供應(yīng)鏈成本與績效管理

成本與績效管理

Page1高等院校精品課程系列教材Page2供應(yīng)鏈的成本構(gòu)成與管理供應(yīng)鏈成本管理的基本方法：作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法供應(yīng)鏈績效驅(qū)動因素、績效管理的評價(jià)指標(biāo)體系供應(yīng)鏈績效評估工具：供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型和平衡計(jì)分法核心要點(diǎn)Page3Page3供應(yīng)鏈成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，提出供應(yīng)鏈成本包括：直接成本由生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本，包括原材料成本、人工成本和機(jī)器成本，即傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。作業(yè)成本指與產(chǎn)品沒有直接聯(lián)系，但與產(chǎn)品的生產(chǎn)和交付相關(guān)的管理活動所引起的成本，這些成本發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部，但不能直接歸入產(chǎn)品生產(chǎn)之中，包括運(yùn)輸費(fèi)用、宣傳廣告費(fèi)等。供應(yīng)鏈成本管理Page4Page416.1.1供應(yīng)鏈成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和間接成本的傳統(tǒng)劃分及作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，提出供應(yīng)鏈成本包括：交易成本包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本，比如：談判、簽約、激勵(lì)、監(jiān)督履約等相關(guān)費(fèi)用。交易成本主要存在于“供應(yīng)—生產(chǎn)”“生產(chǎn)—分銷”的企業(yè)間各界面環(huán)節(jié)之間的活動。直接成本與作業(yè)成本主要發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部，而交易成本則主要存在于企業(yè)外部與其上游或下游企業(yè)的界面之中。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page5Page516.1.2供應(yīng)鏈成本管理供應(yīng)鏈成本管理是對全球價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中有合作關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行的一種成本管理思想和方法，旨在通過調(diào)整網(wǎng)絡(luò)組織中各企業(yè)的流程活動使供應(yīng)鏈的總成本降低。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨組織成本管理，它拓展了成本管理思想到了整個(gè)供應(yīng)鏈，意味著成本管理方法跨越了組織邊界。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page6Page616.1供應(yīng)鏈成本管理項(xiàng)目傳統(tǒng)成本管理供應(yīng)鏈成本管理管理目標(biāo)成本與服務(wù)水平的平衡改善服務(wù)和降低成本的兼容性管理模式生產(chǎn)推動型需求拉動型管理核心單純降低成本利用成本加強(qiáng)競爭優(yōu)勢管理范圍生產(chǎn)領(lǐng)域成本擴(kuò)展到開發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域，考慮供應(yīng)商和客戶的關(guān)系成本、產(chǎn)品的全生命周期成本、物流和服務(wù)成本等管理活動以單個(gè)業(yè)務(wù)為對象的單純經(jīng)濟(jì)層次性、整體性、系統(tǒng)性表16-1供應(yīng)鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的不同16.1.2供應(yīng)鏈成本管理Page7Page716.1.2供應(yīng)鏈成本管理供應(yīng)鏈成本管理以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向成本的發(fā)生是成本價(jià)值的損耗過程，又是產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)出過程，應(yīng)充分研究成本價(jià)值損耗和產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)出的互動關(guān)系，促進(jìn)成本損耗的價(jià)值產(chǎn)出最大化。供應(yīng)鏈成本涉及多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本投入，涉及采購、研發(fā)、制造和銷售等環(huán)節(jié)，需要對各節(jié)點(diǎn)企業(yè)投入成本之間的價(jià)值關(guān)系進(jìn)行細(xì)化研究，尋找最優(yōu)的成本鏈。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page8Page816.1.2供應(yīng)鏈成本管理供應(yīng)鏈成本管理以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向供應(yīng)鏈成本管理的目標(biāo)應(yīng)該通過供應(yīng)鏈成本管理的價(jià)值衡量，引導(dǎo)成員企業(yè)從追求自身成本降低向供應(yīng)鏈整體成本降低轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)別指標(biāo)向追求價(jià)值增值轉(zhuǎn)變?？缃M織的成本管理信息系統(tǒng)的完善和發(fā)展為供應(yīng)鏈成本管理提供了信息支撐條件。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page9Page916.1.2供應(yīng)鏈成本管理對成本鏈進(jìn)行“全成本”管理，可以通過多維度將供應(yīng)鏈成本管理活動進(jìn)行擴(kuò)展和整合，具體包括：不同成員對象的供應(yīng)鏈成本管理面向供應(yīng)商的成本管理制造商企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理面向客戶的成本管理不同成員對象的供應(yīng)鏈成本管理反映了供應(yīng)鏈成本管理的領(lǐng)域，即成本管理發(fā)生或延伸的范圍，是供應(yīng)鏈成本計(jì)量和分析的出發(fā)點(diǎn)，它表明了企業(yè)是站在什么角度上來分析管理供應(yīng)鏈成本的。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page10Page1016.1.2供應(yīng)鏈成本管理對成本鏈進(jìn)行“全成本”管理，可以通過多維度將供應(yīng)鏈成本管理活動進(jìn)行擴(kuò)展和整合，具體包括：不同系統(tǒng)層次的供應(yīng)鏈成本管理成本測度和核算層次是體現(xiàn)戰(zhàn)略供應(yīng)管理的具體工具和方法。信息與溝通層次支撐了供應(yīng)鏈管理，為具體供應(yīng)鏈成本的分析和體系的優(yōu)化提供了信息上的保障。文化和組織層次是實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page11Page1116.1供應(yīng)鏈成本管理

面向供應(yīng)商的成本管理企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈成本管理面向客戶的成本管理測度與核算層次對關(guān)鍵供應(yīng)商進(jìn)行績效激勵(lì)基于供應(yīng)商細(xì)分，建立關(guān)系體系和成本管理體系結(jié)構(gòu)性的供應(yīng)鏈成本對象分析（供應(yīng)商、產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)的成本貢獻(xiàn)分析）供應(yīng)鏈成本的透明性和報(bào)告

了解客戶需求了解市場發(fā)展趨勢信息與溝通層次與供應(yīng)商進(jìn)行有效溝通良好的信息系統(tǒng)基于客戶需求的供應(yīng)鏈成本管理

認(rèn)識到通過組織與客戶溝通的重要性組織與文化層次將資源傾斜到關(guān)鍵供應(yīng)商，支持其持續(xù)改善關(guān)鍵供應(yīng)商的早期介入幫助供應(yīng)商實(shí)施成本管理高層管理的支持跨功能團(tuán)隊(duì)的形成良好的供應(yīng)成本管理和分析將成本管理整合到供應(yīng)鏈管理流程中與客戶緊密合作來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)體系、成本和需求表16-2供應(yīng)鏈成本管理基本內(nèi)容Page12Page1216.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法1.作業(yè)成本法從供應(yīng)鏈的視角出發(fā)，以作業(yè)和交易為基礎(chǔ)，通過分析間接費(fèi)用來優(yōu)化產(chǎn)品的總成本。需要分析企業(yè)層的間接費(fèi)用（作業(yè)成本）和供應(yīng)鏈層的間接費(fèi)用（交易成本），作業(yè)成本法主要用于分析間接費(fèi)用（作業(yè)成本），而直接成本可以直接分配到目標(biāo)對象中。交易成本要根據(jù)與客戶、供應(yīng)商的合同談判等交易來分析。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page13Page1316.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法1.作業(yè)成本法供應(yīng)鏈作業(yè)成本法的應(yīng)用，使得發(fā)生的成本依據(jù)成本動因不僅可以對產(chǎn)品，也可以對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。企業(yè)在以作業(yè)成本控制和分配自身成本的同時(shí)，從供應(yīng)鏈的視角出發(fā)，可以更有效地管理供應(yīng)商和客戶成本，從而降低供應(yīng)鏈總成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總收益最大化。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page14Page1416.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法1.供應(yīng)鏈作業(yè)成本法具體應(yīng)用步驟供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同成立作業(yè)分析小組，分折供應(yīng)鏈的資源情況，列出資源項(xiàng)目。作業(yè)分析小組對作業(yè)進(jìn)行描述。從客戶角度分析作業(yè)的必要性，對重點(diǎn)作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化分析，重構(gòu)作業(yè)。分析供應(yīng)鏈的作業(yè)和作業(yè)中心，確定增值作業(yè)和非增值作業(yè)。確定資源動因，將資源分配到作業(yè)中去，形成作業(yè)成本庫。確定作業(yè)動因，將成本庫的成本依據(jù)作業(yè)動因分配至成本目標(biāo)，計(jì)算每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本。從效率、成本、質(zhì)量和時(shí)間上對作業(yè)進(jìn)行評估，并評價(jià)客戶的盈利能力是否得到增加。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page15Page1516.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法1.應(yīng)用作業(yè)成本法時(shí)的注意點(diǎn)第一，作業(yè)成本法不是對原有流程中成本的簡單羅列。首先分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程并畫出流程圖，然后運(yùn)用系統(tǒng)和價(jià)值工程的思想進(jìn)行優(yōu)化分析，畫出優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程圖。第二，根據(jù)優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，分析作業(yè)和作業(yè)中心。第三，將供應(yīng)鏈的各項(xiàng)成本分配到上述的作業(yè)和作業(yè)中心中去。第四，如果某個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，那么將會影響到該節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本和利潤計(jì)算，而對整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和利潤不一定有影響。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page16Page1616.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法2.目標(biāo)成本法（TargetCosting）由豐田公司在20世紀(jì)60年代開發(fā)。庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）（1997）認(rèn)為它是一種方法，用于確保以特定功能、質(zhì)量和銷售價(jià)格推出的產(chǎn)品能夠以產(chǎn)生令人滿意的盈利水平的生命周期成本生產(chǎn)。吸收了客戶滿意度的理念，其目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為對所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解存在著遞推效應(yīng)，是供應(yīng)鏈目標(biāo)成本分解的實(shí)施基礎(chǔ)。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page17Page1716.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法2.目標(biāo)成本法（TargetCosting）供應(yīng)鏈目標(biāo)成本的三個(gè)層次市場驅(qū)動目標(biāo)成本：維持市場競爭地位而必需的可接受成本。產(chǎn)品層次目標(biāo)成本：現(xiàn)行成本與可達(dá)到成本縮減兩者的差額。經(jīng)過價(jià)值工程、質(zhì)量工程、制造組裝工程重新設(shè)計(jì)等努力后能夠?qū)崿F(xiàn)成本消減；生產(chǎn)階段持續(xù)改善成本法的目標(biāo)。零部件層次的目標(biāo)成本：根據(jù)產(chǎn)品各功能對客戶的重要性來確定。是企業(yè)與其供應(yīng)商簽訂合同的基礎(chǔ)，也反映了公司面對的供應(yīng)商的競爭壓力。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page18Page1816.1.3供應(yīng)鏈成本管理基本方法2.目標(biāo)成本法（TargetCosting）市場環(huán)境的壓力通過目標(biāo)市場價(jià)格的形式轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈第二個(gè)層次的客戶壓力，成為供應(yīng)鏈產(chǎn)品的成本縮減挑戰(zhàn)，從而確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本。進(jìn)而依次分解到功能層次的目標(biāo)成本和零部件層次的目標(biāo)成本。單個(gè)企業(yè)在零部件層次上的成本又成為其上游供應(yīng)商所面臨的目標(biāo)市場價(jià)格。這一遞推效應(yīng)將沿著供應(yīng)鏈一步步傳遞到原材料供應(yīng)商，下游供應(yīng)鏈伙伴識別出最終客戶的需求并傳遞到供應(yīng)鏈上游，進(jìn)而制定原材料供應(yīng)商的目標(biāo)成本。16.1供應(yīng)鏈成本管理Page19Page1916.2.1供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈的各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)運(yùn)作、市場營銷、客戶服務(wù)、信息開發(fā)等活動，增加和創(chuàng)造的價(jià)值總和。1.供應(yīng)鏈績效的物流驅(qū)動因素設(shè)施是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的實(shí)體位置，即產(chǎn)品儲存、組裝或加工的場所。生產(chǎn)場地和倉儲設(shè)施是兩大主要設(shè)施。設(shè)施是影響供應(yīng)鏈響應(yīng)性和效率的關(guān)鍵因素。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page22Page2216.2.1供應(yīng)鏈績效1.供應(yīng)鏈績效的物流驅(qū)動因素庫存包括供應(yīng)鏈上所有的原材料、在制品和成品。改變庫存策略能大大改善供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)性。亞馬遜按書的銷售情況改變庫存的形式、地理位置及數(shù)量，以維持響應(yīng)性和效率的恰當(dāng)平衡。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page23Page2316.2.1供應(yīng)鏈績效1.供應(yīng)鏈績效的物流驅(qū)動因素運(yùn)輸使庫存在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)到點(diǎn)的移動。運(yùn)輸可以采取節(jié)點(diǎn)和路線的多種組合方式，每一種方式都有其績效特點(diǎn)。運(yùn)輸?shù)倪x擇對供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和效率有很大影響。銷售高價(jià)值產(chǎn)品（如心臟起搏器）銷售低價(jià)值且高需求的產(chǎn)品，如電燈泡16.2供應(yīng)鏈績效管理Page24Page2416.2.1供應(yīng)鏈績效2.跨職能驅(qū)動因素信息包括供應(yīng)鏈上與設(shè)備、庫存、運(yùn)輸、成本、價(jià)格、客戶相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析資料。信息可能是影響供應(yīng)鏈績效的最重要的因素，因?yàn)樗鼤苯佑绊懫渌鱾€(gè)因素，為管理層提供了使供應(yīng)鏈更靈活、更有效的機(jī)會。中國跨境電商希音（SHEIN）借助自身信息化優(yōu)勢幫助制造工廠、供應(yīng)商升級和改進(jìn)16.2供應(yīng)鏈績效管理Page25Page2516.2.1供應(yīng)鏈績效2.跨職能驅(qū)動因素采購是選擇由誰來從事特定的供應(yīng)鏈活動，如生產(chǎn)、儲存、運(yùn)輸或信息管理。在戰(zhàn)略層次上，這些決策確定哪些職能由公司自己履行，哪些職能尋求外包。采購決策也會影響供應(yīng)鏈的響應(yīng)性和效率。偉創(chuàng)力公司希望能為客戶提供高響應(yīng)性、高效率的采購選擇。為快速響應(yīng)，它在美國生產(chǎn)；同時(shí)為保持高效，它又把生產(chǎn)設(shè)施安放在低成本的鄉(xiāng)村。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page26Page2616.2.1供應(yīng)鏈績效2.跨職能驅(qū)動因素定價(jià)決定公司如何對供應(yīng)鏈提供的商品和服務(wù)收費(fèi)。定價(jià)影響商品和服務(wù)的買方的行為，從而影響供應(yīng)鏈績效。運(yùn)輸公司可依據(jù)客戶的提前期改變價(jià)格，注重效率的客戶會提早下訂單，注重響應(yīng)性的客戶會等待，直到他們需要運(yùn)輸產(chǎn)品時(shí)才下訂單。不同的定價(jià)為重視產(chǎn)品的顧客提供響應(yīng)性，為不重視響應(yīng)性的顧客提供低成本。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page27Page2716.2.1供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈管理者需要實(shí)現(xiàn)響應(yīng)性和效率之間的平衡。宜家：目標(biāo)是提供低價(jià)和可接受的質(zhì)量。模塊化設(shè)計(jì)和延遲策略較少的組件種類和穩(wěn)定的補(bǔ)貨采用低成本運(yùn)輸方式將密集包裝的家具組件運(yùn)出。紅木家具：關(guān)注產(chǎn)品個(gè)性化需求。利用信息技術(shù)有效傳遞訂單信息建立柔性的生產(chǎn)設(shè)施實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)使用反應(yīng)迅速的運(yùn)輸方式將家具運(yùn)送到客戶手中16.2供應(yīng)鏈績效管理Page28Page2816.2.2供應(yīng)鏈績效評估供應(yīng)鏈績效管理從系統(tǒng)視角提高供應(yīng)鏈成員整體績效，綜合運(yùn)用各種先進(jìn)的技術(shù)與方法，開發(fā)供應(yīng)鏈組織的各種潛能，并動態(tài)地進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)和績效考核，從而獲得不斷提高供應(yīng)鏈績效的管理思想與方法。供應(yīng)鏈績效評估指供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，通過建立供應(yīng)鏈的評價(jià)指標(biāo)體系，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，通過定量和定性分析，對供應(yīng)鏈在一定時(shí)期內(nèi)的績效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page29Page2916.2.2供應(yīng)鏈績效評估1.評價(jià)原則應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。評估指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評估的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上去。在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評估指標(biāo)，把評估的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page30Page3016.2.2供應(yīng)鏈績效評估2.評估指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)簡要說明客戶滿意度柔性時(shí)間柔性、數(shù)量柔性、質(zhì)量柔性從客戶需求的角度評價(jià)服務(wù)供應(yīng)鏈對客戶需求的滿足情況可靠性準(zhǔn)時(shí)交貨率、運(yùn)輸安全性、物品錯(cuò)發(fā)率、存貨準(zhǔn)確率、客戶抱怨率、倉儲安全性、出入庫保證能力服務(wù)性價(jià)比競爭性價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量服務(wù)及時(shí)性服務(wù)提前期、服務(wù)需求響應(yīng)速度、客戶抱怨解決時(shí)間

16.2供應(yīng)鏈績效管理Page31Page3116.2供應(yīng)鏈績效評估一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)簡要說明采購活動質(zhì)量采購產(chǎn)品合格率，訂購差錯(cuò)率，采購柔性從采購組織績效和財(cái)務(wù)績效的角度反映采購活動的運(yùn)作情況時(shí)間采購訂單處理時(shí)間、到貨及時(shí)性、采購周期效率計(jì)劃完成率、規(guī)模效率財(cái)務(wù)績效采購費(fèi)用率、采購資金節(jié)約率、大宗設(shè)備采購成本節(jié)約率

16.2.2供應(yīng)鏈績效評估2.評估指標(biāo)體系Page32Page32一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)簡要說明物流運(yùn)作能力流通加工原材料利用率、生產(chǎn)力利用率、經(jīng)濟(jì)增加值、產(chǎn)品柔性從可靠性、反應(yīng)性、靈活性反映各個(gè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況配送配送及時(shí)性、完美配送率、配送靈活性、配送速度、配送貨物受損率分銷銷售業(yè)績、銷售利潤、客戶規(guī)模增長前景、潛在競爭力的提高

16.2.2供應(yīng)鏈績效評估2.評估指標(biāo)體系16.2供應(yīng)鏈績效管理Page33Page33一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)簡要說明財(cái)務(wù)狀況成本狀況固定信息成本、變動信息成本、直接人力成本、間接人力成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本、包裝及流通加工成本、回收成本、自主創(chuàng)新成本反映供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中產(chǎn)生的成本資產(chǎn)運(yùn)營效果資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率反映企業(yè)的盈利能力、運(yùn)營能力、負(fù)債情況和償債能力財(cái)務(wù)收益總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量、服務(wù)收益增長率、服務(wù)利潤增長率

16.2.2供應(yīng)鏈績效評估2.評估指標(biāo)體系16.2供應(yīng)鏈績效管理Page34Page34一級指標(biāo)二級指標(biāo)三級指標(biāo)簡要說明供應(yīng)鏈可持續(xù)發(fā)展能力自主創(chuàng)新能力新技術(shù)采用率、新產(chǎn)品收入比率、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、資金投入比率反映在多變的市場環(huán)境下吸收新技術(shù)、發(fā)展自主產(chǎn)權(quán)的能力供應(yīng)鏈協(xié)作水平物資平均免檢率、安全庫存減低率、合作伙伴變化比例、合作伙伴滿意度、信息交換頻率、信息傳輸失真率、EDI交易比例反映供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)穩(wěn)定性市場競爭能力人員素質(zhì)、市場占有率、同比價(jià)格優(yōu)勢、服務(wù)創(chuàng)新能力對供應(yīng)鏈競爭力的反映

綠色競爭能力運(yùn)輸排放達(dá)標(biāo)率、資源消耗率、產(chǎn)品回收率、材料循環(huán)利用率、包裝及容器的標(biāo)準(zhǔn)化率

16.2.2供應(yīng)鏈績效評估2.評估指標(biāo)體系16.2供應(yīng)鏈績效管理Page35Page3516.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述PRTM咨詢公司和AMR市場研究公司于1996年聯(lián)合業(yè)內(nèi)其他公司，成立了國際供應(yīng)鏈協(xié)會（Supply-ChainCouncil，SCC，現(xiàn)為美國生產(chǎn)和庫存管理協(xié)會APICS的一部分），并于同年發(fā)布SCOR。是將業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿管理及最佳實(shí)踐集成為多功能一體化的模型結(jié)構(gòu)，適用于不同行業(yè)和領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型和供應(yīng)鏈流程診斷工具。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page36Page3616.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述SCOR實(shí)現(xiàn)了從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，具體流程由計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨和賦能組成。依據(jù)流程定義的復(fù)雜程度SCOR分為三個(gè)層次：定義層、配置層、流程元素層，有計(jì)劃類、執(zhí)行類和支持類三種流程類型。SCOR為企業(yè)職能部門提供了有效的溝通方式，為績效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)，也是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、診斷和再造的工具。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page37Page3716.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨和賦能。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page38Page3816.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程計(jì)劃（Plan）是平衡總需求和供應(yīng)以制定最能滿足采購、生產(chǎn)和交付要求的行動方案的流程。要根據(jù)需求來平衡資源，建立和溝通整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃，包括后續(xù)的采購、生產(chǎn)、配送、退貨和賦能的執(zhí)行流程。要完成關(guān)于供應(yīng)鏈交易規(guī)則、供應(yīng)鏈業(yè)績、數(shù)據(jù)采集、庫存、資產(chǎn)評估、運(yùn)輸、規(guī)劃配置、常規(guī)性需求和補(bǔ)貨等方面的管理，并根據(jù)供應(yīng)鏈單元業(yè)務(wù)計(jì)劃，確定財(cái)務(wù)計(jì)劃。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page39Page3916.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程采購（Source）是采購商品和服務(wù)以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H需求的流程。根據(jù)訂單、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等因素尋找識別和選擇供應(yīng)源。明確交貨時(shí)間表（含接收、驗(yàn)貨、產(chǎn)品轉(zhuǎn)遞、允許對供應(yīng)商的付款等信息）。根據(jù)供應(yīng)鏈合同規(guī)定的規(guī)則完成評估供應(yīng)商的業(yè)績、維護(hù)數(shù)據(jù)、管理庫存、資產(chǎn)評估、接收產(chǎn)品、管理供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)等工作。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page40Page4016.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程生產(chǎn)（Make）是將產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)換為最終狀態(tài)以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H需求的流程。根據(jù)訂單、企業(yè)資源和能力、競爭環(huán)境來設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品，要制定生產(chǎn)活動時(shí)間表，完成包括制造、測試、包裝、暫時(shí)庫存等環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)品制造任務(wù)。關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)績、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、在制品水平、設(shè)備和設(shè)施運(yùn)營狀況。關(guān)注物流運(yùn)輸?shù)姆€(wěn)定性和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的合拍性，并完成生產(chǎn)的常規(guī)補(bǔ)充。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page41Page4116.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程配送（Deliver）是提供完成品和服務(wù)以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H需求的流程，包括訂單管理、運(yùn)輸管理和分銷管理。關(guān)注所有的訂貨管理步驟，包括了客戶詢問、常規(guī)送貨報(bào)價(jià)和選擇運(yùn)貨方式。負(fù)責(zé)裝卸貨物的接收和分揀的倉儲管理、在客戶處安裝和檢驗(yàn)產(chǎn)品的最終配送環(huán)節(jié)、向消費(fèi)者開具貨物發(fā)票的財(cái)務(wù)工作，以及配送流程帶來的影響（制成品庫存、資產(chǎn)評估、信息、產(chǎn)品生命周期）等也在管理者的工作范圍內(nèi)。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page42Page4216.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程退貨（Return）是與出于任何原因退貨及其相關(guān)業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，包括了產(chǎn)品和服務(wù)交付后的客戶支持。涉及了所有退回缺陷產(chǎn)品的步驟，包括了承諾退回、給出產(chǎn)品退回時(shí)間表、接收、檢驗(yàn)、交付退回的（替換）產(chǎn)品或退款等環(huán)節(jié)。包括了退回剩余產(chǎn)品的步驟，包括了識別過剩庫存、計(jì)劃運(yùn)輸、接收退貨、批準(zhǔn)授權(quán)、確認(rèn)退回、驗(yàn)證過剩、回復(fù)客戶、處理過剩產(chǎn)品等環(huán)節(jié)。關(guān)注退貨流程帶來的其他影響，包括績效評估、退回庫存、資產(chǎn)評估、數(shù)據(jù)采集等因素。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page43Page4316.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR基本工作流程賦能（Enable）指的是供應(yīng)鏈核心企業(yè)和供應(yīng)鏈管理者以供應(yīng)鏈平臺和生態(tài)圈為基礎(chǔ)，運(yùn)用供應(yīng)鏈的整體資源和能力，提升供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的生產(chǎn)能力和績效的過程。賦能作為協(xié)調(diào)理論的延伸，涉及了與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的所有流程，包括：業(yè)務(wù)規(guī)則、績效、數(shù)據(jù)、資源、設(shè)施、合同、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等方面的管理，以及合規(guī)性管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page44Page4416.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR三層次業(yè)務(wù)流程第一，定義層。提供一個(gè)廣泛的對計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨、賦能過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。從戰(zhàn)略角度闡述了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的整體范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性目標(biāo)的基礎(chǔ)。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page45Page45績效范疇績效范疇定義第一層次衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈的可靠度供應(yīng)鏈配送的性能特征：正確的產(chǎn)品，到達(dá)正確的地點(diǎn)，正確的產(chǎn)品包裝，正確的質(zhì)量和正確的文件資料，送達(dá)正確的客戶完美的訂單執(zhí)行（PerfectOrderFulfillment）供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力企業(yè)將產(chǎn)品送達(dá)到客戶的速度訂單完成周期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對市場變化獲得和維持競爭優(yōu)勢的靈活性上游供應(yīng)鏈的柔性上游供應(yīng)鏈的適應(yīng)性下游供應(yīng)鏈的適應(yīng)性供應(yīng)鏈的總成本供應(yīng)鏈運(yùn)營所耗成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理一個(gè)組織為滿足需求利用資本的有效性，包括各項(xiàng)資本的利用：固定資本和運(yùn)營資本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間供應(yīng)鏈固定資產(chǎn)回報(bào)率營運(yùn)資金回報(bào)率表16-4SCOR模型績效范疇的定義以及相對應(yīng)的第一層次衡量指標(biāo)16.2供應(yīng)鏈績效管理Page46Page4616.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR三層次業(yè)務(wù)流程第二，配置層。由41種核心流程類型組成，主要是從實(shí)際運(yùn)營方式角度對定義層元素進(jìn)行分解，以構(gòu)建特定供應(yīng)鏈的可配置流程模板。第三，流程元素層。為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息，規(guī)定流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。在第三層以下，公司開始實(shí)施特定的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page47Page4716.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR實(shí)施步驟第一，業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈企業(yè)將業(yè)務(wù)流程分為了計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、配送、退貨和賦能六大類，并根據(jù)定義、配置和流程元素三個(gè)層級，找出目前業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)，設(shè)計(jì)出想要達(dá)到的未來狀態(tài)，完成了業(yè)務(wù)流程的定義和重組。第二，衡量把相近公司的營運(yùn)業(yè)績量化，參照“最佳實(shí)施”標(biāo)準(zhǔn)建立本企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page48Page4816.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR實(shí)施步驟第三，最佳實(shí)施分析供應(yīng)鏈企業(yè)分析SCOR案例庫中的最優(yōu)實(shí)踐的運(yùn)營模式，歸納造就“最佳實(shí)施”的管理及所應(yīng)用軟件的特征。第四，流程參考模型整合了前3個(gè)元素，形成模型框架。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page49Page4916.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）從SCOR+DSN到DCM自APICS于2017年發(fā)布第12版之后，SCOR再未獲得APICS更新，最主要的原因是企業(yè)的數(shù)字能力正在破壞傳統(tǒng)SCOR模型的運(yùn)作方式。下一代供應(yīng)鏈管理模式——供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字能力模型（DigitalCapabilitiesModel，DCM）。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page50Page5016.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具1.供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）從SCOR+DSN到DCMDCM適用于任何在供應(yīng)鏈路線圖上進(jìn)行“數(shù)字轉(zhuǎn)型”的公司。幫助組織了解數(shù)字供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，并評估其公司的流程成熟度。DCM可看作是基于的SCOR數(shù)字供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（DigitalSupplyNetwork，DSN）的管理工具。對于已采用SCOR的公司，每個(gè)DCM功能都映射到SCOR數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)中的相關(guān)元素，這種兼容性使應(yīng)用程序無須重做流程、指標(biāo)或?qū)嵺`，即可立即應(yīng)用。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page51Page5116.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）概述由羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和戴維·諾頓（DavidNorton）于1992年提出。平衡計(jì)分法將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心位置，同時(shí)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和指標(biāo)。兼顧了:長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，內(nèi)部績效指標(biāo)與外部績效指標(biāo)，滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page52Page5216.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）概述四個(gè)主要的特征以單一的形式將組織競爭力的各個(gè)角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解;假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的；不是簡單地將指標(biāo)列示出來，而是將其分為四個(gè)類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度；績效指標(biāo)的選擇需要與公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page53Page5316.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）BSC從四個(gè)角度來評價(jià)組織的績效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)程以及學(xué)習(xí)與成長。圖16-2BSC目標(biāo)16.2供應(yīng)鏈績效管理Page54Page5416.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個(gè)角度第一，客戶角度。平衡計(jì)分法給出了兩套績效評價(jià)方法：企業(yè)對在客戶方面期望達(dá)到的績效所采用的評價(jià)指標(biāo)，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等；針對第一套指標(biāo)的各項(xiàng)進(jìn)行細(xì)分，逐層細(xì)分，制定出評分表。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page55Page5516.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個(gè)角度第二，內(nèi)部流程操作角度。是BSC突破傳統(tǒng)績效評價(jià)的顯著區(qū)別之一。BSC主要解決為了滿足客戶和股東的需求，需要怎樣改善業(yè)務(wù)流程。重視的是滿足以客戶和股東的需求為目標(biāo)的內(nèi)部經(jīng)營過程的改善。把革新流程引入到內(nèi)部經(jīng)營流程之中。16.2供應(yīng)鏈績效管理Page56Page5616.2.3供應(yīng)鏈績效管理基本工具2.平衡計(jì)分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四個(gè)角度第三，改進(jìn)學(xué)習(xí)角度。這一角度為其他方面的績效突破提供手段。避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級，更注重員工制度和業(yè)務(wù)流程的投入。注重分析滿足需求的能力與現(xiàn)有能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造和產(chǎn)品服務(wù)來彌補(bǔ)。指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售率以及流程改進(jìn)效率等。16.2