綜合體項(xiàng)目工程管理實(shí)施規(guī)劃

□華潤置地

??相比?及蜜

華潤置地福建大區(qū)綜合體項(xiàng)目工程管理實(shí)施規(guī)劃模板

目錄

1編制大綱.............................................................6

2工程項(xiàng)目概況.........................................................7

2.1工程概況.........................................................7

2.2項(xiàng)目定位介紹.....................................................7

2.3平面圖...........................................................7

3建筑市場資源分析.....................................................7

4工程管理難重點(diǎn)分析...................................................8

5內(nèi)部綜合體項(xiàng)目工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)借鑒......................................11

6工程管理模式與項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)..........................................11

6.1工程管理模式介紹................................................11

6.1.1完全的施工總承包和施工總承包管理.............................12

6.1.2土建施工總包+機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)展商指定分包...............13

6.1.3自行工程總承包模式...........................................14

6.2工程管理模式分析................................................14

6.2.1合理選擇工程管理模式.........................................14

6.2.2上市公司推薦工程管理模式.....................................17

6.3組織機(jī)構(gòu)........................................................17

6.3.1項(xiàng)目部組織架構(gòu)圖.............................................17

6.3.2主要崗位職責(zé)................................................18

6.4跨部門、跨組織高效協(xié)同..........................................22

6.4.1跨部門高效協(xié)同..............................................22

6.4.2跨組織高效協(xié)同..............................................22

6.5項(xiàng)目管理流程制度................................................22

7信息管理............................................................23

7.1內(nèi)部信息管理....................................................23

7.2檔案資料管理....................................................23

7.3會議管理........................................................24

8項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)........................................................24

9招采合約規(guī)劃........................................................25

9.1招采規(guī)劃........................................................25

華潤置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

香港灣仔港灣道26號華潤大廈46樓46F,ChinaResourcesBldg.,26HarbourRd.,WanChai.Hongkong

電話Tel：00852-28772330傳真Fax：00852-28779068網(wǎng)址Http：.hk

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國華潤置地

工面的城市更室改支

9.2合約規(guī)劃........................................................42

9.2.1合同文本....................................................45

9.2.2合同管理....................................................46

10成本管理規(guī)劃（成本效益）...........................................48

10.1成本目標(biāo).......................................................49

10.2設(shè)計階段成本控制...............................................49

10.3施工階段成本控制...............................................49

10.3.1成本控制要點(diǎn)...............................................49

10.3.2工程進(jìn)度款控制.............................................50

10.3.3變更簽證及索賠控制.........................................50

10.4結(jié)算階段成本控制...............................................50

10.4.1結(jié)算審核...................................................50

10.4.2結(jié)算分析...................................................51

10.4.3合同糾紛...................................................51

11進(jìn)度管理規(guī)劃（高效率）.............................................51

11.1項(xiàng)目全景計劃...................................................57

11.1.1工程總進(jìn)度計劃.............................................57

11.1.2圖紙供應(yīng)計劃...............................................58

11.1.3材料設(shè)備供應(yīng)商及指定分包定標(biāo)計劃...........................58

11.1.4材料設(shè)備報審計劃及進(jìn)場計劃.................................58

11.1.5檢驗(yàn)及驗(yàn)收計劃.............................................59

11.2進(jìn)度保證措施...................................................59

11.2.1前期及外圍因素控制措施......................................59

11.2.2現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)措施...........................................59

11.3進(jìn)度糾偏措施...................................................62

11.4對總包進(jìn)度的要求...............................................63

12質(zhì)量管理規(guī)劃（高品質(zhì)）.............................................64

12.1質(zhì)量目標(biāo).......................................................64

12.2質(zhì)量管理體系構(gòu)建...............................................64

12.3客戶敏感點(diǎn)及高品質(zhì)落地分析.....................................65

12.3.1高品質(zhì)六個維度分解..........................................65

華潤置地有限公司ChinaResourcesLandLimited.

香港灣仔港灣道26號華潤大廈46樓46F,ChinaResourcesBldg.,26HarbourRd.,WanChai.Hongkong

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12.3.2高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵區(qū)域..........................................68

12.4樣板管理.......................................................75

12.4.1設(shè)計樣品樣板...............................................77

12.4.2施工工藝樣板...............................................78

12.4.3移交樣板...................................................79

12.5過程質(zhì)量控制...................................................79

12.5.1圖紙會審....................................................79

12.5.2方案審查及技術(shù)交底.........................................81

12.5.3質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)監(jiān)控.............................................84

12.5.4工序交接及工作面移交.......................................86

12.6階段性驗(yàn)收.....................................................86

13設(shè)計及深化設(shè)計規(guī)劃.................................................87

13.1高品質(zhì)與設(shè)計成本管理...........................................87

13.2施工圖設(shè)計單位的管理...........................................87

13.3圖紙管理.......................................................88

13.4圖紙會審、變更洽商.............................................89

13.4.1設(shè)計交底及圖紙會審..........................................89

13.4.2變更洽商...................................................89

13.5材料定樣.......................................................91

13.6深化設(shè)計管理...................................................91

13.6.1深化設(shè)計范圍...............................................92

13.6.2各專項(xiàng)設(shè)計.................................................92

13.6.3深化設(shè)計的審核.............................................92

13.6.4預(yù)留預(yù)埋...................................................92

13.7建筑節(jié)能規(guī)劃...................................................95

14前期準(zhǔn)備...........................................................95

15對承包商的管理.....................................................95

15.1對總承包商的管理...............................................95

15.1.1對總承包商的定位...........................................95

15.1.2項(xiàng)目經(jīng)理及主要管理人員......................................96

15.1.3對總平面規(guī)劃的管理.........................................96

15.1.4總包對指定分包的照管規(guī)劃...................................97

15.1.5總包在項(xiàng)目后期的配合與投入.................................97

15.2對指定分包的管理...............................................97

15.3對獨(dú)立承包商的管理.............................................97

15.4對甲供材的管理.................................................98

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22.1.2市場風(fēng)險..................................................Ill

22.1.3招商風(fēng)險..................................................111

22.1.4法律、政策風(fēng)險............................................Ill

22.2過程合規(guī)性評價................................................112

22.3項(xiàng)目建設(shè)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險......................................112

22.3.1進(jìn)度延誤...................................................112

22.3.2質(zhì)量事故...................................................112

22.3.3負(fù)面事件...................................................112

22.3.4承包商履約能力評價.........................................112

22.4租戶移交風(fēng)險..................................................113

23項(xiàng)目后評估........................................................113

24附件..............................................................114

附件1：萬象城經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析......................................114

附件2：綜合體項(xiàng)目全景計劃（示意）..................................115

附件3：商業(yè)項(xiàng)目審圖細(xì)則...........................................130

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1編制大綱

（1）工程項(xiàng)目概況

（2）建筑市場資源分析

（3）工程管理難重點(diǎn)分析

（4）內(nèi)部綜合體項(xiàng)目工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)借鑒

（5）工程管理模式與項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

（6）信息管理

（7）項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)

（8）招采合約規(guī)劃

（9）成本管理規(guī)劃（成本效益）

（10）進(jìn)度管理規(guī)劃（高效率）

（11）質(zhì)量管理規(guī)劃（高品質(zhì)）

（12）設(shè)計及深化設(shè)計規(guī)劃

（13）前期準(zhǔn)備

（14）對承包商的管理

（15）對監(jiān)理的管理

（16）對第三方顧問的管理

（17）對租戶的管理

（18）安全文明施工及環(huán)境管理規(guī)劃

（19）驗(yàn)收移交

（20）項(xiàng)目報建流程及外部協(xié)調(diào)

（21）風(fēng)險控制

（22）項(xiàng)目后評估

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2工程項(xiàng)目概況

2.1工程概況

1、項(xiàng)目概況

編制內(nèi)容包括項(xiàng)目名稱及開發(fā)建設(shè)單位情況、工程名稱、規(guī)劃設(shè)計單位、規(guī)劃

設(shè)計經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、建筑設(shè)計概況、項(xiàng)目分期、物業(yè)類型及分布（商場、寫字樓、

酒店、住宅等）等，可以用一些數(shù)據(jù)指標(biāo)或圖表進(jìn)行描述。

2、場地現(xiàn)狀及周邊環(huán)境

編制內(nèi)容包括項(xiàng)目所處的地理位置及交通情況，建設(shè)項(xiàng)目所在地的氣象水文資

料等；場地地塊的分區(qū)開發(fā)情況、平面狀況、場地自然狀況以及周邊環(huán)境對地塊開

發(fā)的影響、周邊市政道路情況等的描述。

3、現(xiàn)場臨時水電現(xiàn)有情況

編制內(nèi)容包括現(xiàn)場及周邊市政臨時給水、排水排污的接駁點(diǎn)情況，現(xiàn)場及周邊

臨時電源的接駁點(diǎn)情況，以及對施工用臨時水電的影響。

2.2項(xiàng)目定位介紹

編制內(nèi)容包括項(xiàng)目的檔次定位以及建成后的發(fā)展愿景，如商場檔次（是城市級

的還是區(qū)域級的）、酒店星級、寫字樓檔次、招商目標(biāo)定位，項(xiàng)目未來期望達(dá)到的城

市地標(biāo)地位等。

2.3平面圖

編制內(nèi)容主要包括：

（1）原始地貌圖；

（2）用地紅線圖；

（3）規(guī)劃總平面圖；

（4）分區(qū)開發(fā)圖；

（5）地上地下管線圖。

3建筑市場資源分析

編制要求：為更有針對性地制定實(shí)施規(guī)劃，對新進(jìn)城市或未開商業(yè)項(xiàng)目的區(qū)域，

在工程定位完成后，大區(qū)及城市公司應(yīng)對同類工程項(xiàng)目建筑市場情況進(jìn)行分析。對

比分析范圍不能僅僅局限于本地及周邊區(qū)域，而要著眼全國范圍內(nèi)的置地內(nèi)部及外

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部標(biāo)桿企業(yè)類似項(xiàng)目。本章分析的重點(diǎn)有：

（1）同類工程工程管理模式、質(zhì)量、工期及價格情況；

（2）國內(nèi)總承包資源的管理模式、技術(shù)積累、機(jī)械、管理人員、業(yè)績、合同體

系等；

（3）當(dāng)?shù)卦O(shè)計、監(jiān)理及分包單位的管理模式、工作習(xí)慣、業(yè)績、新的發(fā)展變化

趨勢等；

（4）發(fā)展商指定分包、材料設(shè)備供應(yīng)商資源的生產(chǎn)加工能力、類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、

施工質(zhì)量、供貨周期等；

（5）當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)行政主管部門的管理要求、管理習(xí)慣等；

（6）擬建項(xiàng)目與當(dāng)?shù)厥袌鰳?biāo)桿項(xiàng)目的不同點(diǎn)。

對于新進(jìn)入城市，在拿地后大區(qū)及城市公司應(yīng)組織系統(tǒng)地進(jìn)行市場調(diào)查分析,

通過自身管理人員、合作伙伴（設(shè)計院、測量師、承包商）、政府（建委、質(zhì)監(jiān)、安

監(jiān)）、競爭對于（同類型房地產(chǎn)公司）及毗鄰城市兄弟公司全面了解建筑市場狀況，

并編制建筑市場調(diào)研報告作為本章的附件。

由于建筑市場環(huán)境是不斷動態(tài)變化的，對于已經(jīng)在持續(xù)開發(fā)正常運(yùn)作的大區(qū)及

城市公司，每年也應(yīng)對建筑市場分析再進(jìn)行一次檢討修訂。

4工程管理難重點(diǎn)分析

編制要求：本章應(yīng)根據(jù)工程特點(diǎn)、當(dāng)?shù)亟ㄖ袌銮闆r、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)借鑒、項(xiàng)目發(fā)

展定位和管理目標(biāo)，結(jié)合大區(qū)及城市公司工程管理能力，對擬建設(shè)發(fā)展的工程項(xiàng)目

難重點(diǎn)進(jìn)行分析。建議從項(xiàng)目管理和施工技術(shù)兩方面進(jìn)行分析。

1、項(xiàng)目管理方面分析的重點(diǎn)有：

（1）目標(biāo)進(jìn)度計劃是否偏緊，是否應(yīng)在選擇承包商時提出特殊要求；

（2）在成本壓力或趕工狀態(tài)下的質(zhì)量保證措施；

（3）項(xiàng)目檔次定位對工程質(zhì)量的要求；

（4）配合招商有哪些特殊要求；

（5）租戶變更及照管的要求；

（6）外部協(xié)調(diào)的難度；

（7）總包現(xiàn)場照管的難度；

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（8）大型設(shè)備采購進(jìn)度及進(jìn)場吊裝；

（9）移交物業(yè)及設(shè)備調(diào)試的難度；

（10）當(dāng)?shù)赝袠I(yè)開發(fā)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，借鑒之處及應(yīng)興取的對策。

2、施工技術(shù)方面分析的重點(diǎn)有：

（1）深基坑、大跨度、異形、挑空、懸挑部位、滲漏多發(fā)區(qū)、聲學(xué)敏感區(qū)等復(fù)

雜部位的施工技術(shù)難重點(diǎn)；

（2）專業(yè)工程如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、精裝修、園林景觀的技術(shù)難重點(diǎn)；

（3）新技術(shù)應(yīng)用的管理難重點(diǎn)；

（4）施工場地狹小情況下總平面布置的難重點(diǎn)；

對于以上難重點(diǎn)，在實(shí)施規(guī)劃中應(yīng)有針對性地制定管理對策措施，實(shí)施有效預(yù)防,

做到防患于未然。如：

（1）萬象城冰場屋面與地面通常是施工難重點(diǎn)。整個冰場采用大跨度、大空間

結(jié)構(gòu)體系；冰場地面構(gòu)造復(fù)雜，分防潮層、保溫層、防水層、混凝土保護(hù)層、乙二

醇管道層、細(xì)沙層、冰層等，施工技術(shù)難度大，工序多，質(zhì)量隱患多。

表4.1萬象城冰場施工的難重點(diǎn)

序號項(xiàng)目施工單位難重點(diǎn)

1）屋面鋼結(jié)構(gòu)跨度大，安裝難度大；

2）金屬屋面板、玻璃采光帶部位防滲漏要求高；

1）鋼結(jié)構(gòu)分包；3）機(jī)電裝修施工需滿堂腳手架；

2）幕墻分包；4）機(jī)電管線吊桿位置、檢修通道需與屋面鋼結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)；

3）機(jī)電分包；5）消防卷簾安裝難度大，軌道關(guān)聯(lián)吊頂及地面；

1屋面

4）裝飾分包；6）空調(diào)的送、回系統(tǒng)及風(fēng)口布置，預(yù)防冰面融化；

5）燈光音響分包；7）冰場應(yīng)減小吊頂表面與冰面的輻射，預(yù)防吊頂結(jié)露；

8）屋面施工時間長，影響地面施工。

1）地面防水、保溫隔熱要求高，避免冷凍管穿樓板，

以免冰場漏水；

2）冰場地面熱水管道層、水泥砂漿保護(hù)層、防潮層、

保溫層、防水層、混凝土俁護(hù)層、乙二醉管道層、細(xì)沙

冰場1）冰場分包；層，冰層等工序多，施工時間長；

2地面2）裝修分包；3）冰場周邊裝飾需與冰面施工相互配合；

4）冰場的冷排管布置均勻并到周邊，預(yù)防周邊結(jié)冰；

5）融冰池周邊樓面應(yīng)采用預(yù)防結(jié)露和防凍的措施；

6）冰場地面與屋面機(jī)電吊頂立體交叉影響。

（2）大型設(shè)備機(jī)房深化設(shè)計也是項(xiàng)目的難重點(diǎn)，重點(diǎn)深化部位有冷凍主機(jī)房、

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水泵房、主配電房等。設(shè)備房的設(shè)備、管線很多，包括水、電、通風(fēng)等，如果不精

心布置，會非常凌亂，給系統(tǒng)的調(diào)試、使用及維護(hù)造成諸多不便，甚至影響設(shè)備的

運(yùn)行效率，而且設(shè)備房是驗(yàn)收、檢查、評優(yōu)、參觀必經(jīng)之處，是機(jī)電工程質(zhì)量的重

要體現(xiàn)。因此，應(yīng)對設(shè)備房中設(shè)備的擺放、管道的布置、支架的設(shè)置、機(jī)房的排水、

噪音的避免等進(jìn)行深化設(shè)計。

（3）萬象城涉及數(shù)百家大小租戶，租戶進(jìn)場裝修的協(xié)調(diào)管理量大。而且租戶也

是隨著招商工作動態(tài)變化，會造成工程的大量修改，結(jié)構(gòu)、砌筑、消防、機(jī)電、裝

修各工種均要滿足租戶要求，短時間快速跟進(jìn)。根據(jù)深圳萬象城統(tǒng)計，租區(qū)墻體完

成后拆除重新砌筑的量超過總量35%0除確定的總體開業(yè)時間外，可能主力店租戶

會要求提前開業(yè)，對工程建設(shè)整體安排沖擊很大，需要為提前開業(yè)區(qū)域提前完成場

地移交、與總包協(xié)調(diào)施工通道、垂直運(yùn)輸工具，提前保護(hù)公共區(qū)域裝修成品，提前

完成消防驗(yàn)收、室外工程等。

表4.2租戶移交及裝修管理

內(nèi)容分項(xiàng)重點(diǎn)、難點(diǎn)分析應(yīng)對措施

圖紙租戶條件圖與施工圖不符。依據(jù)各專業(yè)施工圖對條件圖提早核對。

向租戶1）由于現(xiàn)場與租戶條件圖

相比存在缺漏，導(dǎo)致二次移1）移交前按條件圖進(jìn)行現(xiàn)場核對并整改（如現(xiàn)

場地移

交，移交效率低；場與圖紙有出入）；

移交

交2）對租戶進(jìn)行講解交底，使其清楚、放心；

2）租戶的不專業(yè)導(dǎo)致其不

）約租戶帶領(lǐng)其裝修人員一同進(jìn)行移交。

肯輕易在移交單上簽字。3

租戶裝修隊伍不了解總包管

理規(guī)章制度，導(dǎo)致裝修工作進(jìn)1）制定租戶裝修隊伍進(jìn)場指引；

進(jìn)場展緩慢，違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生，2）制定并下發(fā)總包管理?xiàng)l例；

指引遭到警告或處罰后向發(fā)展商、3）對租戶及其施工隊進(jìn)行總包管理交底。

物業(yè)抱怨。

裝修

照管1）總包為租戶統(tǒng)一定制臨時配電箱、電表（有

1）臨時用電不規(guī)范；亂拉亂償），采用租區(qū)內(nèi)正式電源，驗(yàn)收后送電；

接現(xiàn)象嚴(yán)重，裝修工作人員安2）臨時用水點(diǎn)為總包指定管井內(nèi)正式給水點(diǎn)；

臨時全意識不強(qiáng)。

水電3）總包定時巡查租戶臨時用電、臨時用水；對

2）不關(guān)閥門亂放水。

不規(guī)范行為采取處罰措施；

4）總包加強(qiáng)對租戶裝修隊用電安全教育。

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內(nèi)容分項(xiàng)重點(diǎn)、難點(diǎn)分析應(yīng)對措施

1）總包安排電梯司機(jī)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)租戶使用消防

電梯、貨梯進(jìn)行材料運(yùn)輸，同時有效保護(hù)電梯小

1）各租戶爭搶使用運(yùn)輸電

受破壞；

垂直梯，運(yùn)輸效率低；

運(yùn)輸

2）租戶缺乏對電梯的保護(hù)。2）對于大租戶，提供專用裝修材料運(yùn)輸電梯，

供其使用。

1）施工垃圾運(yùn)至總包指定垃圾堆放點(diǎn)，由總包

裝修

垃圾施工垃圾隨意丟棄至租區(qū)外。統(tǒng)一外運(yùn)；

清運(yùn)

照管2）采取處罰措施。

1）移交后租戶即對租區(qū)進(jìn)行封閉，設(shè)門上鎖；

1）租戶內(nèi)電纜電線被盜；

成品2）裝修材料被盜；2）裝修材料在租區(qū)內(nèi)堆放，同時又不會因亂放

而堵塞通道，阻礙通行；

保護(hù)3）成品半成品遭踩踏破壞。

3）移交后與租戶裝修無關(guān)人員不得進(jìn)入租區(qū)。

5內(nèi)部綜合體項(xiàng)目工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)借鑒

隨著公司內(nèi)部的綜合體項(xiàng)目日益增多，綜合體項(xiàng)目工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)也在不斷積累。

對于新建綜合體項(xiàng)R,在編制實(shí)施規(guī)劃前應(yīng)與已有綜合體項(xiàng)i工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的城市

公司進(jìn)行深入交流，充分汲取其管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，分析哪些優(yōu)秀做法可借鑒到本項(xiàng)

目中，哪些問題應(yīng)避免出現(xiàn)，內(nèi)容可涉及合約規(guī)劃、資源選擇與管理、工期、質(zhì)量、

成本等方面。通過這些分析，可增加實(shí)施規(guī)劃編制的針對性和深度，具體詳附件1

《萬象城經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例分析》。

6工程管理模式與項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

6.1工程管理模式介紹

綜合體工程的建設(shè)難度大，選擇的工程管理模式和總承包資源是否合適對項(xiàng)目

建設(shè)的成敗至關(guān)重要，大型商業(yè)項(xiàng)目常用的施工總承包模式主要有：（1）完全的施

工總承包和施工總承包管理（模式一）；（2）土建施工總包十機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)

展商指定分包（模式二）；（3）自行工程總承包（模式三）。

注：6.1節(jié)為參考資料，大區(qū)及城市公司編制實(shí)施規(guī)劃不需設(shè)置此內(nèi)容。

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6.1.1完全的施工總承包和施工總承包管理

（1）完全的施工總承包：完全的施工總承包是香港施工總承包模式。通過選擇

資金、管理、經(jīng)驗(yàn)、合約意識等方面實(shí)力較強(qiáng)的總承包單位，全盤承接項(xiàng)目全部工

程，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度管理、成本控制與現(xiàn)場協(xié)調(diào)，按合同承包價完成所

有項(xiàng)目建設(shè)工作后移交發(fā)展商。

（2）施工總承包管理：在施工總承包管理模式下，總承包單位可以自己不承接

任何具體工程或只承接部分工程，其他工程分包給其他單位?？偝邪鼏挝回?fù)責(zé)現(xiàn)場

總體施工管理與協(xié)調(diào)，但未分包出去的所有工程，總承包商要負(fù)責(zé)完成。

比較常見的情況是承包商承接主體結(jié)構(gòu)等土建工程，機(jī)電、精裝修、幕墻等分

包工程由發(fā)展商自行招標(biāo)定標(biāo)后，以指定分包合約方式與土建總包簽訂“指定分包

合同”（多為三方合同，發(fā)展商只與分包單位發(fā)生付款方面的合同關(guān)系）。土建總包

負(fù)責(zé)各指定分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合，并就整個項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量向發(fā)展商負(fù)責(zé)，

承擔(dān)分包工程質(zhì)量的連帶責(zé)任；發(fā)展商主要管理、督促、協(xié)調(diào)總包，所有指定分包

單位的工作經(jīng)過總包協(xié)調(diào)后申報給發(fā)展商，發(fā)展商一般只與指定分包發(fā)生付款審核、

資金方面的關(guān)系。

在這兩種模式下，總承包商需要有較強(qiáng)的綜合體機(jī)電、幕墻、裝修等的計劃、

管理、協(xié)調(diào)能力。特別是對于各機(jī)電工程，總承包商要負(fù)責(zé)承擔(dān)機(jī)電深化設(shè)計、機(jī)

電綜合布線和綜合預(yù)留、預(yù)埋孔洞管理等工作，因此對其機(jī)電工程綜合管理水平、

能力要求較高。

總承包商除土建管理人員外，須配置有鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、裝修等較高素質(zhì)

的各專業(yè)管理人員，能從工程整體角度進(jìn)行進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全管控，組織、

指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、管理各分包商在時間、空間上有序、均衡、高效地生產(chǎn)。

能力要求：

（1）承接主體結(jié)構(gòu)的土建總包自身負(fù)責(zé)的土建、粗裝工作要按計劃及時完成及

移交工作面給各專業(yè)分包商；

（2）要有較強(qiáng)的分包照管能力，對分包提供充分的生產(chǎn)生活設(shè)施：包括臨時水

電、垂直運(yùn)輸、通道、腳手架、安全保衛(wèi)、垃圾清運(yùn)等的照管；

（3）要配備有較高專業(yè)素質(zhì)的鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、機(jī)電、裝修管理人員，站在整體

工程角度對專業(yè)承包商的圖紙、技術(shù)方案、進(jìn)度質(zhì)量安全進(jìn)行管理、控制；

（4）做好各專業(yè)工作交界面的協(xié)調(diào)，包括工序、節(jié)點(diǎn)等；

（5）監(jiān)控、防范各專業(yè)二程出現(xiàn)的工期延誤、質(zhì)量事故、安全事故等風(fēng)險，對

出現(xiàn)問題的分包及時采取措施補(bǔ)救，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）施工總承包責(zé)任清噴；

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（2）發(fā)展商不需要投入較多的管理力量。

缺點(diǎn)：

（1）國內(nèi)滿足此模式的總承包商資源較少；

（2）總承包缺乏對發(fā)展商指定分包的有效管理。恒隆、嘉里、凱德置地的項(xiàng)

目基本上采用該模式，各家公司在國內(nèi)也有基本固

定的總承包商。

6.1.2土建施工總包+機(jī)電、幕墻、裝修等發(fā)展商指定分包

該模式下土建施工總包主要合同范圍是完成自身土建工程，并按合同約定向機(jī)

電、幕墻、精裝修等發(fā)展商指定分包提供工作面、施工水電、垂直運(yùn)輸工具等配合

及負(fù)責(zé)安全管理，指定分包工程的圖紙、技術(shù)、進(jìn)度質(zhì)量管理協(xié)調(diào)由發(fā)展商負(fù)責(zé)；

是香港施工總承包模式與國內(nèi)平行發(fā)包模式結(jié)合的、有中國特色的模式。

國內(nèi)絕大多數(shù)房建工程都使用此模式或平行發(fā)包模式，社會土建施工總包也較

習(xí)慣該模式，其實(shí)質(zhì)是發(fā)展商擔(dān)任了總包的進(jìn)度、質(zhì)量及設(shè)計協(xié)調(diào)管理角色，對發(fā)

展商工程項(xiàng)目管理的要求較高，發(fā)展商要配置有豐富管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、工

程、機(jī)電、幕墻、裝修等管理人員來負(fù)責(zé)對土建總包及各發(fā)展商指定分包進(jìn)行計劃、

組織、協(xié)調(diào)和控制。發(fā)展商的工程主導(dǎo)控制作用沒有他人能夠替代。

優(yōu)點(diǎn)：

（1）發(fā)展商直接負(fù)責(zé)指定分包的協(xié)調(diào)管理，效率高；

（2）市場上容易選擇到擅長土建的“施工總承包”。

缺點(diǎn)：

（1）發(fā)展商需要配置較多數(shù)量且有豐富經(jīng)驗(yàn)的工程管理人員；

（2）發(fā)展商需要承擔(dān)項(xiàng)目實(shí)施過程中的管理風(fēng)險。目前我司開發(fā)的住宅項(xiàng)目

均采用該項(xiàng)目管理模式，其實(shí)質(zhì)是由項(xiàng)目管理部承擔(dān)

整個項(xiàng)目管理過程中的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，是實(shí)質(zhì)意義上的總包。大型綜合體項(xiàng)目中,

萬達(dá)采用的是這種項(xiàng)目管理模式。總承包施工單位實(shí)質(zhì)上是土建主體施工單位，合同范

圍主要為土建主體及粗裝修。發(fā)展商承擔(dān)了32項(xiàng)分包的關(guān)系協(xié)調(diào)及20項(xiàng)材料設(shè)備的

采購及供應(yīng)等工作。

6.1.3自行工程總承包模式

該模式相比模式二的發(fā)展商管理更深入、徹底，使用這種模式的發(fā)展商擁有強(qiáng)

大的設(shè)計、施工能力，部分項(xiàng)目甚至連外部設(shè)計單位、名義的施工總包商都不用了，

自行負(fù)責(zé)全部的設(shè)計、深化設(shè)計和施工總承包，基本是開發(fā)商內(nèi)部采取國際承包商

的設(shè)計-施工工程總承包模式。

此模式對發(fā)展商管理能力要求更高，適合有一定開發(fā)規(guī)模、品質(zhì)要求較高的

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發(fā)展商，若工程不延續(xù)、沒有規(guī)模，則難以形成管理優(yōu)勢。

6.2工程管理模式分析

6.2.1合理選擇工程管理模式

本節(jié)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況、開發(fā)商自身的特點(diǎn)、當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龇治?，確定適

合本項(xiàng)目的工程管理模式。

首先，對比當(dāng)?shù)卦诮ɑ蛐陆愃祈?xiàng)目采用的工程管理模式與總承包商，如成

都公司通過調(diào)研得出當(dāng)時成都市場上開發(fā)建設(shè)的商業(yè)綜合體項(xiàng)目采用的項(xiàng)目管理

模式及合作單位，詳見表6.2.1。

表6.2.1某城市類似商業(yè)項(xiàng)目調(diào)查（示例）

序成都在建商業(yè)開發(fā)商承建商工程承發(fā)造價咨詢單位

號項(xiàng)目包模式

仁恒置地（成都）龍信建設(shè)集團(tuán)機(jī)電部分：威寧謝工料

1仁恒置地廣場模式三

有限公司有限公司測量行

成都來福士實(shí)業(yè)有中建三局總承

2來福士廣場模式一新加坡一家工料測量行

限公司包公司

四川大陸新興

群光大陸實(shí)業(yè)（成建設(shè)有限責(zé)任

3群光大陸廣場不詳不詳

都）有限公司公司

總包進(jìn)場前，確定好計

量、計價規(guī)則（采用2000

定額），施工支付進(jìn)度

仁和春天（光

4成都仁和實(shí)業(yè)集團(tuán)華西集團(tuán)模式二款時，公司成本部核實(shí)

華店）實(shí)際發(fā)生工程量、核定

單價，作為付款依據(jù)

華人置業(yè)愛美

高項(xiàng)目（華置愛美高集團(tuán)（中國）中建三局總承

5模式一威寧謝

廣場）有限公司包公司

鐵獅門一號美國鐵獅門（TSP）

6不詳不詳

項(xiàng)目地產(chǎn)公司

九龍倉附屬龍錦綜

九龍倉紅星路合開發(fā)（成都）有中建三局總承

7模式一利比

項(xiàng)目（IFC）限公司包公司

中建三局總承

8天府時代廣場九龍倉（東大街）模式一成都利比工料測量行

包公司

中建三局總承

9喜年廣場花樣年集團(tuán)模式二不詳

包公司

成都萬達(dá)廣場投資中國航空港建成都利比進(jìn)行了前期合

10萬達(dá)廣場模式二

有限公司設(shè)約策劃

14/138

家建

兩土

單

總

包

位

建

A中B

、

集

華

西

個

團(tuán)

一

，

機(jī)

電總

包

華

安

西

19SM城市廣場菲律賓SM集團(tuán)中建總公司他不詳

裝

其

包

，

指

分

定

總

由

建

土

包

管

照

成都百貨、遠(yuǎn)東集

12百楊大廈省建十二公司模式二2000定額

團(tuán)

其次，項(xiàng)目部可分析對比其他城市公司建設(shè)綜合體項(xiàng)目采用的工程管理模式、

總承包商以及當(dāng)時該城市公司的特點(diǎn)，作為確定工程管理模式及總承包商的參考。

以深圳、沈陽、杭州公司為例，三個萬象城項(xiàng)目的管理模式采用的都是施工

總承包管理模式，主要基于以下方面的考慮：

(1)沿襲香港、珠三角、上海等地商業(yè)綜合體傳統(tǒng)做法，這也是采用成本顧

問模式下顧問推薦的基本管理模式；

(2)土建總包/機(jī)電總包照管整個工程可以很大程度上減少發(fā)展商管理幅度，

有效規(guī)避、轉(zhuǎn)移工程施工風(fēng)險，其出發(fā)點(diǎn)是盡量使施工階段的所有分包工作由總

包方對發(fā)展商負(fù)責(zé)，因而發(fā)展商面對的工程責(zé)任歸口單一、降低發(fā)展商風(fēng)險；

(3)三家城市公司在項(xiàng)目初期都是屬于項(xiàng)目公司性質(zhì)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊新，組

織體系也在完善中，需要借助有實(shí)力的承包商來照管工程；

(4)均缺乏成熟的開發(fā)商業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。鑒于商業(yè)項(xiàng)目開發(fā)的復(fù)雜性，最大程度

地轉(zhuǎn)移發(fā)展商風(fēng)險，因此采用施工總承包模式。

三家城市公司在具體項(xiàng)目實(shí)施時采用方式又不盡相同，主要體現(xiàn)在土建工程與

主要機(jī)電工程的管理方式上。

1、深圳華潤中心項(xiàng)目

采用的是“大總包模式”，土建總包單位是華潤建筑。華潤建筑在整個施工建設(shè)

階段要照管發(fā)展商確定的所有指定分包工程，并對發(fā)展商負(fù)責(zé)。此外，幾個主要機(jī)電

工程(強(qiáng)電、給排水、采暖通風(fēng)等)的施工內(nèi)容是包含在總包合同施工范疇內(nèi)的，發(fā)

展商并未將其列入指定分包工程。

2、杭州萬象城項(xiàng)目

采用的管理模式是介于“大總包模式”和“偏機(jī)電總包模式”之間，嚴(yán)格來講

還是“大總包模式”，總包單位為中建三局。該項(xiàng)目將工期較長、造價較高的給排

水、強(qiáng)電、空調(diào)通風(fēng)等機(jī)電工程作為一個機(jī)電主分包，與發(fā)展商、總包簽訂指定分

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包合同。其選擇的機(jī)電主分包單位不具備較強(qiáng)的機(jī)電綜合管理、綜合布線及協(xié)調(diào)的

能力，因此其他機(jī)電工程仍然由土建總包單位照管。

3、沈陽華潤中心一期項(xiàng)目

前期策劃時也傾向于使用杭州項(xiàng)目的模式。在08年底，沈陽項(xiàng)目引入華潤建筑

作為機(jī)電總承包單位，采用“機(jī)電總承包管理模式”。華潤建筑自有施工內(nèi)容主要

包括：給排水工程、電氣安裝工程、空調(diào)工程、通風(fēng)及防排煙工程四項(xiàng)內(nèi)容；其他

機(jī)電指定分包如消防工程、防火卷簾工程、電梯工程、燃?xì)夤こ?、水景工程、虹?/p>

排水、智能化工程、變配電工程、室外照明工程、發(fā)電機(jī)安裝工程、擦窗機(jī)安裝工

程、燈光音響工程、冷卻塔安裝工程、冰場工程等由華潤建筑進(jìn)行統(tǒng)一管理、組織

協(xié)調(diào)、對工期、質(zhì)量、成本進(jìn)行控制。

4、成都萬象城項(xiàng)目

與深圳華潤中心項(xiàng)目相同，采用的是“大總包模式”?？偘鼏挝蝗A潤建筑在整個

施工建設(shè)階段要照管發(fā)展商確定的所有指定分包工程，簽訂三方協(xié)議，并對發(fā)展商負(fù)

責(zé)；對獨(dú)立分包的項(xiàng)目，由發(fā)包方與指定分包直接簽訂施工合約，但總承包任然有協(xié)

調(diào)、照管的職責(zé)；此外，幾個主要機(jī)電工程（強(qiáng)電、給排水、采暖通風(fēng)等）的施工內(nèi)

容是包含在總包合同施工范疇內(nèi)的，發(fā)展商并未對其列入指定分包工程。

5、南寧華潤中心一期項(xiàng)目

南寧公司采用的是“大總承包管理模式”，機(jī)電采用的是小總包的模式，機(jī)電

對總承包負(fù)責(zé)，這樣做大幅減少了發(fā)展商項(xiàng)目部的管理人員及具體實(shí)施管理工作量，

使發(fā)展商項(xiàng)目部能夠有更多時間放在計劃管理、項(xiàng)目統(tǒng)籌和各項(xiàng)指定分包策略的思

考上面，精力更多的放在對總包、顧問公司的監(jiān)督管理上。

最后，通過以上的分析對比，結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鲑Y源分析及對公司自身特點(diǎn)的

分析，綜合考慮得出適合本項(xiàng)目的工程管理模式，并對承包商提出具體要求。

6.2.2上市公司推薦工程管理模式

由于綜合體項(xiàng)目的復(fù)雜性，對發(fā)展商管理能力提出了很高的要求，如何加強(qiáng)發(fā)

展商項(xiàng)目團(tuán)隊力量是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。根據(jù)華潤置地大區(qū)管控體系要求，華潤

建筑定位為主要的綜合體工程總承包商，其通過各個綜合體項(xiàng)目積累了大量的綜合

體管理經(jīng)驗(yàn)，因此推薦各城市公司吸納華潤建筑管理力量共同組成項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，

統(tǒng)一履行發(fā)展商、項(xiàng)目管理方、監(jiān)理的職能。

目前杭州錢江新城二期、無錫萬象城、合肥萬象城、淄博五彩城、余姚五彩城、

贛州萬象城、日照五彩城等均采用了這種模式。

6.3組織機(jī)構(gòu)

發(fā)展商是工程建設(shè)第一責(zé)任者，是設(shè)計、監(jiān)理、承包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等建

設(shè)資源的整合者c選擇合適的設(shè)計、監(jiān)理特別是承包商資源并進(jìn)行有效管理協(xié)調(diào)是

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實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的前提，而協(xié)調(diào)照管主要依靠項(xiàng)目部。因此，項(xiàng)目部組織架構(gòu)合

理，責(zé)任清晰明確至關(guān)重要。

6.3.1項(xiàng)目部組織架構(gòu)圖

本節(jié)根據(jù)項(xiàng)目擬采取的工程管理模式和項(xiàng)目特點(diǎn)，制訂項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目

部組織機(jī)構(gòu)圖需要表示出項(xiàng)目組織設(shè)置結(jié)構(gòu)及管理關(guān)系，以及各組織模塊的人員配

置情況，如鄭州華潤中心一期項(xiàng)目部組織架構(gòu)見圖6.3.1o

設(shè)計管理部

工程管理部

成本管理部

綜合業(yè)務(wù)部］

「項(xiàng)

目I

目

成

I報I

本

建

組

I組I

LJ