綜合體項目工程管理實施規(guī)劃

□華潤置地

??相比?及蜜

華潤置地福建大區(qū)綜合體項目工程管理實施規(guī)劃模板

目錄

1編制大綱.............................................................6

2工程項目概況.........................................................7

2.1工程概況.........................................................7

2.2項目定位介紹.....................................................7

2.3平面圖...........................................................7

3建筑市場資源分析.....................................................7

4工程管理難重點分析...................................................8

5內(nèi)部綜合體項目工程建設(shè)經(jīng)驗借鑒......................................11

6工程管理模式與項目組織機(jī)構(gòu)..........................................11

6.1工程管理模式介紹................................................11

6.1.1完全的施工總承包和施工總承包管理.............................12

6.1.2土建施工總包+機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)展商指定分包...............13

6.1.3自行工程總承包模式...........................................14

6.2工程管理模式分析................................................14

6.2.1合理選擇工程管理模式.........................................14

6.2.2上市公司推薦工程管理模式.....................................17

6.3組織機(jī)構(gòu)........................................................17

6.3.1項目部組織架構(gòu)圖.............................................17

6.3.2主要崗位職責(zé)................................................18

6.4跨部門、跨組織高效協(xié)同..........................................22

6.4.1跨部門高效協(xié)同..............................................22

6.4.2跨組織高效協(xié)同..............................................22

6.5項目管理流程制度................................................22

7信息管理............................................................23

7.1內(nèi)部信息管理....................................................23

7.2檔案資料管理....................................................23

7.3會議管理........................................................24

8項目建設(shè)目標(biāo)........................................................24

9招采合約規(guī)劃........................................................25

9.1招采規(guī)劃........................................................25

華潤置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

香港灣仔港灣道26號華潤大廈46樓46F,ChinaResourcesBldg.,26HarbourRd.,WanChai.Hongkong

電話Tel：00852-28772330傳真Fax：00852-28779068網(wǎng)址Http：.hk

華潤集團(tuán)旗卜看港上市公司

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國華潤置地

工面的城市更室改支

9.2合約規(guī)劃........................................................42

9.2.1合同文本....................................................45

9.2.2合同管理....................................................46

10成本管理規(guī)劃（成本效益）...........................................48

10.1成本目標(biāo).......................................................49

10.2設(shè)計階段成本控制...............................................49

10.3施工階段成本控制...............................................49

10.3.1成本控制要點...............................................49

10.3.2工程進(jìn)度款控制.............................................50

10.3.3變更簽證及索賠控制.........................................50

10.4結(jié)算階段成本控制...............................................50

10.4.1結(jié)算審核...................................................50

10.4.2結(jié)算分析...................................................51

10.4.3合同糾紛...................................................51

11進(jìn)度管理規(guī)劃（高效率）.............................................51

11.1項目全景計劃...................................................57

11.1.1工程總進(jìn)度計劃.............................................57

11.1.2圖紙供應(yīng)計劃...............................................58

11.1.3材料設(shè)備供應(yīng)商及指定分包定標(biāo)計劃...........................58

11.1.4材料設(shè)備報審計劃及進(jìn)場計劃.................................58

11.1.5檢驗及驗收計劃.............................................59

11.2進(jìn)度保證措施...................................................59

11.2.1前期及外圍因素控制措施......................................59

11.2.2現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)措施...........................................59

11.3進(jìn)度糾偏措施...................................................62

11.4對總包進(jìn)度的要求...............................................63

12質(zhì)量管理規(guī)劃（高品質(zhì)）.............................................64

12.1質(zhì)量目標(biāo).......................................................64

12.2質(zhì)量管理體系構(gòu)建...............................................64

12.3客戶敏感點及高品質(zhì)落地分析.....................................65

12.3.1高品質(zhì)六個維度分解..........................................65

華潤置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

香港灣仔港灣道26號華潤大廈46樓46F,ChinaResourcesBldg.,26HarbourRd.,WanChai.Hongkong

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12.3.2高品質(zhì)實現(xiàn)關(guān)鍵區(qū)域..........................................68

12.4樣板管理.......................................................75

12.4.1設(shè)計樣品樣板...............................................77

12.4.2施工工藝樣板...............................................78

12.4.3移交樣板...................................................79

12.5過程質(zhì)量控制...................................................79

12.5.1圖紙會審....................................................79

12.5.2方案審查及技術(shù)交底.........................................81

12.5.3質(zhì)量關(guān)鍵點監(jiān)控.............................................84

12.5.4工序交接及工作面移交.......................................86

12.6階段性驗收.....................................................86

13設(shè)計及深化設(shè)計規(guī)劃.................................................87

13.1高品質(zhì)與設(shè)計成本管理...........................................87

13.2施工圖設(shè)計單位的管理...........................................87

13.3圖紙管理.......................................................88

13.4圖紙會審、變更洽商.............................................89

13.4.1設(shè)計交底及圖紙會審..........................................89

13.4.2變更洽商...................................................89

13.5材料定樣.......................................................91

13.6深化設(shè)計管理...................................................91

13.6.1深化設(shè)計范圍...............................................92

13.6.2各專項設(shè)計.................................................92

13.6.3深化設(shè)計的審核.............................................92

13.6.4預(yù)留預(yù)埋...................................................92

13.7建筑節(jié)能規(guī)劃...................................................95

14前期準(zhǔn)備...........................................................95

15對承包商的管理.....................................................95

15.1對總承包商的管理...............................................95

15.1.1對總承包商的定位...........................................95

15.1.2項目經(jīng)理及主要管理人員......................................96

15.1.3對總平面規(guī)劃的管理.........................................96

15.1.4總包對指定分包的照管規(guī)劃...................................97

15.1.5總包在項目后期的配合與投入.................................97

15.2對指定分包的管理...............................................97

15.3對獨立承包商的管理.............................................97

15.4對甲供材的管理.................................................98

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22.1.2市場風(fēng)險..................................................Ill

22.1.3招商風(fēng)險..................................................111

22.1.4法律、政策風(fēng)險............................................Ill

22.2過程合規(guī)性評價................................................112

22.3項目建設(shè)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險......................................112

22.3.1進(jìn)度延誤...................................................112

22.3.2質(zhì)量事故...................................................112

22.3.3負(fù)面事件...................................................112

22.3.4承包商履約能力評價.........................................112

22.4租戶移交風(fēng)險..................................................113

23項目后評估........................................................113

24附件..............................................................114

附件1：萬象城經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析......................................114

附件2：綜合體項目全景計劃（示意）..................................115

附件3：商業(yè)項目審圖細(xì)則...........................................130

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1編制大綱

（1）工程項目概況

（2）建筑市場資源分析

（3）工程管理難重點分析

（4）內(nèi)部綜合體項目工程建設(shè)經(jīng)驗借鑒

（5）工程管理模式與項目組織機(jī)構(gòu)

（6）信息管理

（7）項目建設(shè)目標(biāo)

（8）招采合約規(guī)劃

（9）成本管理規(guī)劃（成本效益）

（10）進(jìn)度管理規(guī)劃（高效率）

（11）質(zhì)量管理規(guī)劃（高品質(zhì)）

（12）設(shè)計及深化設(shè)計規(guī)劃

（13）前期準(zhǔn)備

（14）對承包商的管理

（15）對監(jiān)理的管理

（16）對第三方顧問的管理

（17）對租戶的管理

（18）安全文明施工及環(huán)境管理規(guī)劃

（19）驗收移交

（20）項目報建流程及外部協(xié)調(diào)

（21）風(fēng)險控制

（22）項目后評估

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2工程項目概況

2.1工程概況

1、項目概況

編制內(nèi)容包括項目名稱及開發(fā)建設(shè)單位情況、工程名稱、規(guī)劃設(shè)計單位、規(guī)劃

設(shè)計經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、建筑設(shè)計概況、項目分期、物業(yè)類型及分布（商場、寫字樓、

酒店、住宅等）等，可以用一些數(shù)據(jù)指標(biāo)或圖表進(jìn)行描述。

2、場地現(xiàn)狀及周邊環(huán)境

編制內(nèi)容包括項目所處的地理位置及交通情況，建設(shè)項目所在地的氣象水文資

料等；場地地塊的分區(qū)開發(fā)情況、平面狀況、場地自然狀況以及周邊環(huán)境對地塊開

發(fā)的影響、周邊市政道路情況等的描述。

3、現(xiàn)場臨時水電現(xiàn)有情況

編制內(nèi)容包括現(xiàn)場及周邊市政臨時給水、排水排污的接駁點情況，現(xiàn)場及周邊

臨時電源的接駁點情況，以及對施工用臨時水電的影響。

2.2項目定位介紹

編制內(nèi)容包括項目的檔次定位以及建成后的發(fā)展愿景，如商場檔次（是城市級

的還是區(qū)域級的）、酒店星級、寫字樓檔次、招商目標(biāo)定位，項目未來期望達(dá)到的城

市地標(biāo)地位等。

2.3平面圖

編制內(nèi)容主要包括：

（1）原始地貌圖；

（2）用地紅線圖；

（3）規(guī)劃總平面圖；

（4）分區(qū)開發(fā)圖；

（5）地上地下管線圖。

3建筑市場資源分析

編制要求：為更有針對性地制定實施規(guī)劃，對新進(jìn)城市或未開商業(yè)項目的區(qū)域，

在工程定位完成后，大區(qū)及城市公司應(yīng)對同類工程項目建筑市場情況進(jìn)行分析。對

比分析范圍不能僅僅局限于本地及周邊區(qū)域，而要著眼全國范圍內(nèi)的置地內(nèi)部及外

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部標(biāo)桿企業(yè)類似項目。本章分析的重點有：

（1）同類工程工程管理模式、質(zhì)量、工期及價格情況；

（2）國內(nèi)總承包資源的管理模式、技術(shù)積累、機(jī)械、管理人員、業(yè)績、合同體

系等；

（3）當(dāng)?shù)卦O(shè)計、監(jiān)理及分包單位的管理模式、工作習(xí)慣、業(yè)績、新的發(fā)展變化

趨勢等；

（4）發(fā)展商指定分包、材料設(shè)備供應(yīng)商資源的生產(chǎn)加工能力、類似項目經(jīng)驗、

施工質(zhì)量、供貨周期等；

（5）當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)行政主管部門的管理要求、管理習(xí)慣等；

（6）擬建項目與當(dāng)?shù)厥袌鰳?biāo)桿項目的不同點。

對于新進(jìn)入城市，在拿地后大區(qū)及城市公司應(yīng)組織系統(tǒng)地進(jìn)行市場調(diào)查分析,

通過自身管理人員、合作伙伴（設(shè)計院、測量師、承包商）、政府（建委、質(zhì)監(jiān)、安

監(jiān)）、競爭對于（同類型房地產(chǎn)公司）及毗鄰城市兄弟公司全面了解建筑市場狀況，

并編制建筑市場調(diào)研報告作為本章的附件。

由于建筑市場環(huán)境是不斷動態(tài)變化的，對于已經(jīng)在持續(xù)開發(fā)正常運作的大區(qū)及

城市公司，每年也應(yīng)對建筑市場分析再進(jìn)行一次檢討修訂。

4工程管理難重點分析

編制要求：本章應(yīng)根據(jù)工程特點、當(dāng)?shù)亟ㄖ袌銮闆r、內(nèi)部經(jīng)驗借鑒、項目發(fā)

展定位和管理目標(biāo)，結(jié)合大區(qū)及城市公司工程管理能力，對擬建設(shè)發(fā)展的工程項目

難重點進(jìn)行分析。建議從項目管理和施工技術(shù)兩方面進(jìn)行分析。

1、項目管理方面分析的重點有：

（1）目標(biāo)進(jìn)度計劃是否偏緊，是否應(yīng)在選擇承包商時提出特殊要求；

（2）在成本壓力或趕工狀態(tài)下的質(zhì)量保證措施；

（3）項目檔次定位對工程質(zhì)量的要求；

（4）配合招商有哪些特殊要求；

（5）租戶變更及照管的要求；

（6）外部協(xié)調(diào)的難度；

（7）總包現(xiàn)場照管的難度；

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（8）大型設(shè)備采購進(jìn)度及進(jìn)場吊裝；

（9）移交物業(yè)及設(shè)備調(diào)試的難度；

（10）當(dāng)?shù)赝袠I(yè)開發(fā)建設(shè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，借鑒之處及應(yīng)興取的對策。

2、施工技術(shù)方面分析的重點有：

（1）深基坑、大跨度、異形、挑空、懸挑部位、滲漏多發(fā)區(qū)、聲學(xué)敏感區(qū)等復(fù)

雜部位的施工技術(shù)難重點；

（2）專業(yè)工程如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、精裝修、園林景觀的技術(shù)難重點；

（3）新技術(shù)應(yīng)用的管理難重點；

（4）施工場地狹小情況下總平面布置的難重點；

對于以上難重點，在實施規(guī)劃中應(yīng)有針對性地制定管理對策措施，實施有效預(yù)防,

做到防患于未然。如：

（1）萬象城冰場屋面與地面通常是施工難重點。整個冰場采用大跨度、大空間

結(jié)構(gòu)體系；冰場地面構(gòu)造復(fù)雜，分防潮層、保溫層、防水層、混凝土保護(hù)層、乙二

醇管道層、細(xì)沙層、冰層等，施工技術(shù)難度大，工序多，質(zhì)量隱患多。

表4.1萬象城冰場施工的難重點

序號項目施工單位難重點

1）屋面鋼結(jié)構(gòu)跨度大，安裝難度大；

2）金屬屋面板、玻璃采光帶部位防滲漏要求高；

1）鋼結(jié)構(gòu)分包；3）機(jī)電裝修施工需滿堂腳手架；

2）幕墻分包；4）機(jī)電管線吊桿位置、檢修通道需與屋面鋼結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)；

3）機(jī)電分包；5）消防卷簾安裝難度大，軌道關(guān)聯(lián)吊頂及地面；

1屋面

4）裝飾分包；6）空調(diào)的送、回系統(tǒng)及風(fēng)口布置，預(yù)防冰面融化；

5）燈光音響分包；7）冰場應(yīng)減小吊頂表面與冰面的輻射，預(yù)防吊頂結(jié)露；

8）屋面施工時間長，影響地面施工。

1）地面防水、保溫隔熱要求高，避免冷凍管穿樓板，

以免冰場漏水；

2）冰場地面熱水管道層、水泥砂漿保護(hù)層、防潮層、

保溫層、防水層、混凝土俁護(hù)層、乙二醉管道層、細(xì)沙

冰場1）冰場分包；層，冰層等工序多，施工時間長；

2地面2）裝修分包；3）冰場周邊裝飾需與冰面施工相互配合；

4）冰場的冷排管布置均勻并到周邊，預(yù)防周邊結(jié)冰；

5）融冰池周邊樓面應(yīng)采用預(yù)防結(jié)露和防凍的措施；

6）冰場地面與屋面機(jī)電吊頂立體交叉影響。

（2）大型設(shè)備機(jī)房深化設(shè)計也是項目的難重點，重點深化部位有冷凍主機(jī)房、

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水泵房、主配電房等。設(shè)備房的設(shè)備、管線很多，包括水、電、通風(fēng)等，如果不精

心布置，會非常凌亂，給系統(tǒng)的調(diào)試、使用及維護(hù)造成諸多不便，甚至影響設(shè)備的

運行效率，而且設(shè)備房是驗收、檢查、評優(yōu)、參觀必經(jīng)之處，是機(jī)電工程質(zhì)量的重

要體現(xiàn)。因此，應(yīng)對設(shè)備房中設(shè)備的擺放、管道的布置、支架的設(shè)置、機(jī)房的排水、

噪音的避免等進(jìn)行深化設(shè)計。

（3）萬象城涉及數(shù)百家大小租戶，租戶進(jìn)場裝修的協(xié)調(diào)管理量大。而且租戶也

是隨著招商工作動態(tài)變化，會造成工程的大量修改，結(jié)構(gòu)、砌筑、消防、機(jī)電、裝

修各工種均要滿足租戶要求，短時間快速跟進(jìn)。根據(jù)深圳萬象城統(tǒng)計，租區(qū)墻體完

成后拆除重新砌筑的量超過總量35%0除確定的總體開業(yè)時間外，可能主力店租戶

會要求提前開業(yè)，對工程建設(shè)整體安排沖擊很大，需要為提前開業(yè)區(qū)域提前完成場

地移交、與總包協(xié)調(diào)施工通道、垂直運輸工具，提前保護(hù)公共區(qū)域裝修成品，提前

完成消防驗收、室外工程等。

表4.2租戶移交及裝修管理

內(nèi)容分項重點、難點分析應(yīng)對措施

圖紙租戶條件圖與施工圖不符。依據(jù)各專業(yè)施工圖對條件圖提早核對。

向租戶1）由于現(xiàn)場與租戶條件圖

相比存在缺漏，導(dǎo)致二次移1）移交前按條件圖進(jìn)行現(xiàn)場核對并整改（如現(xiàn)

場地移

交，移交效率低；場與圖紙有出入）；

移交

交2）對租戶進(jìn)行講解交底，使其清楚、放心；

2）租戶的不專業(yè)導(dǎo)致其不

）約租戶帶領(lǐng)其裝修人員一同進(jìn)行移交。

肯輕易在移交單上簽字。3

租戶裝修隊伍不了解總包管

理規(guī)章制度，導(dǎo)致裝修工作進(jìn)1）制定租戶裝修隊伍進(jìn)場指引；

進(jìn)場展緩慢，違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生，2）制定并下發(fā)總包管理條例；

指引遭到警告或處罰后向發(fā)展商、3）對租戶及其施工隊進(jìn)行總包管理交底。

物業(yè)抱怨。

裝修

照管1）總包為租戶統(tǒng)一定制臨時配電箱、電表（有

1）臨時用電不規(guī)范；亂拉亂償），采用租區(qū)內(nèi)正式電源，驗收后送電；

接現(xiàn)象嚴(yán)重，裝修工作人員安2）臨時用水點為總包指定管井內(nèi)正式給水點；

臨時全意識不強(qiáng)。

水電3）總包定時巡查租戶臨時用電、臨時用水；對

2）不關(guān)閥門亂放水。

不規(guī)范行為采取處罰措施；

4）總包加強(qiáng)對租戶裝修隊用電安全教育。

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內(nèi)容分項重點、難點分析應(yīng)對措施

1）總包安排電梯司機(jī)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)租戶使用消防

電梯、貨梯進(jìn)行材料運輸，同時有效保護(hù)電梯小

1）各租戶爭搶使用運輸電

受破壞；

垂直梯，運輸效率低；

運輸

2）租戶缺乏對電梯的保護(hù)。2）對于大租戶，提供專用裝修材料運輸電梯，

供其使用。

1）施工垃圾運至總包指定垃圾堆放點，由總包

裝修

垃圾施工垃圾隨意丟棄至租區(qū)外。統(tǒng)一外運；

清運

照管2）采取處罰措施。

1）移交后租戶即對租區(qū)進(jìn)行封閉，設(shè)門上鎖；

1）租戶內(nèi)電纜電線被盜；

成品2）裝修材料被盜；2）裝修材料在租區(qū)內(nèi)堆放，同時又不會因亂放

而堵塞通道，阻礙通行；

保護(hù)3）成品半成品遭踩踏破壞。

3）移交后與租戶裝修無關(guān)人員不得進(jìn)入租區(qū)。

5內(nèi)部綜合體項目工程建設(shè)經(jīng)驗借鑒

隨著公司內(nèi)部的綜合體項目日益增多，綜合體項目工程建設(shè)經(jīng)驗也在不斷積累。

對于新建綜合體項R,在編制實施規(guī)劃前應(yīng)與已有綜合體項i工程建設(shè)經(jīng)驗的城市

公司進(jìn)行深入交流，充分汲取其管理經(jīng)驗與教訓(xùn)，分析哪些優(yōu)秀做法可借鑒到本項

目中，哪些問題應(yīng)避免出現(xiàn)，內(nèi)容可涉及合約規(guī)劃、資源選擇與管理、工期、質(zhì)量、

成本等方面。通過這些分析，可增加實施規(guī)劃編制的針對性和深度，具體詳附件1

《萬象城經(jīng)驗教訓(xùn)案例分析》。

6工程管理模式與項目組織機(jī)構(gòu)

6.1工程管理模式介紹

綜合體工程的建設(shè)難度大，選擇的工程管理模式和總承包資源是否合適對項目

建設(shè)的成敗至關(guān)重要，大型商業(yè)項目常用的施工總承包模式主要有：（1）完全的施

工總承包和施工總承包管理（模式一）；（2）土建施工總包十機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)

展商指定分包（模式二）；（3）自行工程總承包（模式三）。

注：6.1節(jié)為參考資料，大區(qū)及城市公司編制實施規(guī)劃不需設(shè)置此內(nèi)容。

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6.1.1完全的施工總承包和施工總承包管理

（1）完全的施工總承包：完全的施工總承包是香港施工總承包模式。通過選擇

資金、管理、經(jīng)驗、合約意識等方面實力較強(qiáng)的總承包單位，全盤承接項目全部工

程，負(fù)責(zé)整個項目的質(zhì)量、進(jìn)度管理、成本控制與現(xiàn)場協(xié)調(diào)，按合同承包價完成所

有項目建設(shè)工作后移交發(fā)展商。

（2）施工總承包管理：在施工總承包管理模式下，總承包單位可以自己不承接

任何具體工程或只承接部分工程，其他工程分包給其他單位?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)現(xiàn)場

總體施工管理與協(xié)調(diào)，但未分包出去的所有工程，總承包商要負(fù)責(zé)完成。

比較常見的情況是承包商承接主體結(jié)構(gòu)等土建工程，機(jī)電、精裝修、幕墻等分

包工程由發(fā)展商自行招標(biāo)定標(biāo)后，以指定分包合約方式與土建總包簽訂“指定分包

合同”（多為三方合同，發(fā)展商只與分包單位發(fā)生付款方面的合同關(guān)系）。土建總包

負(fù)責(zé)各指定分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合，并就整個項目的進(jìn)度、質(zhì)量向發(fā)展商負(fù)責(zé)，

承擔(dān)分包工程質(zhì)量的連帶責(zé)任；發(fā)展商主要管理、督促、協(xié)調(diào)總包，所有指定分包

單位的工作經(jīng)過總包協(xié)調(diào)后申報給發(fā)展商，發(fā)展商一般只與指定分包發(fā)生付款審核、

資金方面的關(guān)系。

在這兩種模式下，總承包商需要有較強(qiáng)的綜合體機(jī)電、幕墻、裝修等的計劃、

管理、協(xié)調(diào)能力。特別是對于各機(jī)電工程，總承包商要負(fù)責(zé)承擔(dān)機(jī)電深化設(shè)計、機(jī)

電綜合布線和綜合預(yù)留、預(yù)埋孔洞管理等工作，因此對其機(jī)電工程綜合管理水平、

能力要求較高。

總承包商除土建管理人員外，須配置有鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、裝修等較高素質(zhì)

的各專業(yè)管理人員，能從工程整體角度進(jìn)行進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全管控，組織、

指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理各分包商在時間、空間上有序、均衡、高效地生產(chǎn)。

能力要求：

（1）承接主體結(jié)構(gòu)的土建總包自身負(fù)責(zé)的土建、粗裝工作要按計劃及時完成及

移交工作面給各專業(yè)分包商；

（2）要有較強(qiáng)的分包照管能力，對分包提供充分的生產(chǎn)生活設(shè)施：包括臨時水

電、垂直運輸、通道、腳手架、安全保衛(wèi)、垃圾清運等的照管；

（3）要配備有較高專業(yè)素質(zhì)的鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、裝修管理人員，站在整體

工程角度對專業(yè)承包商的圖紙、技術(shù)方案、進(jìn)度質(zhì)量安全進(jìn)行管理、控制；

（4）做好各專業(yè)工作交界面的協(xié)調(diào)，包括工序、節(jié)點等；

（5）監(jiān)控、防范各專業(yè)二程出現(xiàn)的工期延誤、質(zhì)量事故、安全事故等風(fēng)險，對

出現(xiàn)問題的分包及時采取措施補救，確保項目順利實施。

優(yōu)點：

（1）施工總承包責(zé)任清噴；

12/138

（2）發(fā)展商不需要投入較多的管理力量。

缺點：

（1）國內(nèi)滿足此模式的總承包商資源較少；

（2）總承包缺乏對發(fā)展商指定分包的有效管理。恒隆、嘉里、凱德置地的項

目基本上采用該模式，各家公司在國內(nèi)也有基本固

定的總承包商。

6.1.2土建施工總包+機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)展商指定分包

該模式下土建施工總包主要合同范圍是完成自身土建工程，并按合同約定向機(jī)

電、幕墻、精裝修等發(fā)展商指定分包提供工作面、施工水電、垂直運輸工具等配合

及負(fù)責(zé)安全管理，指定分包工程的圖紙、技術(shù)、進(jìn)度質(zhì)量管理協(xié)調(diào)由發(fā)展商負(fù)責(zé)；

是香港施工總承包模式與國內(nèi)平行發(fā)包模式結(jié)合的、有中國特色的模式。

國內(nèi)絕大多數(shù)房建工程都使用此模式或平行發(fā)包模式，社會土建施工總包也較

習(xí)慣該模式，其實質(zhì)是發(fā)展商擔(dān)任了總包的進(jìn)度、質(zhì)量及設(shè)計協(xié)調(diào)管理角色，對發(fā)

展商工程項目管理的要求較高，發(fā)展商要配置有豐富管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗的項目經(jīng)理、工

程、機(jī)電、幕墻、裝修等管理人員來負(fù)責(zé)對土建總包及各發(fā)展商指定分包進(jìn)行計劃、

組織、協(xié)調(diào)和控制。發(fā)展商的工程主導(dǎo)控制作用沒有他人能夠替代。

優(yōu)點：

（1）發(fā)展商直接負(fù)責(zé)指定分包的協(xié)調(diào)管理，效率高；

（2）市場上容易選擇到擅長土建的“施工總承包”。

缺點：

（1）發(fā)展商需要配置較多數(shù)量且有豐富經(jīng)驗的工程管理人員；

（2）發(fā)展商需要承擔(dān)項目實施過程中的管理風(fēng)險。目前我司開發(fā)的住宅項目

均采用該項目管理模式，其實質(zhì)是由項目管理部承擔(dān)

整個項目管理過程中的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，是實質(zhì)意義上的總包。大型綜合體項目中,

萬達(dá)采用的是這種項目管理模式。總承包施工單位實質(zhì)上是土建主體施工單位，合同范

圍主要為土建主體及粗裝修。發(fā)展商承擔(dān)了32項分包的關(guān)系協(xié)調(diào)及20項材料設(shè)備的

采購及供應(yīng)等工作。

6.1.3自行工程總承包模式

該模式相比模式二的發(fā)展商管理更深入、徹底，使用這種模式的發(fā)展商擁有強(qiáng)

大的設(shè)計、施工能力，部分項目甚至連外部設(shè)計單位、名義的施工總包商都不用了，

自行負(fù)責(zé)全部的設(shè)計、深化設(shè)計和施工總承包，基本是開發(fā)商內(nèi)部采取國際承包商

的設(shè)計-施工工程總承包模式。

此模式對發(fā)展商管理能力要求更高，適合有一定開發(fā)規(guī)模、品質(zhì)要求較高的

13/138

發(fā)展商，若工程不延續(xù)、沒有規(guī)模，則難以形成管理優(yōu)勢。

6.2工程管理模式分析

6.2.1合理選擇工程管理模式

本節(jié)應(yīng)根據(jù)項目具體情況、開發(fā)商自身的特點、當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龇治?，確定適

合本項目的工程管理模式。

首先，對比當(dāng)?shù)卦诮ɑ蛐陆愃祈椖坎捎玫墓こ坦芾砟Ｊ脚c總承包商，如成

都公司通過調(diào)研得出當(dāng)時成都市場上開發(fā)建設(shè)的商業(yè)綜合體項目采用的項目管理

模式及合作單位，詳見表6.2.1。

表6.2.1某城市類似商業(yè)項目調(diào)查（示例）

序成都在建商業(yè)開發(fā)商承建商工程承發(fā)造價咨詢單位

號項目包模式

仁恒置地（成都）龍信建設(shè)集團(tuán)機(jī)電部分：威寧謝工料

1仁恒置地廣場模式三

有限公司有限公司測量行

成都來福士實業(yè)有中建三局總承

2來福士廣場模式一新加坡一家工料測量行

限公司包公司

四川大陸新興

群光大陸實業(yè)（成建設(shè)有限責(zé)任

3群光大陸廣場不詳不詳

都）有限公司公司

總包進(jìn)場前，確定好計

量、計價規(guī)則（采用2000

定額），施工支付進(jìn)度

仁和春天（光

4成都仁和實業(yè)集團(tuán)華西集團(tuán)模式二款時，公司成本部核實

華店）實際發(fā)生工程量、核定

單價，作為付款依據(jù)

華人置業(yè)愛美

高項目（華置愛美高集團(tuán)（中國）中建三局總承

5模式一威寧謝

廣場）有限公司包公司

鐵獅門一號美國鐵獅門（TSP）

6不詳不詳

項目地產(chǎn)公司

九龍倉附屬龍錦綜

九龍倉紅星路合開發(fā)（成都）有中建三局總承

7模式一利比

項目（IFC）限公司包公司

中建三局總承

8天府時代廣場九龍倉（東大街）模式一成都利比工料測量行

包公司

中建三局總承

9喜年廣場花樣年集團(tuán)模式二不詳

包公司

成都萬達(dá)廣場投資中國航空港建成都利比進(jìn)行了前期合

10萬達(dá)廣場模式二

有限公司設(shè)約策劃

14/138

家建

兩土

單

總

包

位

建

A中B

、

集

華

西

個

團(tuán)

一

，

機(jī)

電總

包

華

安

西

19SM城市廣場菲律賓SM集團(tuán)中建總公司他不詳

裝

其

包

，

指

分

定

總

由

建

土

包

管

照

成都百貨、遠(yuǎn)東集

12百楊大廈省建十二公司模式二2000定額

團(tuán)

其次，項目部可分析對比其他城市公司建設(shè)綜合體項目采用的工程管理模式、

總承包商以及當(dāng)時該城市公司的特點，作為確定工程管理模式及總承包商的參考。

以深圳、沈陽、杭州公司為例，三個萬象城項目的管理模式采用的都是施工

總承包管理模式，主要基于以下方面的考慮：

(1)沿襲香港、珠三角、上海等地商業(yè)綜合體傳統(tǒng)做法，這也是采用成本顧

問模式下顧問推薦的基本管理模式；

(2)土建總包/機(jī)電總包照管整個工程可以很大程度上減少發(fā)展商管理幅度，

有效規(guī)避、轉(zhuǎn)移工程施工風(fēng)險，其出發(fā)點是盡量使施工階段的所有分包工作由總

包方對發(fā)展商負(fù)責(zé)，因而發(fā)展商面對的工程責(zé)任歸口單一、降低發(fā)展商風(fēng)險；

(3)三家城市公司在項目初期都是屬于項目公司性質(zhì)，項目管理團(tuán)隊新，組

織體系也在完善中，需要借助有實力的承包商來照管工程；

(4)均缺乏成熟的開發(fā)商業(yè)項目經(jīng)驗。鑒于商業(yè)項目開發(fā)的復(fù)雜性，最大程度

地轉(zhuǎn)移發(fā)展商風(fēng)險，因此采用施工總承包模式。

三家城市公司在具體項目實施時采用方式又不盡相同，主要體現(xiàn)在土建工程與

主要機(jī)電工程的管理方式上。

1、深圳華潤中心項目

采用的是“大總包模式”，土建總包單位是華潤建筑。華潤建筑在整個施工建設(shè)

階段要照管發(fā)展商確定的所有指定分包工程，并對發(fā)展商負(fù)責(zé)。此外，幾個主要機(jī)電

工程(強(qiáng)電、給排水、采暖通風(fēng)等)的施工內(nèi)容是包含在總包合同施工范疇內(nèi)的，發(fā)

展商并未將其列入指定分包工程。

2、杭州萬象城項目

采用的管理模式是介于“大總包模式”和“偏機(jī)電總包模式”之間，嚴(yán)格來講

還是“大總包模式”，總包單位為中建三局。該項目將工期較長、造價較高的給排

水、強(qiáng)電、空調(diào)通風(fēng)等機(jī)電工程作為一個機(jī)電主分包，與發(fā)展商、總包簽訂指定分

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包合同。其選擇的機(jī)電主分包單位不具備較強(qiáng)的機(jī)電綜合管理、綜合布線及協(xié)調(diào)的

能力，因此其他機(jī)電工程仍然由土建總包單位照管。

3、沈陽華潤中心一期項目

前期策劃時也傾向于使用杭州項目的模式。在08年底，沈陽項目引入華潤建筑

作為機(jī)電總承包單位，采用“機(jī)電總承包管理模式”。華潤建筑自有施工內(nèi)容主要

包括：給排水工程、電氣安裝工程、空調(diào)工程、通風(fēng)及防排煙工程四項內(nèi)容；其他

機(jī)電指定分包如消防工程、防火卷簾工程、電梯工程、燃?xì)夤こ?、水景工程、虹?/p>

排水、智能化工程、變配電工程、室外照明工程、發(fā)電機(jī)安裝工程、擦窗機(jī)安裝工

程、燈光音響工程、冷卻塔安裝工程、冰場工程等由華潤建筑進(jìn)行統(tǒng)一管理、組織

協(xié)調(diào)、對工期、質(zhì)量、成本進(jìn)行控制。

4、成都萬象城項目

與深圳華潤中心項目相同，采用的是“大總包模式”?？偘鼏挝蝗A潤建筑在整個

施工建設(shè)階段要照管發(fā)展商確定的所有指定分包工程，簽訂三方協(xié)議，并對發(fā)展商負(fù)

責(zé)；對獨立分包的項目，由發(fā)包方與指定分包直接簽訂施工合約，但總承包任然有協(xié)

調(diào)、照管的職責(zé)；此外，幾個主要機(jī)電工程（強(qiáng)電、給排水、采暖通風(fēng)等）的施工內(nèi)

容是包含在總包合同施工范疇內(nèi)的，發(fā)展商并未對其列入指定分包工程。

5、南寧華潤中心一期項目

南寧公司采用的是“大總承包管理模式”，機(jī)電采用的是小總包的模式，機(jī)電

對總承包負(fù)責(zé)，這樣做大幅減少了發(fā)展商項目部的管理人員及具體實施管理工作量，

使發(fā)展商項目部能夠有更多時間放在計劃管理、項目統(tǒng)籌和各項指定分包策略的思

考上面，精力更多的放在對總包、顧問公司的監(jiān)督管理上。

最后，通過以上的分析對比，結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鲑Y源分析及對公司自身特點的

分析，綜合考慮得出適合本項目的工程管理模式，并對承包商提出具體要求。

6.2.2上市公司推薦工程管理模式

由于綜合體項目的復(fù)雜性，對發(fā)展商管理能力提出了很高的要求，如何加強(qiáng)發(fā)

展商項目團(tuán)隊力量是項目目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。根據(jù)華潤置地大區(qū)管控體系要求，華潤

建筑定位為主要的綜合體工程總承包商，其通過各個綜合體項目積累了大量的綜合

體管理經(jīng)驗，因此推薦各城市公司吸納華潤建筑管理力量共同組成項目管理機(jī)構(gòu)，

統(tǒng)一履行發(fā)展商、項目管理方、監(jiān)理的職能。

目前杭州錢江新城二期、無錫萬象城、合肥萬象城、淄博五彩城、余姚五彩城、

贛州萬象城、日照五彩城等均采用了這種模式。

6.3組織機(jī)構(gòu)

發(fā)展商是工程建設(shè)第一責(zé)任者，是設(shè)計、監(jiān)理、承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等建

設(shè)資源的整合者c選擇合適的設(shè)計、監(jiān)理特別是承包商資源并進(jìn)行有效管理協(xié)調(diào)是

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實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)的前提，而協(xié)調(diào)照管主要依靠項目部。因此，項目部組織架構(gòu)合

理，責(zé)任清晰明確至關(guān)重要。

6.3.1項目部組織架構(gòu)圖

本節(jié)根據(jù)項目擬采取的工程管理模式和項目特點，制訂項目部組織機(jī)構(gòu)。項目

部組織機(jī)構(gòu)圖需要表示出項目組織設(shè)置結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系，以及各組織模塊的人員配

置情況，如鄭州華潤中心一期項目部組織架構(gòu)見圖6.3.1o

設(shè)計管理部

工程管理部

成本管理部

綜合業(yè)務(wù)部］

「項

目I

目

成

I報I

本

建

組

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LJ