引起消化不良這種概念不甚了解，于是，他們策劃向國內(nèi)引入胃動(dòng)力概念，并針對(duì)不同客戶，制定了不同的交流目標(biāo)。第一，對(duì)于專家(國內(nèi)學(xué)術(shù)帶頭人)，他們主要宣傳“胃動(dòng)力”概念，使專家們逐漸接受消化不良中有一半以上原因與胃動(dòng)力缺乏或不協(xié)調(diào)相關(guān)。第二，對(duì)于醫(yī)師(主治醫(yī)師、住院醫(yī)師)，他們從四個(gè)典型癥狀：上腹飽漲、餐后不適、腹脹、食欲不振與胃動(dòng)力缺乏相關(guān)入手宣傳，推薦嗎丁啉可治療這些典型癥狀。第三，對(duì)于大眾(病人、正常人)，他們宣傳四個(gè)典型癥狀與嗎丁啉品牌的聯(lián)系，讓大眾明白上述四個(gè)典型癥狀是嗎丁啉的治療范圍。有效的策略執(zhí)行在執(zhí)行策略的促銷活動(dòng)中，由市場(chǎng)部與銷售部密切配合，采取了贊助全國性、地區(qū)性學(xué)術(shù)研討會(huì)，邀請(qǐng)國外專家來華講學(xué)，資助專家出國參加學(xué)術(shù)研討會(huì)，舉辦胃動(dòng)力研討班，資助醫(yī)師做胃腸動(dòng)力方面的研究，在電視、報(bào)紙、電臺(tái)做廣告宣傳，以及1990年和1991年在上海、北京、廣州舉辦有獎(jiǎng)知識(shí)競(jìng)賽，1992年為中國奧運(yùn)健兒提供贊助等方式，使該藥在醫(yī)師、患者中建立了穩(wěn)定的品牌形象。該藥當(dāng)時(shí)在大眾中知名度達(dá)70%(1991年對(duì)上海市場(chǎng)的調(diào)查結(jié)果)。正是由于準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、周密的策劃以及策略執(zhí)行的到位，嗎丁啉1991年的銷售額比1990年增長了4倍，達(dá)1.7億元，并且持續(xù)直線攀升，達(dá)到了現(xiàn)在的近6億元。如今，嗎丁啉已成為全國醫(yī)藥知名品牌之一。西安楊森皮膚用藥暢銷品種零售市場(chǎng)分析根據(jù)國家藥品監(jiān)督管理局南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所零售市場(chǎng)研究部的數(shù)據(jù)，能在1999-2001年中三年長盛不衰，穩(wěn)占皮膚用藥零售市場(chǎng)前十位的有四個(gè)品種：達(dá)克寧霜、派瑞松霜、采樂洗劑、邦迪創(chuàng)可貼。這四個(gè)品種長踞同類產(chǎn)品銷售金額、銷售數(shù)量前列，在群雄爭霸的激烈競(jìng)爭中有如此穩(wěn)健的表現(xiàn)，實(shí)屬難能可貴。它們是如何做到的呢？達(dá)克寧霜：三管齊下促銷達(dá)克寧霜是抗真菌的乳膏劑，早在1989年就進(jìn)入了中國市場(chǎng)，是西安楊森制藥有限公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一。據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理鮑偉介紹，在上市初期，如何使人們簡單明確地了解這個(gè)品種，他們做了大量的市場(chǎng)論證和消費(fèi)者調(diào)研工作。首先，通過問卷、面訪、電訪等手段，綜合各類人群對(duì)腳氣的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)藥物不僅要止癢，使其不再復(fù)發(fā)也非常關(guān)鍵。于是在達(dá)克寧霜的廣告中特別強(qiáng)調(diào)減少復(fù)發(fā)的可能性，準(zhǔn)確地抓住了消費(fèi)者對(duì)消除腳氣困擾的關(guān)鍵所在，成功地建立了達(dá)克寧霜功效優(yōu)勝的地位。其二，達(dá)克寧霜憑借西安楊森公司非常強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)克寧霜在任何醫(yī)院、藥店都有銷售。而且楊森公司也定期派員走訪藥店，即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店仍有達(dá)克寧霜銷售。當(dāng)廣告引起消費(fèi)者興趣而消費(fèi)者又能輕易買到時(shí)，產(chǎn)品才能真正完成銷售全程。這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級(jí)經(jīng)銷商的購入要求，實(shí)現(xiàn)了被動(dòng)滲透過程。兩者合一就是幾乎百分之百的滲透率。其三，價(jià)格便宜。每支達(dá)克寧霜才13元左右，屬于消費(fèi)者樂于接受的范圍，顯著的療效再加上價(jià)格實(shí)惠，使達(dá)克寧霜?dú)v年的銷量不斷上升。派瑞松霜：生動(dòng)廣告見功派瑞松霜是西安楊森又一王牌產(chǎn)品，雖只是三年前才進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，但每月升勢(shì)明顯，產(chǎn)品經(jīng)理鮑偉在分析其營銷優(yōu)勝之處時(shí)指出，獨(dú)特的配方和明確生動(dòng)的廣告推介是其成功必不可少的因素。派瑞松霜同時(shí)具有殺菌與消炎作用，不僅能解除表面癥狀，而且其良好的滲透功能使殺菌成分深入皮膚深層，消滅病源。派瑞松霜的廣告以動(dòng)畫形式將這個(gè)獨(dú)特的功效非常生動(dòng)地表現(xiàn)出來?！拔ㄆ渖鷦?dòng)淺顯易懂，才能讓人記得牢，那么這個(gè)產(chǎn)品的廣告就成功了?！滨U偉特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的初次試用率，在新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，營銷所做的大量工作就是為了成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的初次試用，只要走出了這一步，營銷的工作已完成了大半，剩下的就是鞏固分銷網(wǎng)絡(luò)和讓質(zhì)量、療效留住消費(fèi)者的心。所以派瑞松霜在進(jìn)入市場(chǎng)第一年進(jìn)行了大量的醫(yī)生推介工作，首先爭取到了醫(yī)生的初試，建立了醫(yī)生口碑后才推出大眾廣告，從而奠定了派瑞松霜的市場(chǎng)地位。采樂洗劑：穩(wěn)字當(dāng)頭收效采樂洗劑是治療頭屑過多的抗真菌外用水劑，是西安楊森公司的又一產(chǎn)品，1994年已進(jìn)入中國市場(chǎng)，銷售逐年穩(wěn)步上升。產(chǎn)品經(jīng)理李山分析銷售業(yè)績上升的原因時(shí)，強(qiáng)調(diào)上升的過程必須“穩(wěn)”。采樂洗劑在早期上市時(shí)，他們做了大量的產(chǎn)品介紹工作，而且由于這個(gè)品種的療效非常顯著，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了初次使用后，“效果令使用者產(chǎn)生了信心，以后都會(huì)繼續(xù)使用，而下一批消費(fèi)才用后又成為忠實(shí)的用戶，這樣一批接一批，購買量就循序漸進(jìn)地上升?！钡罱?jīng)理認(rèn)為目前1億多元的銷售業(yè)績?nèi)杂袧摿赏?。在不斷加?qiáng)長期以來的消費(fèi)者宣傳教育工作的同時(shí)，采樂洗劑也進(jìn)行了多次改良，如產(chǎn)品包裝、容量等，并且將在近期上市酮康唑?yàn)?%的新產(chǎn)品，用于日常預(yù)防和輕度頭屑癥狀，此舉將進(jìn)一步拓寬適用面，擴(kuò)大采樂洗劑的市場(chǎng)，也使更多的消費(fèi)者受惠?！跋⑺姑簟蔽C(jī)：誰的營銷機(jī)會(huì)？近日，包括中央電視臺(tái)在內(nèi)的國內(nèi)各大媒體都報(bào)道了息斯敏藥物可能存在的安全問題，認(rèn)為被廣泛使用的抗過敏藥物“息斯敏”存在著可致人心血管系統(tǒng)副作用甚至死亡等消息，在短短數(shù)天內(nèi)，除了各傳統(tǒng)媒體的競(jìng)相關(guān)注，《搜狐財(cái)經(jīng)》和《三九健康網(wǎng)》還制作了“息斯敏”危機(jī)的專題。據(jù)報(bào)道，全國包括上海、廣州等地的一些大醫(yī)院大多放棄使用息斯敏，該事件的影響可見一斑。一位分析人士甚至說：“由于息斯敏的不良反應(yīng)開始被專業(yè)人士認(rèn)識(shí)，其用量將會(huì)大量減少。而對(duì)于藥店這一塊的銷售，有可能國家會(huì)加強(qiáng)管理。看來息斯敏將要誘發(fā)一場(chǎng)類似‘ＰＰＡ’事件的危機(jī)。”那么，“息斯敏”危機(jī)會(huì)不會(huì)再現(xiàn)"PPA事件"的廣泛而深刻的實(shí)質(zhì)性影響？面對(duì)危機(jī)，西安楊森如何處置？競(jìng)爭廠家又該做何反應(yīng)？整個(gè)事件的發(fā)展會(huì)是誰的營銷良機(jī)？或者說，“息斯敏”危機(jī)將可能被誰如何利用？“息斯敏”危機(jī)是不是"PPA事件"？西安楊森和中美史克、上海施貴寶、無錫華瑞、大連輝瑞等一批合資醫(yī)藥企業(yè)一起，它們?cè)谥袊鴥?nèi)地通過十多年的發(fā)展，已形成規(guī)模，其品牌在國內(nèi)市場(chǎng)的占有率穩(wěn)步增加。其主銷產(chǎn)品之一抗過敏藥息斯敏在最初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，巧妙地通過一位司機(jī)服用傳統(tǒng)抗過敏藥和息斯敏之后的不同表情，來進(jìn)行情感的誘導(dǎo)，突出了息斯敏這一新型抗過敏藥既可止癢又不會(huì)令人嗜睡的優(yōu)點(diǎn)，使消費(fèi)者印象深刻，令病患者躍躍欲試，最終實(shí)現(xiàn)了品牌的成功上市！而過去那些普通、落后的抗過敏性藥物，總少不了一些帶有麻醉感，讓人服用后昏昏欲睡的通病。這一獨(dú)特的產(chǎn)品訴求讓息斯敏在中國市場(chǎng)上獲得了巨大成功。雖然我們很難從公開的資料中獲得準(zhǔn)確地?cái)?shù)據(jù)，但有資料顯示，在中國已上市16年的息斯敏年最高銷售額曾超過2億元。還有媒體引用行業(yè)人士的觀點(diǎn),指出該藥2002年在全國藥品零售市場(chǎng)抗變態(tài)反應(yīng)藥物(化學(xué)藥)排名中名列第一，暗示其銷售額之巨大。無論從西安楊森的銷售額和銷售結(jié)構(gòu)估算，還是從行業(yè)數(shù)據(jù)分析，息斯敏近年的年銷售額都是在2-3億元之間。這樣一個(gè)銷售規(guī)模的產(chǎn)品危機(jī)會(huì)不會(huì)像相當(dāng)年"PPA事件"之于中美史克呢？在危機(jī)暴發(fā)之初就下結(jié)論還為時(shí)尚早。首先，國家藥監(jiān)局對(duì)此事正在調(diào)查中，尚未做出任何決定或得出結(jié)論，也就是說目前息斯敏的銷售仍然是合法的；其次，康泰克曾占據(jù)感冒藥OTC市場(chǎng)份額的40%，1999年的銷售額更達(dá)到7億元，不僅其市場(chǎng)額度在行業(yè)內(nèi)"不可思議、不可撼動(dòng)"，其銷售額對(duì)中美史克的貢獻(xiàn)也非常之巨大，雖然息斯敏的情況與康泰克相似，但至少其在西安楊森的銷售貢獻(xiàn)比重不如康泰克之于中美史克顯得突出。事實(shí)上，息斯敏危機(jī)早就存在，我國山東省和河南省的兩家基層醫(yī)院曾先后于1991年和1992年報(bào)道了息斯敏導(dǎo)致藥物性皮炎和誘發(fā)心絞痛的不良反應(yīng)病例。而國際上關(guān)于息斯敏的安全性更加慎重，以至1999年起，Janssen(楊森)公司自愿在全球撤消其抗組胺藥息斯敏，但該藥在中國繼續(xù)暢銷。因此，從某種意義上說，息斯敏在中國上市以來就像漫延的汽油一樣，隨時(shí)可能引燃市場(chǎng)危機(jī)，但由于西安楊森的高水平危機(jī)管理，使得這一危機(jī)長期得以控制，近日爆發(fā)的息斯敏事件應(yīng)當(dāng)早在西安楊森的監(jiān)控之中。那么，“息斯敏”危機(jī)是不是"PPA事件"？它會(huì)不會(huì)將西安楊森拖入當(dāng)年中美史克一樣的危機(jī)當(dāng)中？至少從目前看還不會(huì)如此嚴(yán)重。首先，雖然息斯敏的銷量巨大，但作為單品在西安楊森營業(yè)額中的份額并不像康泰克之于中美史克那樣舉足輕重；其次，雖然息斯敏的安全性遭遇到的質(zhì)疑不亞于當(dāng)年的PPA，但從國外的情況來看，還沒有發(fā)現(xiàn)法律禁售或限售的情況，只是將其從非處方藥改為處方藥，其在國外市場(chǎng)的退出是廠家基于市場(chǎng)需求的萎縮進(jìn)行的，中國政府會(huì)對(duì)息斯敏采取什么樣的措施或做出什么決定還未可知。盡管如此，息斯敏事件在短短數(shù)天內(nèi)就受到了如此廣泛的關(guān)注，這足以引起行業(yè)內(nèi)高度重視（SARS事件使國人的危機(jī)意識(shí)特別是關(guān)系到人身安全的危機(jī)高度警覺），這一事件必然會(huì)迫使西安楊森及其競(jìng)爭者在營銷策略上做出快速反應(yīng)。西安楊森：麻煩應(yīng)付者還是危機(jī)控制者？息斯敏事件會(huì)給西安楊森帶來哪些危機(jī)？第一、息斯敏銷售受困。息斯敏因止癢又不致困的獨(dú)特產(chǎn)品訴求而獲得巨大成功，以至于這個(gè)處方藥在許多市場(chǎng)上被以非處方藥銷售。息斯敏事件發(fā)生后，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)必然迅速轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的安全性而忽視其過去的強(qiáng)勢(shì)訴求，由此引發(fā)的行為是放棄使用息斯敏；對(duì)于息斯敏經(jīng)銷者來說，不僅藥店可能放棄息斯敏經(jīng)銷，醫(yī)院也會(huì)因安全問題放棄息斯敏銷售，甚至?xí)霈F(xiàn)退貨現(xiàn)象，也就是說西安楊森可能公開或秘密召回息斯敏產(chǎn)品。第二、西安楊森信譽(yù)危機(jī)。西安楊森作為一家優(yōu)秀的合資企業(yè)，其管理和營銷水平都為行業(yè)所稱道，其外方企業(yè)強(qiáng)生公司也擁有一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。但是，西安楊森在息斯敏在國外退市已經(jīng)數(shù)年的情況下，還在中國大力推銷該產(chǎn)品，并且有隱瞞其副作用的嫌疑（可對(duì)照其新舊說明書），另外，息斯敏在一些市場(chǎng)作為非處方藥銷售也會(huì)連累西安楊森的形象。第三，輿論將擴(kuò)大事態(tài)。輿論的高度關(guān)注可能會(huì)提及西安楊森其它產(chǎn)品的副作用以及在市場(chǎng)上不規(guī)范銷售（如處方藥按非處方藥銷售）等，這會(huì)使問題復(fù)雜化、事態(tài)擴(kuò)大化，無論西安楊森辯或不辯都會(huì)是不場(chǎng)更大的危機(jī)?？赡苊媾R消費(fèi)者投訴或其他危機(jī)面對(duì)危機(jī)，麻煩應(yīng)付者和危機(jī)控制者往往只有一念之差。西安楊森一向謹(jǐn)慎行事，也非常善于危機(jī)管理，但它同時(shí)也是一個(gè)積極贏利者，面對(duì)危機(jī)，西安楊森如何在企業(yè)安全和企業(yè)利潤之間平衡尚不可知，筆者在此提出幾點(diǎn)建議，也可算作是對(duì)西安楊森可能采取措施的猜測(cè)吧。一、積極應(yīng)對(duì)、謹(jǐn)慎表態(tài)。很多人都把息斯敏事件與PPA危機(jī)相提并論，我相信西安楊森對(duì)PPA危機(jī)的研究會(huì)更細(xì)致，其實(shí)這兩件事是不盡相同的，一個(gè)很大的區(qū)別就在于息斯敏被禁售的可能性較小，而當(dāng)年含PPA的藥物是被叫停的。也許正因此，兩個(gè)近似的案例中，西安楊森沒有模仿中美史克這個(gè)危機(jī)管理成功者當(dāng)年的表態(tài)，而是表明息斯敏不會(huì)退出中國市場(chǎng)。盡管西安楊森的這一表態(tài)有其充分的理由，但在事情發(fā)生之初就這樣明確表態(tài)不能說是一個(gè)謹(jǐn)慎之舉。當(dāng)然，西安楊森的表態(tài)是其息斯敏產(chǎn)品策略的一部分，即盡量延長息斯敏在中國市場(chǎng)的銷售期，從其改變息斯敏單片劑量和修改說明書就可以感覺到這一意圖。但西安楊森也許沒有充分估計(jì)到會(huì)輿論驟起，要知道消費(fèi)者危機(jī)意識(shí)要比PPA危機(jī)時(shí)強(qiáng)烈百倍。因此，西安楊森在事件之初就表明不退市的態(tài)度極可能被視為不負(fù)責(zé)任而遭遇更強(qiáng)烈的反擊。建議西安楊森應(yīng)該在行動(dòng)上積極應(yīng)對(duì)，在態(tài)度上謹(jǐn)慎從事，不要把關(guān)注點(diǎn)引到退市不退市上來。二、引導(dǎo)輿論，訴求息斯敏副作用的可控制。這是對(duì)息斯敏產(chǎn)品策略有效堅(jiān)持的重要步驟。我們知道西安楊森已經(jīng)改變了息斯敏單片劑量并修改了說明書，如果西安楊森能主動(dòng)認(rèn)可息斯敏副作用，并非把自己逼進(jìn)死角，相反能以退為進(jìn)，強(qiáng)調(diào)正確的服用方法和注意事項(xiàng)，強(qiáng)調(diào)特殊群體必須尊醫(yī)囑，引導(dǎo)人們關(guān)注藥品市場(chǎng)的管理（如把處方藥當(dāng)非處方藥銷售），關(guān)注患者如何正確服用等。三、規(guī)范終端管理，調(diào)整終端策略，維持和擴(kuò)大醫(yī)院銷售，嚴(yán)禁息斯敏流入藥店按非處方藥銷售并讓社會(huì)知曉自己的做法。四、和院方甚至藥店一起，謹(jǐn)慎對(duì)待消費(fèi)者投訴，防止投訴公開化和連鎖反應(yīng)。五、承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)可息斯敏銷售的下降趨勢(shì)，不要因過分追求息斯敏銷售量而在市場(chǎng)上出現(xiàn)不當(dāng)?shù)男麄骰驙I銷方法，從而引發(fā)事端；適時(shí)推出替代產(chǎn)品。競(jìng)爭廠家：乘機(jī)進(jìn)攻還是隔岸觀火？雖然到目前為此，還沒有看到息斯敏競(jìng)品有關(guān)反應(yīng)的報(bào)道和廣告，但其競(jìng)爭廠家肯定在醞釀利用息斯敏事件擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有和銷售。當(dāng)年P(guān)PA危機(jī)暴發(fā)后，國內(nèi)不少感冒藥廠家大喜過望，紛紛大打“不含PPA”的廣告，企圖大搶奪市場(chǎng)，一時(shí)間“不含PPA”滿天飛。但是，9個(gè)多月“軍閥混戰(zhàn)”的結(jié)果是，無一家感冒藥廠家完全勝出。以廣東為例，全國知名的10余種感冒藥銷量都沒有超過30％的常規(guī)增長幅度。過敏疾病各不相同，抗過敏藥也種類繁多，包括抗組胺藥、過敏反應(yīng)介質(zhì)阻釋劑、激素類藥物、調(diào)節(jié)免疫類、中藥等，相互之間有一定的替代性，又著各自獨(dú)特的治療癥狀和藥理，在這次息斯敏事件中如何采取行動(dòng)，還要根據(jù)自己的產(chǎn)品特性、企業(yè)能力和事態(tài)發(fā)展?fàn)顩r而定。本文只對(duì)那些與息斯敏有著強(qiáng)替代特點(diǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行分析：一是療效與康泰克接近，但在營銷能力上不如息斯敏，可以借機(jī)在終端采取行動(dòng)，盡最大努力地替換息斯敏在終端的位置；二是療效如息斯敏，但有一定的營銷能力，可以通過強(qiáng)廣告訴求和營銷進(jìn)攻爭取市場(chǎng)關(guān)注，但會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)；三是更有效、更安全的抗過敏藥乘機(jī)營銷。國外息斯敏退市后的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就是被這類藥品占領(lǐng)的，在國內(nèi)也可能有這樣的藥物由于種種原因不能占據(jù)主導(dǎo)市場(chǎng)的地位，可以利用這次機(jī)會(huì)展開強(qiáng)勢(shì)營銷，但需要強(qiáng)大的財(cái)力支持；四是建議眾多的產(chǎn)品堅(jiān)持自己的定位?？赡軙?huì)有些產(chǎn)品有意無意對(duì)其適應(yīng)癥范圍含糊其辭，或在廣告宣傳中過分夸大，這樣也許會(huì)在局部市場(chǎng)或短期內(nèi)見到一定效果，但同樣會(huì)造成營銷危機(jī)，直至市場(chǎng)萎縮。采樂的營銷策劃采樂能在洗發(fā)水領(lǐng)域突圍，實(shí)際上是非常典型的一個(gè)差異化案例，集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的功效定位、渠道、終端和廣告，都非常值得探討，有一點(diǎn)是可以肯定的，這一切的基礎(chǔ)都是建立在對(duì)消費(fèi)者深刻的理解和對(duì)市場(chǎng)精準(zhǔn)的分析之上的！采樂的營銷策劃眾所周知，去屑洗發(fā)水市場(chǎng)都是一個(gè)高強(qiáng)度競(jìng)爭的市場(chǎng)，并且經(jīng)過多年的市場(chǎng)洗禮，現(xiàn)存的品牌無疑不是在各自的市場(chǎng)占有一席之地。采樂，這樣一個(gè)在眾多強(qiáng)勢(shì)品牌中如何脫穎而出，成為業(yè)界普遍關(guān)注的一個(gè)問題?，F(xiàn)在回頭探詢采樂成功的奧妙，很多都值得我們深思的。市場(chǎng)與競(jìng)爭現(xiàn)狀1．市場(chǎng)背景（1）洗發(fā)市場(chǎng)競(jìng)爭激烈洗發(fā)市場(chǎng)不斷被細(xì)分，各種功能性洗發(fā)護(hù)發(fā)液接連推出。（2）品牌繁多幾乎所有的洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌里都包含樂去屑品種，海飛絲、飄柔、風(fēng)影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮莊……大家都看到了去頭屑市場(chǎng)的巨大空間。（3）寶潔旗下品牌占有絕大優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)其他公司搶奪剩余市場(chǎng)。這些品牌的前幾名囊括大部分的市場(chǎng)份額。2．競(jìng)爭者狀況毫無疑問，經(jīng)歷十余年的市場(chǎng)培育，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個(gè)想到的就是海飛絲。另外，隨著風(fēng)影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，它在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)擁有一席之地。據(jù)市場(chǎng)調(diào)查資料顯示，去屑的大部分市場(chǎng)份額被少數(shù)品牌占據(jù)，兩極分化十分嚴(yán)重。3．消費(fèi)者情況與市場(chǎng)潛量經(jīng)過10年的歷程，中國普通老百姓已經(jīng)習(xí)慣使用洗發(fā)液經(jīng)常性的洗頭。以中國13億的人口基數(shù)，這是一個(gè)異常龐大的市場(chǎng)。但是，隨著消費(fèi)者辨知能力的提高，對(duì)產(chǎn)品功能性訴求的要求也越來越高。產(chǎn)品也不僅僅是擁有認(rèn)知度就可以獲得長久的消費(fèi)忠誠。結(jié)論：經(jīng)過十多年的市場(chǎng)培育，消費(fèi)者已經(jīng)被培養(yǎng)起消費(fèi)洗發(fā)水進(jìn)行日常洗頭的習(xí)慣。這是各大品牌共同努力的結(jié)果。從長遠(yuǎn)看，普通的洗發(fā)液將逐漸過渡到特定功能性洗發(fā)液，這也是廠商逐漸發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者潛在需要、細(xì)分市場(chǎng)的過程。另外，現(xiàn)在洗發(fā)水市場(chǎng)已經(jīng)形成寶潔一支獨(dú)秀，諸多品牌眾星拱月的現(xiàn)狀，這是市場(chǎng)競(jìng)爭的正?，F(xiàn)象，但是對(duì)于一家新進(jìn)入的企業(yè)，想要在這樣的成熟市場(chǎng)獲取成功，的確是營銷部門的一個(gè)巨大的難題。市場(chǎng)定位與SWOT分析1．消費(fèi)者分析市場(chǎng)的第一步都是洞察消費(fèi)者的心態(tài)。如果產(chǎn)品能首先打動(dòng)消費(fèi)者的心，那么一切都好辦。打動(dòng)目標(biāo)消費(fèi)者，首先做好產(chǎn)品差異化，一般說來在4’P上都可以進(jìn)行差異化。很多時(shí)候價(jià)格是個(gè)不錯(cuò)的突破口，但是誰會(huì)相信低價(jià)的功能性產(chǎn)品會(huì)有多少內(nèi)涵？因此采樂尋找的突破口首先是尋找滿足某些未得到很好滿足的消費(fèi)者的真正需求。采樂推出之際，國內(nèi)去屑洗發(fā)水市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)成熟，從產(chǎn)品的訴求點(diǎn)看，似乎已經(jīng)無縫可鉆，找不到更好的細(xì)分市場(chǎng)。但是采樂經(jīng)過研究消費(fèi)者的心態(tài)，發(fā)現(xiàn)了很多問題，消費(fèi)者心目中還有未滿足的需求，這就是很多頭屑患者盡管經(jīng)常洗頭，但是仍然找不到解決的辦法，似乎沒有一種藥物能夠治他的頭屑“病”2．品牌定位品牌定位是一個(gè)產(chǎn)品營銷策劃的差異化策略，它通過鮮明的形象及個(gè)性讓產(chǎn)品在銷售中能夠脫穎而出，成功搶占市場(chǎng)。采樂的成功模式主要來自與產(chǎn)品創(chuàng)意——“去頭屑特效藥”，使它在藥品行業(yè)里幾乎找不到強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手，而在洗發(fā)水的領(lǐng)域里也如入無人之境。這是一個(gè)極好的市場(chǎng)空白地帶。3．市場(chǎng)定位藥品行業(yè)中，沒有一家廠商生產(chǎn)過去屑特效藥；洗發(fā)水行業(yè)里，也沒有一種洗發(fā)水可以達(dá)到藥物去屑的效果。采樂找到一個(gè)極好的市場(chǎng)空白地帶：藥物去屑，市場(chǎng)推廣中宣稱“專業(yè)去屑，8次徹底去處頭屑”，它站在醫(yī)學(xué)研究的角度談治療頭皮屑，注重利用醫(yī)學(xué)權(quán)威，這就是采樂鮮明的市場(chǎng)定位，它一露面就贏得了大部分重度頭皮屑患者的歡迎。同時(shí)，采樂的營銷渠道主要是醫(yī)院和藥房，所以在國內(nèi)消費(fèi)者的心目中，采樂是專門針對(duì)頭屑的去屑特效藥，有效的定位避規(guī)了激烈競(jìng)爭。4．采樂的SWOT分析優(yōu)勢(shì)借助西安楊森醫(yī)藥方面的品牌優(yōu)勢(shì)，順利建立采樂專業(yè)去屑特效藥的市場(chǎng)定位。劣勢(shì)市場(chǎng)上的洗發(fā)液強(qiáng)勢(shì)品牌仍然占據(jù)絕大部分的市場(chǎng)份額，特別是海飛絲去屑洗發(fā)香波的威脅。機(jī)會(huì)采樂的市場(chǎng)定位得到重度頭屑患者的歡迎。威脅強(qiáng)勢(shì)品牌可能會(huì)在這一細(xì)分市場(chǎng)跟進(jìn)。營銷策略1．價(jià)格策略為了強(qiáng)調(diào)采樂的專業(yè)性和效果，其價(jià)格是昂貴的，31元/50ml，比一般的洗發(fā)水貴4倍。但是由于采樂的分銷渠道主要是醫(yī)院和藥房，另外也沒有相同的產(chǎn)品與之競(jìng)爭。因此，這個(gè)價(jià)位消費(fèi)者是認(rèn)可的。2．分銷策略由于產(chǎn)品的定位是特效藥物治療頭皮屑，采樂的分銷渠道主要是以藥房和醫(yī)院。這即增強(qiáng)采樂的專業(yè)形象，也避免了與其他洗發(fā)產(chǎn)品的惡性競(jìng)爭。3．廣告策略“頭屑是由頭皮上的真菌過渡繁殖引起，清除頭屑應(yīng)殺滅真菌；普通洗發(fā)只能洗掉頭發(fā)上的頭屑，采樂的方法是治標(biāo)先治本，從殺滅真菌入手，針對(duì)根本”。這種獨(dú)特的產(chǎn)品功能性訴求，有力的抓住了目標(biāo)消費(fèi)者的心理需求，使消費(fèi)者想要解決頭屑根本時(shí)，首先想到采樂。從人縫間擠進(jìn)去享用“蛋糕”:西安楊森采樂洗發(fā)水營銷案例[提要]:一直以來，去屑洗發(fā)水市場(chǎng)是一個(gè)高強(qiáng)度競(jìng)爭的市場(chǎng)，所有的洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌里幾乎都包含了去屑的品種，海飛絲、飄柔、風(fēng)影、百年潤發(fā)、好迪、蒂花之秀、亮莊、柏一直以來，去屑洗發(fā)水市場(chǎng)是一個(gè)高強(qiáng)度競(jìng)爭的市場(chǎng)，所有的洗發(fā)護(hù)發(fā)品牌里幾乎都包含了去屑的品種，海飛絲、飄柔、風(fēng)影、百年潤發(fā)、好迪、蒂花之秀、亮莊、柏麗絲……大家都看到了去頭屑市場(chǎng)的巨大空間。毫無疑問，經(jīng)歷１０多年的市場(chǎng)培育，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個(gè)想到的就是海飛絲，還有成功的去屑洗發(fā)水嗎？有，隨著風(fēng)影的“去屑不傷發(fā)”的承諾，它也在這個(gè)領(lǐng)域擁有了一席之地。據(jù)市場(chǎng)調(diào)查資料顯示，去屑的大部分市場(chǎng)份額被少數(shù)品牌所占據(jù)，其他眾多品牌瓜分剩余的小塊市場(chǎng)份額，兩極分化十分嚴(yán)重。在這種情形下，西安楊森獨(dú)辟蹊徑，瞄準(zhǔn)“藥物去屑”，推出采樂去屑特效藥，為自己開辟了一方市場(chǎng)空間，同時(shí)，它的營銷模式和整合傳播推廣手段也引起了業(yè)界人士的關(guān)注。那么，采樂的營銷和推廣到底有何特色可言呢？且讓我們從它的市場(chǎng)定位及營銷等多個(gè)方面一一來看：市場(chǎng)定位創(chuàng)意優(yōu)先Ａ、產(chǎn)品創(chuàng)意品牌定位是一個(gè)產(chǎn)品營銷策劃的差異化策略，它通過鮮明的形象及個(gè)性讓產(chǎn)品在銷售中能夠脫穎而出，成功搶占市場(chǎng)。采樂的成功模式主要來自于產(chǎn)品創(chuàng)意——“去頭屑特效藥”，使它在藥品行業(yè)里幾乎找不到強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手，而在洗發(fā)水的領(lǐng)域里如入無人之境！這是一個(gè)極好的市場(chǎng)空白地帶。“頭屑是由頭皮上的真菌過度繁殖引起，清除頭屑應(yīng)殺滅真菌；普通洗發(fā)只能洗掉頭發(fā)上的頭屑，采樂的方法是治標(biāo)先治本，從殺滅真菌入手，針對(duì)根本”。這種獨(dú)特的產(chǎn)品功能性訴求，有力抓住了目標(biāo)消費(fèi)者的心理需求，使消費(fèi)者想要解決頭屑根本時(shí)，首先想起了采樂。Ｂ、尋找目標(biāo)消費(fèi)群市場(chǎng)的第一步一般都是洞察消費(fèi)者的心態(tài)。如果產(chǎn)品能首先打動(dòng)消費(fèi)者的心，那么一切都好辦。采樂“出山”之際，國內(nèi)去屑洗發(fā)水市場(chǎng)已相當(dāng)成熟，從產(chǎn)品的訴求點(diǎn)看，似乎已無縫隙可鉆，但只要研究一下消費(fèi)者的心態(tài)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題，消費(fèi)者心目中還有未被滿足的需求，這是一件非常有趣但做起來很艱難的事情。很多時(shí)候價(jià)格是個(gè)不錯(cuò)的突破口，但是誰會(huì)相信一個(gè)低價(jià)位功能型產(chǎn)品究竟能有多少內(nèi)涵？熟悉海飛絲的消費(fèi)者似乎并不在乎海飛絲的價(jià)格（它有點(diǎn)貴），所以采樂不能有這個(gè)動(dòng)機(jī)。那么還有沒有其它的突破口呢？采樂的突破口便是治病。很少看見病人在醫(yī)院里和醫(yī)生討價(jià)還價(jià)，如果采樂可以為人們解決有頭屑的毛病，人們會(huì)為此而掏腰包嗎？許多消費(fèi)者都認(rèn)識(shí)到有頭屑是一件令人尷尬的事情，尤其是在公眾場(chǎng)合，因此讓人們?yōu)榇颂脱菦]問題的，但據(jù)市場(chǎng)資料表明，普通洗發(fā)水對(duì)重度的頭屑患者效果不是很明顯，它們并不能有效解決這個(gè)群體的煩惱。所以采樂的主要目標(biāo)消費(fèi)群是重度的頭屑患者，只有他們才會(huì)真正需要用采樂來徹底去屑，次要目標(biāo)消費(fèi)群是中輕度頭屑患者，市場(chǎng)策略是以重度帶