房地產(chǎn)行業(yè)相關管理新趨勢與鈞涵研究成果分享87p

順應行業(yè)大勢提升運營能力構建高效團隊--2013年房地產(chǎn)行業(yè)管理新趨勢與鈞涵研究成果分享1北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2012年11-12月2管理的系統(tǒng)思維---鈞涵顧問咨詢方法論框架

戰(zhàn)略使命區(qū)域產(chǎn)品價值鏈立意選擇規(guī)劃遠景牽引體系--企業(yè)文化和價值觀定位核心能力增長階梯實施路徑管控模式架構職責授權體系基于開發(fā)價值鏈的全業(yè)務流程管理基于核心能力的精細化專業(yè)標準體系戰(zhàn)略導向的人力資本管理體系價值評價體系價值分配體系人才發(fā)展體系組織流程專業(yè)體系人才策略選育用留文化運營團隊成功=戰(zhàn)略X組織能力3今日議題

提升運營能力----運營篇23構建高效團隊----人才篇1順應行業(yè)大勢---戰(zhàn)略篇4戰(zhàn)略思考的基本邏輯---順勢而為揚長避短系統(tǒng)規(guī)劃

戰(zhàn)略制定不是簡單的目標設定，而是在基于對外部環(huán)境與機會的把握，結合自身優(yōu)勢特點，制定出能形成特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展道路的一個過程。正確的認識自己正確的應對環(huán)境正確的武裝自己5了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢是戰(zhàn)略選擇的基礎

分析要點思考要點和說明宏觀環(huán)境分析行業(yè)結構和發(fā)展分析產(chǎn)品和區(qū)域市場分析分析方法和模型包括競爭者分析、替代品分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析和行業(yè)壁壘分析等角度了解行業(yè)的結構性，評估行業(yè)的吸引力和發(fā)展趨勢PEST標桿研究五力模型3C模型競爭力分析企業(yè)競爭力分析、行業(yè)關鍵成功因素分析6歐美國家房地產(chǎn)行業(yè)的今天就是我們的明天，他們幾十年的發(fā)展歷程會給我們很好的啟示---案例：漢斯、鐵獅門、西門、西田、三井、嘉德

美國房地產(chǎn)企業(yè)研究日本房地產(chǎn)企業(yè)研究新加坡房地產(chǎn)企業(yè)研究澳洲房地產(chǎn)企業(yè)研究7社會的變遷導致產(chǎn)業(yè)的變遷，產(chǎn)業(yè)的變遷決定企業(yè)的戰(zhàn)略

8從增量市場逐漸轉(zhuǎn)向存量市場是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，泛商業(yè)地產(chǎn)的蓬勃發(fā)展有其內(nèi)在的邏輯

中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風險/低回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢成熟的房產(chǎn)金融支持經(jīng)濟特征需求特征房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)服務/服務型時間行業(yè)規(guī)模城市化進程初期增量市場為主城市化進程中期增量市場+存量市場賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主業(yè)務類型房產(chǎn)增量開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房地產(chǎn)金融服務房地產(chǎn)金融服務物業(yè)持有經(jīng)營房產(chǎn)中介房屋定制城市化進程結束存量市場為主10行業(yè)的競爭趨勢是企業(yè)制定戰(zhàn)略的關鍵，隨著行業(yè)競爭進入下半場，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭呈現(xiàn)出五大趨勢

房地產(chǎn)業(yè)將步入產(chǎn)業(yè)與管理創(chuàng)新時代，產(chǎn)業(yè)資源與地產(chǎn)之間的整合成為一個新的趨勢競爭趨勢一：行業(yè)集中度提高行業(yè)集約整合的趨勢會越來越明顯，行業(yè)集中度會進一步增加，百億俱樂部數(shù)量越來越多，百強企業(yè)門檻越來越高市場結構化差異明顯，一線城市門檻將會越來越高，未來地產(chǎn)競爭的主戰(zhàn)場將在二三線城市，并迅速向三線城市轉(zhuǎn)移，跨區(qū)域特征越來越明顯競爭趨勢二：區(qū)域結構化差異競爭趨勢三：回歸類金融本性競爭趨勢四：盈利模式變化競爭趨勢五：產(chǎn)業(yè)整合11不同規(guī)模與發(fā)展階段、不同區(qū)域與細分市場、不同資源稟賦的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇呈現(xiàn)出非常明顯的差異

中小企業(yè)與區(qū)域性企業(yè)獨特資源稟賦的企業(yè)全國布局大型領先企業(yè)專業(yè)與某個競爭不激烈的細分市場或區(qū)域，戰(zhàn)略重點在如何獲取資源局限于某一區(qū)域市場或者單一領域具有某些獨特資源或者多產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在多個區(qū)域形成多產(chǎn)品組合，建立全國品牌，并進入其它房地產(chǎn)價值鏈環(huán)節(jié)如何進行產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與地產(chǎn)的互補，行業(yè)邊界會逐漸模糊戰(zhàn)略協(xié)同資源獲取→項目開發(fā)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營→增值獲利”的業(yè)務模式，規(guī)劃多業(yè)態(tài)/區(qū)域經(jīng)營平臺的戰(zhàn)略協(xié)同12案例一：某細分市場戰(zhàn)略地產(chǎn)企業(yè)

13案例二：突出產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型14總體戰(zhàn)略公司愿景資源整合能力管控體系構建受控而靈活的多業(yè)務和跨區(qū)域管控體系及其相應的組織結構戰(zhàn)略支撐體系要求信息化建設持續(xù)建設業(yè)務驅(qū)動的信息化、智能化系統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)揮員工價值、以客戶與結果為導向的企業(yè)文化開發(fā)板塊業(yè)務戰(zhàn)略：住宅為主、快速周轉(zhuǎn)、區(qū)域深耕、精品立市。業(yè)務戰(zhàn)略核心能力項目管理、精品打造能力資產(chǎn)管理能力對接優(yōu)質(zhì)資本能力風險控制能力產(chǎn)品定位與設計能力15鈞涵顧問憑借對行業(yè)的深刻理解和強大的商業(yè)模式研究能力，為眾多的房地產(chǎn)企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務房地產(chǎn)住房地產(chǎn)商務地產(chǎn)零售地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)其它商業(yè)地產(chǎn)（含綜合體）典型代表客戶住宅別墅寫字樓商務酒店酒店式公寓商場ShoppingMall商鋪產(chǎn)業(yè)園大型開發(fā)區(qū)會展中心旅游地產(chǎn)復合地產(chǎn)總部基地中華企業(yè)復地集團鑫遠集團天朗集團……華潤置地新世界地產(chǎn)世茂集團名嘉集團北辰實業(yè)悅達地產(chǎn)……上實地產(chǎn)中集地產(chǎn)金基置業(yè)北科建……中海地產(chǎn)金地集團首創(chuàng)置業(yè)富力地產(chǎn)納帕地產(chǎn)……16同時秉承落地實施的理念，我們也給戰(zhàn)略相對清晰的企業(yè)提供戰(zhàn)略落地實施服務17鈞涵顧問基于”立意、選擇、規(guī)劃“的戰(zhàn)略思考模型18戰(zhàn)略規(guī)劃模型19今日議題

順應行業(yè)大勢----戰(zhàn)略篇13構建高效團隊----人才篇2提升運營能力----運營篇20

運營管理的核心在于誰來做（組織）、如何做（流程）、做到怎樣（標準），其關鍵和核心是如何提高企業(yè)的運營績效(效率、成本和質(zhì)量）

21從管理體系的建設來說，房地產(chǎn)的運營管理從單純的計劃管理已經(jīng)拓展到組織優(yōu)化、綜合運營乃至知識管理等范疇，呈明顯的精細化趨勢

計劃管理體系－組織：無專門部門管理計劃，一般是hr或者工程部門－流程：基本的計劃制定與考核，流程較為簡單和粗獷－績效：嘗試進行簡單的計劃考核

管理型運營體系－組織：開始建立運營管理部門，開始建立層級分明的組織管控體系－流程：重視計劃節(jié)點與績效考核，重視流程管理，開始嘗試建立成果與決策體系，嘗試產(chǎn)品標準化、專業(yè)體系的完善和信息化－績效：開始嘗試一些kpi或者BS之類的管理工具

精細型運營體系－全方位的和精細化的運營評價體系－高度標準化的流程操作體系、成熟的標準成果、決策體系－已經(jīng)建立有效的協(xié)同機制－知識共享機制22不同規(guī)模與發(fā)展階段的企業(yè)在運營管理方面的重心存在較大的差異，這種差異也體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的變遷過程

中小企業(yè)區(qū)域領先企業(yè)全國布局大型企業(yè)問題表現(xiàn)：外部運作不規(guī)范、重視后端成本、專業(yè)人員奇缺、忽視前期策劃、無制度流程運營管理改善的關鍵：學會房地產(chǎn)行業(yè)的正確運作方式，建議規(guī)范意識，充實基本的職能，建立起基本規(guī)范的流程框架，不宜過分復雜單一城市，項目數(shù)量較少，有一定的開發(fā)經(jīng)驗，剛起步在2－3個區(qū)域形成集約式發(fā)展態(tài)勢，開始多項目小區(qū)域運作，某些方面有獨特優(yōu)勢在多個區(qū)域形成多產(chǎn)品組合，建立全國品牌，并進入其它房地產(chǎn)價值鏈環(huán)節(jié)問題表現(xiàn)：集團化過程中的典型癥狀，總部專業(yè)能力較弱，集分權處于糾結與搖擺中，已有完整的制度體系運營管理改善的關鍵：建立科學的集團管控模式，開始建立總部的專業(yè)能力，重視計劃運營、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制，需為快速擴張做標準化準備問題表現(xiàn)：大企業(yè)病開始呈現(xiàn)，效率降低，有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要運營管理改善的關鍵：重新從戰(zhàn)略層面思考，建立未來新的增長點，基于新的戰(zhàn)略進行現(xiàn)有組織與流程的優(yōu)化和重組，建立配套的新的運營支撐體系23對中小企業(yè)而言，運營層面的問題主要集中在外部運作不規(guī)范、專業(yè)人員奇缺、無制度流程，重視后端成本、忽視前期策劃與系統(tǒng)建設

拿地模式不規(guī)范，導致大量的三邊工程，不是按正常流程在開發(fā)，重視手續(xù)辦理，不重視管理設計、策劃、成本和項目管理方面人員缺乏，基于經(jīng)驗在操盤，重要的組織職能缺乏除了基本的人事、財務、合同與變更簽證制度，缺乏系統(tǒng)規(guī)范的制度流程一般會重視招標采購與變更的管理，并往往會采用集權的或者基于信任的管理模式，重視顯性成本的管理，忽略綜合成本重視后端建設，忽視前段的系統(tǒng)策劃，尤其在定位與設計環(huán)節(jié)，以老板為主；忽視項目的整體策劃與系統(tǒng)思維突出表象：計劃達成率低、變更多、質(zhì)量問題多、隱性成本高，公司成功靠偶然24管理提升的關鍵在于轉(zhuǎn)變觀念與意識、加強團隊建設、建立系統(tǒng)規(guī)范體系、加強系統(tǒng)籌劃

加強系統(tǒng)策劃的意識加強大成本的意識加強決策前置的意識保證基本的組織保障尊重房地產(chǎn)客觀規(guī)律，建立規(guī)范的流程體系與績效評價體系25對中小企業(yè)來說，如何學會算大帳，有全局觀念，了解房地產(chǎn)業(yè)的基本規(guī)律是關鍵26龍湖項目啟動會機制帶給中小企業(yè)的啟示：重視項目的前期籌劃、決策前置和風險顯化，會大幅度提高項目的效率和質(zhì)量市場定位產(chǎn)品定位風險顯化價值挖掘一二級計劃成本測算體驗區(qū)選址定位項目成功標尺（產(chǎn)品成功、管理成功）你可能未必能像龍湖那樣在拿地之后一個月做出詳細的項目啟動會材料，但是，如果在項目前期充分考慮全項目的統(tǒng)籌（比如合約規(guī)劃、建造標準等），一些重要的決策前置（比如樣板區(qū)選址定位）以及制定風險預案，項目運作的成功幾率將會大幅度提高27組織體系：從單一項目向本地同城多項目轉(zhuǎn)變，核心問題一：如何解決橫向溝通協(xié)調(diào)與項目統(tǒng)籌

28組織體系：從單一項目向本地同城多項目轉(zhuǎn)變，核心問題二：如何補全一些重要職能的缺失

項目策劃規(guī)劃設計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關系管理如何改變以方案帶動策劃與市場定位？如何加強前期設計研究和策劃的的職能？如何加強工程策劃、成本策劃、合約策劃的職能？如何加強目標成本管理的職能而不僅是做事后的成本測算？如何加強客戶關系的職能而不僅是投訴處理的職能？如何加強計劃運營管理的職能？如何加強人力資源管理的職能而不僅是人事管理的職能？中小企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的差距在于一些該履行的職責或職能沒有履行或者履行不到位29業(yè)務流程體系：從單一項目向本地同城多項目轉(zhuǎn)變，核心問題：如何從經(jīng)驗轉(zhuǎn)向系統(tǒng)—計劃與流程的背后

計劃與流程的背后：標準工期專業(yè)協(xié)調(diào)和合理前置關鍵決策點關鍵路徑管理……30業(yè)務流程體系：從單一項目向本地同城多項目轉(zhuǎn)變，核心問題：如何從經(jīng)驗轉(zhuǎn)向系統(tǒng)—把普通人變?yōu)榇髱?/p>

31案例：某同城少項目房地產(chǎn)組織流程優(yōu)化

32區(qū)域性多項目集團化企業(yè)面臨的問題主要在于集團化模式的轉(zhuǎn)型、如何提升總部的專業(yè)能力、如何在規(guī)范中提升效率

項目1項目2項目3核心能力的培養(yǎng)集中在公司當少項目依靠人員能力進行管理的模式如何轉(zhuǎn)型為依靠集團管控模式來進行管理？其相應的組織體系與管控模式如何支撐業(yè)務的快速擴張如何形成總部的專業(yè)能力？管控模式僅僅規(guī)定了權責界面和職能分工，管控有效的關鍵和核心如何在總部形成專業(yè)能力公司形成規(guī)模以后，對制度流程與規(guī)范的要求高了，如何在確認制度流程規(guī)范的基礎上仍然能保證有足夠的效率？專業(yè)支持33集團化的關鍵首先在于合理的集團管控模式與權責設計，以戰(zhàn)略要求為導向、標桿借鑒為參照，基于內(nèi)部能力基礎平衡是管控模式設計的基本邏輯管理控制模式地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的要求內(nèi)部管理基礎標桿研究參照產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈能力建設要求三層面規(guī)劃組織、流程人力資源歷史原因靜態(tài)標桿動態(tài)標桿總部/事業(yè)部定位集分權設計組織和職能設計運作模式項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作？招標與采購的權限如何分配？設計以及設計變更的權限？各類方案的權限？成本管理與控制權限？工程付款的權限？營銷權限如何分配？誰有權對營銷方案決策？廣告方案決策？價格與銷控進度？組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？……34鈞涵顧問基于300多家客戶的經(jīng)驗與業(yè)內(nèi)一線企業(yè)的長期跟蹤，對組織演變的規(guī)律與實操有深度的研究和豐富的經(jīng)驗強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權階段基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或35集團化的關鍵不僅僅在于集分權的合理：權責劃分只是基礎，真正基于價值鏈和關鍵環(huán)節(jié)的控制才是組織管控模式的核心36更重要的如何能夠形成和戰(zhàn)略相匹配的總部專業(yè)能力，只有總部擁有專業(yè)能力，才能真正管控到位時間第一階段：分權戰(zhàn)略以機會導向為主項目分散同城市單項目運作較多項目各自為戰(zhàn)，以實現(xiàn)集團財務要求為目的第二階段：集權戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標準化與產(chǎn)品標準化第三階段：標準化后分權戰(zhàn)略布局清晰公司產(chǎn)品標準化和管理標準化已經(jīng)形成項目公司按照標準化管理模式和產(chǎn)品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性

集團定位戰(zhàn)略＋操作管理標準化建立戰(zhàn)略管控標準化模式應用財務管控37案例：為什么同樣是分階段授權模式，不同的企業(yè)運行結果會差異很大？關鍵在于總部是否有相應的專業(yè)能力項目拓展定位策劃方案設計初步設計施工圖設計開工條件準備工程管理營銷策劃實施銷售管理客戶管理總部負責項目公司參與決策項目公司負責總部：協(xié)調(diào)＋重大決策上報審批目標責任書方式一：總部集中進行方案的操作，擴初和施工圖下放優(yōu)缺點：這種方式的優(yōu)點是資源集中，而且和下屬企業(yè)容易達成一致，決策和操作分離，但是，如果方案深度不夠，很容易在界面上產(chǎn)生扯皮，另外，由于核心內(nèi)容由總部操作，易產(chǎn)生責任推卸方式二：項目公司負責方案的設計，總部負責評審決策優(yōu)缺點：這種模式的優(yōu)點在責任比較集中，而且方案與之后的擴初施工圖能有效銜接，但是，它存在幾個明顯的缺點：1.資源不能有效整合2.在沒有產(chǎn)品標準化的前提下或者項目公司設計人員能力強于總部的時候，總部和項目公司容易產(chǎn)生觀點的不一致并出現(xiàn)博弈特別提醒：

萬科、龍湖、華潤等把方案設計下放給城市公司的管控模式的基礎是建立在產(chǎn)品標準化的基礎之上的，沒有產(chǎn)品標準化，很容易產(chǎn)生總部與項目之間較大的分歧，從而影響效率38同時，集團化企業(yè)往往處于高速擴張階段，如何在規(guī)范和效率之間有效的平衡也重要的課題之一：從某公司計劃與流程看規(guī)范與效率平衡點計劃與流程的背后：標準工期—確保效率專業(yè)協(xié)調(diào)和合理前置—確保效率關鍵決策點—風險控制關鍵路徑管理---風險控制管理標準化……39全國布局的大型企業(yè)面臨的運營問題主要在于管理的專業(yè)精細化，包括產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標準化、專業(yè)標準化體系的管理、知識管理等

產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃目前，開展的精細化專業(yè)專項咨詢主要有：產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標準化設計管理體系標準化工程管理標準化成本管理體系計劃運營體系知識管理體系商業(yè)運營管理體系……40鈞涵顧問專業(yè)標準化服務產(chǎn)品之一：產(chǎn)品線規(guī)劃與產(chǎn)品標準化-基于客戶細分與土地屬性的產(chǎn)品線規(guī)劃和產(chǎn)品標準化客戶細分+產(chǎn)品線+產(chǎn)品要素高端置業(yè)品質(zhì)追求居住改善基礎置業(yè)城市品質(zhì)城郊品質(zhì)城市改善城郊改善旅游度假整體規(guī)劃戶型單體精裝修外立面公共部位景觀規(guī)劃……鈞涵顧問提供的產(chǎn)品線規(guī)劃的內(nèi)容包括匹配儲備土地屬性，構建產(chǎn)品線系列，明確各產(chǎn)品線的客戶定位、客戶需求特征及觸點、產(chǎn)品要素價值度提煉及排序，并在此基礎上提出產(chǎn)品庫及標準化模塊（戶型、立面、景觀、大堂、售樓處、配套等）建議，形成標準化體系，從而達到縮短項目開發(fā)周期，降低運營成本，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品快速復制的目的。41鈞涵顧問產(chǎn)品線規(guī)劃咨詢工作流程與項目成果清單

42鈞涵顧問產(chǎn)品線規(guī)劃咨詢工作流程與項目成果清單

43鈞涵顧問專業(yè)標準化服務產(chǎn)品之二：鈞涵顧問設計標準化體系咨詢工作流程與項目成果清單

Y：八個階段X：六個專業(yè)Z：業(yè)務流程體系施工配合階段施工圖設計階段概念設計階段項目論證階段建筑專業(yè)景觀專業(yè)室內(nèi)專業(yè)結構專業(yè)水暖專業(yè)電氣專業(yè)一級：總圖二級：流程三級：指引四級：模板/表格規(guī)劃方案階段初步設計階段總結評估階段單體方案階段44鈞涵顧問設計標準化體系咨詢工作流程與項目成果清單

設計管理流程成果清單

本次流程優(yōu)化共建立流程10個、指引6個、模板54個、表單125種，總計195個成果。

一級總圖二級流程三級指引流程模板、表單專業(yè)管理流程專業(yè)類管理指引專業(yè)模板、表單產(chǎn)品管理類1投資論證管理流程2產(chǎn)品定位管理流程設計管理類1設計管理流程1建筑設計管理流程1交房標準作業(yè)指引1概念設計任務書2項目設計專項計劃及2級節(jié)點計劃2景觀設計管理流程2設計配合作業(yè)指引2概念設計成果審批表

3示范區(qū)設計管理流程3圖紙管理作業(yè)指引3方案設計任務書

4設計單位選擇管理流程4施工圖交底作業(yè)指引4方案設計任務書審批表

5設計變更管理流程5設計評審作業(yè)指引5施工圖設計任務書

6專項設計管理流程6項目設計前期啟動作業(yè)指引6施工圖設計任務書審批表

7

材料設備選型定板流程

78產(chǎn)品標準管理流程845鈞涵顧問專業(yè)標準化服務產(chǎn)品之三：鈞涵顧問工程管理標準化體系咨詢成果清單

46鈞涵顧問工程管理標準化體系咨詢成果清單

47鈞涵顧問工程管理標準化體系咨詢成果清單

《工程管理標準化體系建設清單》專項標準名稱內(nèi)容描述制定/修訂主責部門參與部門完成時間工程管理標準施工技術交底標準明確施工技術交底的程序、主要內(nèi)容等制定工程管理中心施工工法庫統(tǒng)一關鍵部位、易發(fā)生質(zhì)量通病部位的作法制定工程管理中心工期標準明確不同施工階段的時間要求修訂工程管理中心工程施工月檢查標準明確工程施工質(zhì)量、安全文明施工的檢查內(nèi)容和評分細則修訂工程管理中心成本管理標準明確不同地區(qū)不同業(yè)態(tài)的工程造價標準制定成本管理部質(zhì)量管理標準明確主體、裝修、精裝修等施工各階段質(zhì)量驗收標準制定工程管理中心物業(yè)管理中心物資管理標準1、材料設備標準：明確主要材料設備的成本標準和品牌2、外墻面磚和石材選用標準：明確外墻面磚的規(guī)格、品牌和成本標準3、地磚選樣標準：根據(jù)不同產(chǎn)品定位，明確地磚選用的規(guī)格、材質(zhì)、顏色和成本標準4、鋁合金門窗選用標準：根據(jù)不同地區(qū)和產(chǎn)品定位，明確鋁合金門窗的材料技術參數(shù)、品牌和成本標準5、弱點系統(tǒng)選用標準：根據(jù)不同的產(chǎn)品定位，明確弱電系統(tǒng)主要內(nèi)容、主要品牌和成本標準6、重點材料供應商入選標準：明確合格供應商入圍的資質(zhì)要求，包括企業(yè)資質(zhì)、生產(chǎn)能力等制定物資管理供應部設計管理中心成本管理部48鈞涵顧問專業(yè)標準化服務產(chǎn)品之四：鈞涵顧問商業(yè)運營體系標準化咨詢工作流程與項目成果清單

選址及土地獲取開發(fā)建設招商運營管理項目論證開發(fā)流程管理體系運營流程管理體系商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司商業(yè)管理公司定位策劃規(guī)劃設計工程采購工程實施市場招商摸底調(diào)研項目產(chǎn)品建議主力店招商明確業(yè)態(tài)規(guī)劃主力店設計對接招商實施管理營運管理營銷管理租費管理物業(yè)服務安全管理工程管理49不同的業(yè)態(tài)類型，具有不同的商業(yè)運營規(guī)律及特點

舉例購物中心酒店招商管理營運管理企劃管理租費管理物業(yè)服務工程管理安全管理裝飾裝修管理營運管理企劃管理開業(yè)準備運營信息管理商戶管理經(jīng)營規(guī)范管理業(yè)態(tài)規(guī)劃及品牌調(diào)整客戶服務管理客房管理餐飲管理康樂中心管理外包管理工程管理治安管理50商業(yè)地產(chǎn)運營流程體系購物中心寫字樓專業(yè)市場51商業(yè)地產(chǎn)運營流程體系《流程策劃清單》《流程文件示例》《考核指標示例》52鈞涵顧問專業(yè)標準化服務產(chǎn)品之五：鈞涵顧問知識管理體系咨詢工作流程與項目成果清單

頁業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略/策略分析支持驅(qū)動

現(xiàn)狀 分析

管理藍圖主要規(guī)劃了知識管理 相關的組織架構、管理制度、 激勵措施等，并重點分析了與 業(yè)務過程結合的知識管理模式規(guī)劃設計知識管理總體戰(zhàn)略分析 知識管理整體藍圖

需求 分析知識藍圖主要規(guī)劃了知識分類，以及基于知識分類的目錄體系整理出的知識地圖。 文化藍圖主要 涉及如何推動管理藍圖知識藍圖系統(tǒng)藍圖文化藍圖內(nèi)容進行有效的知識管理，并形成共享的 知識文化。系統(tǒng)實現(xiàn) 知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)

鈞涵顧問知識管理體系咨詢工作流程與項目成果清單

序號模塊基本輸出文件主要內(nèi)容A現(xiàn)狀評估及實施規(guī)劃A-1知識管理現(xiàn)狀評估《知識管理現(xiàn)狀評估報告》現(xiàn)狀評估和需求描述：含知識管理戰(zhàn)略，知識管理文化，知識管理技術，知識來源，知識的使用，知識的質(zhì)量及知識管理的流程A-2知識管理系統(tǒng)規(guī)劃（含組織流程和IT規(guī)劃）《知識管理規(guī)劃建議》知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃，知識管理組織，流程，管理制度（文化，領導支持，激勵，考核），支撐技術，知識管理組織，流程，管理制度的實施，知識管理技術的開發(fā)與實施，知識管理的持續(xù)培訓，評估與改善。B知識管理咨詢服務B-1知識分類體系規(guī)劃《知識分類體系規(guī)劃》確定知識體系的前三級的分類維度(分類標準)。B-2知識文檔梳理《知識文檔梳理（按概念）》《知識文檔梳理（按流程）》《知識文檔梳理（按崗位）》包括以下模塊：項目拓展、設計管理、工程管理、成本管理、招標采購管理、市場營銷、客服管理、商業(yè)管理、財務管理、法律事務、股東及董事會、行政管理、IT管理、經(jīng)營管理、人力資源、審計B-3

知識體系維護流程《知識體系維護流程》包括文檔上傳、審核、發(fā)布、權限管理、質(zhì)量評審；分類統(tǒng)計報表，上傳率、閱讀率、收藏率。CIT系統(tǒng)實施C-1系統(tǒng)實施計劃《IT系統(tǒng)實施策略》包括IT現(xiàn)狀及問題分析、項目目標及范圍、業(yè)務解決方案建議、實施步驟及交付成果C-2軟件開發(fā)與實施過程監(jiān)理《項目管理監(jiān)理報告》主要內(nèi)容包括確定實施范圍，制定計劃，指導與管理項目執(zhí)行，監(jiān)視與控制項目工作，支持項目驗收及收尾工作C-3項目實施服務

1個月的實施服務跟蹤，并審核實際運行情況54今日議題

提升運營能力----運營篇23構建高效團隊----人才篇1順應行業(yè)大勢---戰(zhàn)略篇55高效團隊建設是提高組織能力的基礎，在整個人力資源體系中，績效與激勵是制度基礎，人才發(fā)展是團隊建設的關鍵

56在實際操作中，績效管理是公認的管理難題，在目標導向、考核公平性、激勵效果等方面存在較大的改善空間績效管理體系分析/設計要素績效考核模式考核內(nèi)容考核指標績效管理組織實施考核結果應用考核層級公司高管子公司（子公司負責人）總部職能部門（部門負責人）員工（總部/子公司）近期目標與遠期目標如何協(xié)調(diào)統(tǒng)一，單一的年度考核模式不健全目標責任制考核不適應管控模式要求不能切實體現(xiàn)當前使命和戰(zhàn)略重心價值導向不足，“無壓力考核”考核指標未能反映房地產(chǎn)行業(yè)的特性計劃/任務考核為主，不能明確體現(xiàn)出與部門、公司整體之間的價值關聯(lián)共性問題：對管理人員的管理素養(yǎng)評估不夠全面負面考核為主，正面激勵性不足工作小組主導的考核方式，操作上存在困難和局限性在剛性和彈性管理上顧此失彼考核權在部門負責人，從公司的層面尚無機制和制度來保證其有效實施、不流于形式與公司的整體業(yè)績掛鉤方向是正確的，掛鉤比例“一刀切”的方式值得商榷考核結果的組成要素沒有有效區(qū)分，直接用于干部整體評價有一定片面性57對于中小企業(yè)來說，部門考核是難點，其關鍵在于目標計劃體系的有效性、職責的清晰程度和管理的精細化程度結果性指標少指標流于形式，定性指標多，可操作性差職責不清，目標，沒有完成很難追到責任一線部門和后勤部門出現(xiàn)做得多，錯得多，失去考核的意義導向性不強清晰的權責是績效管理方案設計的基礎：當部門和崗位職責不清晰的時候，只有兩種情況會引起相關部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務運作發(fā)生利益沖突時；二是落實具體的責任指標時；否則的話，員工通常是不會主動的提出來的。嚴謹?shù)哪繕撕陀媱澒芾硎菍崿F(xiàn)目標導向績效管理的前提:績效管理除了作為評價員工的工具以外，更應該是一個戰(zhàn)略目標實施的工具。卓越的流程為績效管理提供量化考核的可能：沒有系統(tǒng)的全成本管理體系，就無法進行成本的量化管理。

關鍵點典型問題58對于大型企業(yè)來說，對項目公司層面的考核會業(yè)務不同的管理基礎，其考核方式與效果差異非常之大，在可操作性方面也會表現(xiàn)出較大的差異職責分工考核方式一般基于公司戰(zhàn)略，會從財務、客戶、運營等各個維度提出一系列指標以年度考核為主指標相對比較全面，主要以結果性指標為主KPI與平衡計分卡目標責任考核節(jié)點考核職責分工適用范圍授權程度較高，被考核公司往往具有較大的自主權，具備對考核指標的結果的控制能力對管理基礎和戰(zhàn)略的清晰度要求較高適合于各種授權程度的公司每一年可以重新根據(jù)目標任務進行調(diào)整對管理基礎要求不高，尤其是授權程度不高的企業(yè)職責分工優(yōu)缺點考核較全面對管理基礎要求較高對授權要求較高基礎數(shù)據(jù)收集要求較高一般以總部下達給項目公司的目標任務為主要考核內(nèi)容不一定為結果性指標簡單易用不夠全面對經(jīng)營結果的最終導向不是很強以項目節(jié)點為主要考核方式按項目周期來考核以節(jié)點輔以其他指標進行考核適合于各種授權程度的公司適合于重視節(jié)點的公司對管理基礎要求不高激勵直接照顧全項目周期對業(yè)績和節(jié)點考核比較直接，但易忽略其他管理性指標59鈞涵顧問認為，績效管理體系設計應該基于組織發(fā)展階段、組織戰(zhàn)略、組織文化及內(nèi)部能力，逐步完善績效管理體系根據(jù)組織發(fā)展階段、組織文化及內(nèi)部能力進行設計，從簡單到復雜，逐步由績效考核向績效管理過渡創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化行為考核（BPI）為主計劃任務職責考核為主

KPI指標為主沒有流程建立流程完善流程績效考核階段績效管理階段建立有效的績效管理體系，考核工具不是關鍵，關鍵是良好績效文化的建設以及公司核心價值觀在績效管理中的傳遞。成功的績效管理體系是在明確的目標體系及精細化運作流程的基礎上建立起來的。60案例一：某中小企業(yè)部門績效管理體系案例指標分類考核指標權重分項指標/指標說明考核指標（100%)設計進度

配合各項目開發(fā)進度，考核設計工作的計劃完成情況；設計質(zhì)量

1、方案質(zhì)量：定性評價，在方案評審時由相關部門填寫評審表，董事長占權重50%，各部門權重和占50%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟性、戶型設計的合理性及創(chuàng)新性等方面進行考核；

2、施工圖質(zhì)量：定量評價,考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計結果進行考核。成本控制

建議從三個方面考核：

1）限額設計達成率（由成本部門和運營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）

2）考核對規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力

3）因為設計原因造成的設計變更率設計變更管理

建議從以下方面考核：

1）設計變更是否進行了及時處理？

2）是否定期對設計變更進行了統(tǒng)計分析？

3）是否因設計原因造成的設計變更逐漸減少？

4）是否將設計變更的分析結論得到了良好的應用和抑制？項目后評估

配合運營發(fā)展部的后評估計劃進行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項61案例二：某公司項目節(jié)點考核案例項目獎形式節(jié)點考核期間進度獎工程開工開盤80%銷售竣工最后集中交房項目啟動時間—工程開工時間工程開工時間—開盤時間開盤時間—完成80%銷售量完成80%銷售量—拿到竣工備案證時間拿到竣工備案證時間—最后集中交房時間成本獎總包工程結算完成全部分包工程結算完成項目啟動時間—總包工程結算完成時間總包工程結算完成時間—全部分包工程結算完成時間質(zhì)量獎集中入住3個月后質(zhì)量考核集中入住6個月后質(zhì)量考核項目啟動時間—入住后第三個月入住后第三個月—入住后第六個月序號考核指標分類具體考核指標權重指標內(nèi)容1盈利指標項目利潤10%按項目實際盈利指標與目標盈利指標進行對比評價。銷售利潤率10%銷售毛利率5%2成本控制效果總成本10%按項目實際發(fā)生成本與目標控制成本對比評價。3質(zhì)量后評估及售后維修項目集中交付期反映的平均缺陷15%各類缺陷按戶統(tǒng)計控制在：總體缺陷在5%以內(nèi)。項目交付半年內(nèi)的月平均缺陷15%各類月平均缺陷率不超過集中期控制標準的五分之一。售后維修一次成功率10%不低于95%。4收房環(huán)節(jié)交房效率10%自合同約定的交房時間起，一個月內(nèi)收房率不低于80%.交房期間業(yè)主群訪群訴事件5%一旦發(fā)生，扣對應權重50%；經(jīng)項目公司協(xié)調(diào)后事件平息，不再繼續(xù)扣分；如經(jīng)公司總部出面幫助協(xié)調(diào)平息，則對應權重全部扣除。造成重大惡劣影響的，項目考核一票否決。5項目移交項目移交物業(yè)5%是否按約定時間移交物業(yè)，按項目總開發(fā)節(jié)點考核，以物業(yè)公司書面簽收日期為準項目各項資料整編及移交情況5%由物業(yè)公司、總經(jīng)理辦公室、工程管理部、成本管理部提出各類檔案歸檔要求，按項目計劃時間為準

合計

100%

62以公司戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃為基礎，以組織與崗位體系為框架，能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各模塊的設計實現(xiàn)對公司關鍵人才的“選、用、育、留”，是實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵

基于公司戰(zhàn)略的能力模型組織與崗位體系人才的招聘和選撥績效管理薪酬和激勵培訓和發(fā)展職業(yè)發(fā)展體系說明基于“80－20法則”，每個企業(yè)中的大部分價值是由少數(shù)的關鍵員工創(chuàng)造的，因此對于這些關鍵員工的管理和培養(yǎng)（即人才管理）對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和成功至關重要。人才管理的目標是吸引、激勵和保留人才，最大化地實現(xiàn)他們的潛能，以支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展和成功。能力模型可以將公司的策略、關鍵崗位的成功因素和人才管理各方面系統(tǒng)性、有機地連接起來。63鈞涵顧問人才發(fā)展體系的基本思路：以素質(zhì)模型為基礎，測評體系為工具，以領導力發(fā)展和關鍵人才發(fā)展為主要路徑

崗位勝任力標準的建立建立經(jīng)理人領導力模型建立關鍵崗位勝任力模型（含任職資格部份）任職資格的評級管理辦法形成美加地產(chǎn)的素質(zhì)詞典崗位勝任力標準構建（一）關鍵人才發(fā)展計劃設計基于素質(zhì)模型的培訓課程地圖；關鍵人才職業(yè)生涯規(guī)劃設計;企業(yè)內(nèi)訓體系構建或完善勝任力測評體系的構建（二）人才發(fā)展體系構建（三）64勝任素質(zhì)模型構建測評體系構建與領導力評估實施召開項目啟動會、成立項目組擬訂項目實施計劃確定所需要的信息資料和獲取途徑構建中高層領導力素質(zhì)模型構建關鍵崗位素質(zhì)模型各類測評題庫開發(fā)測評操作流程及管理辦法對在職經(jīng)理人實施取樣測評測評報告樣本的撰寫技術培訓與轉(zhuǎn)移第二模塊

第一模塊項目實施的具體工作流程及內(nèi)容65關鍵崗位任職資格體系構建各部門流程簡易梳理各崗位關鍵職責分析明確每項主要工作的專業(yè)能力及行為表現(xiàn)統(tǒng)一職級劃分標準（與薪酬體系對應）討論序列各崗位的專業(yè)能力及行為建立關鍵崗位任職資格（知識、技能）關鍵崗位職業(yè)發(fā)展路徑設計評級管理辦法制訂發(fā)展與培養(yǎng)體系建設基于勝任力模型的《領導力發(fā)展手冊》管理類人才職業(yè)發(fā)展通路設計——《人才梯隊管理辦法》關鍵崗位序列——基于勝任素質(zhì)模型的課程地圖設計

第四模塊第三模塊項目實施的具體工作流程及內(nèi)容（續(xù)）66模塊交付成果第一模塊勝任素質(zhì)模型構建領導力模型關鍵崗位序列素質(zhì)模型素質(zhì)詞典勝任力模型的應用指導手冊技術培訓與轉(zhuǎn)移第二模塊測評體系構建及測評實施360度\BEI\文件筐測評題庫開發(fā)測評操作管理辦法測評報告（個人、團體）模版撰寫第三模塊關鍵崗位任職資格體系構建關鍵崗位任職資格體系構建關鍵崗位員工職業(yè)發(fā)展通路設計晉級流程及管理辦法第四模塊基于勝任力的發(fā)展與培養(yǎng)體系構建一、管理序列人才梯隊管理辦法（管理類發(fā)展的規(guī)劃）《領導力發(fā)展手冊》二、專業(yè)序列關鍵崗位專業(yè)序列——基于勝任素質(zhì)模型的課程地圖設計基于勝任力的內(nèi)部培訓體系的完善項目交付成果67項目思路與成果：項目組采用行為事件訪談法和問卷調(diào)查法，訪談了公司的經(jīng)營班子成員，公司本部和北京ABC、成都ABC、歡樂海岸、天津ABC、上海天祥ABC、招商ABC、西安ABC、ABC（上海）置地等項目公司的30余位中層干部代表，向公司本部全體中層干部發(fā)放回收了《中層管理者勝任素質(zhì)建模調(diào)查問卷》，組織50多名普通員工填寫了《領導力現(xiàn)狀調(diào)查問卷》，為建立模型收集了充分的數(shù)據(jù)與素材。經(jīng)過1個多月的訪談調(diào)查和素材整理，項目組采用歸納法，提煉形成ABC地產(chǎn)中層管理者勝任素質(zhì)模型。開發(fā)出基于素質(zhì)模型的《360度測評問卷》、《文件筐測試題庫》、《BEl面試題庫》等素質(zhì)-測評工具，并撰寫出《領導力發(fā)展手冊》、《人才梯隊建設管理制度》等人才發(fā)展工具。項目背景：

項目源起業(yè)務發(fā)展要求

為適應ABC做大做強的要求，房地產(chǎn)業(yè)務加快了開發(fā)建設速度，ABC地產(chǎn)本部、區(qū)內(nèi)外項目的業(yè)務發(fā)展也提出了大量的管理人才需求。

中層管理干部是企業(yè)的中堅力量，負責上傳下達，帶領團隊，執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。為滿足項目開發(fā)建設需要，ABC地產(chǎn)本部、項目公司在不斷引進、培養(yǎng)、外派、提拔、任用中層干部。在企業(yè)快速發(fā)展階段，為保證中層干部都能勝任管理崗位工作，產(chǎn)出高績效，盡可能減小因不勝任所產(chǎn)生的風險，促進項目的成功和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有必要建立一套干部的要求和標準，同時總結績優(yōu)中層干部的行為特征供其他中層干部借鑒。案例—：ABC地產(chǎn)企業(yè)基于勝任力的中層管理人才發(fā)展68項目取得成效：■模型簡介工具便捷易用

“華僑域地產(chǎn)中層管理者勝任素質(zhì)模型”(BOS)包括三大模塊、七項素質(zhì)、二十五個維度。每項素質(zhì)由定義、3-4個維度和正向案例構成:每個維度包含了定義和優(yōu)秀者、合格者、不足者等不同等級行為表現(xiàn)及描述。清晰的行為等級和描述界定，如同一把標尺，中層干部可以比照自省，學習優(yōu)秀者的行為方式，改進自己的管理習慣；上級領導可以發(fā)現(xiàn)下屬的差距與不足，指導中層干部不斷提升管理水平:員工可以監(jiān)督中層干部的管理行為，同時努力提升個人技能，向中層干部的標準靠近。加深對素質(zhì)的認識，每項素質(zhì)還配有一個正向案例，均是在優(yōu)秀中層干部行為事件訪談中提煉出來的，體現(xiàn)了ABC地產(chǎn)的特點，真實感強。測評體系科學、全面、易操作

項目組開發(fā)了《中層管理者勝任素質(zhì)360度評價問卷》、《中層管理者勝任素質(zhì)面試題庫》、《各部門文件筐測驗題庫》等測評工具。其中，《360度評價問卷》對中層干部的上級、平級、下屬進行訪談和問卷調(diào)查，并與華僑域地產(chǎn)中層管理者的平均測評結果進行比較，客觀、全面地評價在職或擬晉升中層干部，并發(fā)現(xiàn)其勝任素質(zhì)的優(yōu)劣勢，為后續(xù)素質(zhì)弱項的改進提供依據(jù)和建議《面試題庫》和《文件筐測驗題庫》則為引進、選拔中層管理崗位的人選提供了系統(tǒng)的測評工具，保證了人才選用的科學性?！额I導力發(fā)展手冊》全面、實用

為幫助中層干部自我提升領導力，基于模型，項目組開發(fā)配套了《中層管理者領導力發(fā)展手冊》，對每項素質(zhì)、每個維度均有針對性的提升、發(fā)展措施。《領導力發(fā)展手冊》除對素質(zhì)、維度進行了詳細解讀，列舉管理對策建議以外，還是提供了對應的培訓課程、閱讀書籍、觀看影片、名人名言等形式多樣的素質(zhì)升資源。人才梯隊培養(yǎng)開始啟動

項目組開發(fā)的《基于勝任素質(zhì)的人才梯隊建設管理制度》，則設計了一個科學完善的人才規(guī)劃、選拔、評估與培養(yǎng)機制，為ABC地產(chǎn)業(yè)務專業(yè)管理人才發(fā)展和梯隊建設制定了綱領性的文件。案例—：ABC地產(chǎn)企業(yè)基于勝任力的中層管理人才發(fā)展