職業(yè)經(jīng)理人法則

一、經(jīng)理論領(lǐng)導(dǎo)彼得·派克爵士——英國鐵路局局長就我個(gè)人的看法，經(jīng)營管理是個(gè)具有三種層面的立體空間——包括經(jīng)濟(jì)、企業(yè)家和社會(huì)三方面。經(jīng)濟(jì)層面的涵義是眾所周知的：是一種為達(dá)營利目的而結(jié)合了經(jīng)商交易、企業(yè)管理和從業(yè)技術(shù)的過程行為。企業(yè)家層面就難以確切地制定其真義了，因而法國經(jīng)濟(jì)家瑟依于公元1800年創(chuàng)立了entrepreneur(企業(yè)家)這個(gè)字眼來描繪介于資產(chǎn)和顧客之間的人們。這個(gè)交接點(diǎn)中的層面，是一個(gè)充滿了創(chuàng)意想象和精力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和制造風(fēng)險(xiǎn)、掌握他人錯(cuò)失的機(jī)遇、洞悉未來、掌握未來的層面。我認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家必須具有洞穿迷霧、觀察前景的能耐。由于面臨社會(huì)層面之際使得我們備感不適、無所適從，因此處身于現(xiàn)今社會(huì)，必須能使企業(yè)本身與外在社會(huì)得以充分的調(diào)和。(1981年于英國)默爾福德——柯達(dá)公司總裁管理一詞應(yīng)該是兼具多方面利益的——譬如象顧客、股份持有人、雇員和公眾的利潤，并且為公司制定出作業(yè)政策和目標(biāo)。董事會(huì)的各個(gè)成員——也就是管理階層——是公司的領(lǐng)導(dǎo)分子，具有率先倡導(dǎo)的責(zé)任，并導(dǎo)引企業(yè)發(fā)展的方向。當(dāng)然，經(jīng)理也具有管理的職責(zé)。我認(rèn)為，所謂的經(jīng)營管理，是指確保公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行能夠符合公司既定策略，并致力實(shí)現(xiàn)其既有的目標(biāo)。即使經(jīng)理本身并非董事會(huì)的成員，他們也可以有助于企業(yè)政策和目標(biāo)的制定。這種形態(tài)可謂具有參與性的經(jīng)營管理法。就我個(gè)人認(rèn)為，時(shí)值現(xiàn)今的時(shí)代，這種形態(tài)是必要的。(1981年2月于英國)泰倫斯·萊溫爵士——艦隊(duì)司令兼國防參謀長人群是最主要的問題所在。不論置身于多么龐大的企業(yè)中，每一個(gè)人都是單一的個(gè)體，具有其自我的需求、恐懼、抱負(fù)、煩惱和信仰。這種種人類的情緒必然顯著地影響了每一個(gè)人的觀念和做法。我并不是建議大家一定得將全部的時(shí)間精力用在有關(guān)的積極性上，以求充分發(fā)揮人力運(yùn)用以及調(diào)度；然而，人事問題還是整個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)務(wù)之急。我不知道該如何告訴大家，應(yīng)該花上多少時(shí)間和升降機(jī)操作工友善地交談、或是親切地詢問沏茶女傭的假日生活，但是，就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，這些舉動(dòng)都是必要而且值得的。不僅如此，這種種親切的探詢關(guān)懷也會(huì)使得自己精神愉悅、增長見聞。(1981年10月于英國)彼得·派爾——布默證券公司總裁經(jīng)營管理法在于促使人群共同量力工作，以謀求共同的目標(biāo)。但是，處身于20世紀(jì)的今天，兩大要素改變了以往經(jīng)營管理既有的光景：私人以及公家機(jī)構(gòu)日益擴(kuò)大其組織，操作技術(shù)也趨于精密復(fù)雜。此種改變導(dǎo)致所謂“科學(xué)化經(jīng)營管理”的發(fā)展，致力于企業(yè)合理化和管理規(guī)章的制定成文，即使在運(yùn)轉(zhuǎn)復(fù)雜的工業(yè)情勢下，仍然可以達(dá)到既定目標(biāo)。不幸的是，科學(xué)化經(jīng)營管理并未能解決另一項(xiàng)改變所產(chǎn)生的問題：那就是喪失了原有的強(qiáng)制性工作誘因。以往，恐懼是促使大眾勤奮工作的主因——對于失業(yè)和貧窮的恐懼——20世紀(jì)中期以前，這種恐懼成分使得經(jīng)營管理法較偏重于強(qiáng)制性，而并非一味的說服勸導(dǎo)。今天，工作誘因已步入了真空的狀態(tài)，處于此種困境的各企業(yè)和國家機(jī)構(gòu)逐漸認(rèn)識到癥結(jié)所在。意欲推進(jìn)企業(yè)和社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的腳步，我們就必須要認(rèn)清問題的來龍去脈。如果無法再挽回以往工作所具有的“強(qiáng)制性”，我們就必須以一種對于工作的熱衷情緒來取代，憑著某種刺激因素，激勵(lì)個(gè)人以及群體的工作情緒。(1981年1月于英國)艾瑞克·莫里——貝爾哈芬啤酒釀造廠總裁經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)是要靠多年的勤勉工作和金錢投資累積而得來的?；蛟S有人會(huì)問，既然我目前從事于企業(yè)管理工作，為什么我愿意平白無故地將這些寶貴的意見、知識提供給大家?等到我年屆退休之時(shí)，或許想法就不同了。如果時(shí)間允許的話，或許我也可能出版一本書，不過老實(shí)說，在那種情況下，下筆還真是不容易呢!(1980年12月于英國)彼得·杜魯克——經(jīng)營管理法作家·學(xué)者及顧問總有人不斷地問我，希望我能提出現(xiàn)今存在的最優(yōu)秀的經(jīng)營實(shí)例，他們總也希望我的答案是：艾爾福德·史勞恩經(jīng)營下的通用汽車廠；或是喬治·西門所創(chuàng)立的德國銀行，或是雷金諾德·瓊斯掌理的美國奇異電器等等。以上所述的確是很好的企業(yè)經(jīng)營實(shí)例，也值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。可是，就我所知，于19世紀(jì)早期英國所時(shí)興的經(jīng)營法則堪稱為最卓越的經(jīng)營例子，也給了我最多可資學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。那個(gè)時(shí)候，英國人挑選出年輕小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支機(jī)構(gòu)任職。就我們的觀點(diǎn)來看，那些外放的地域性委員助理們根本還是群孩子。他們不曾接受過經(jīng)營管理方面的訓(xùn)練課程，對他們而言，復(fù)式簿記都相當(dāng)艱深了。人選的挑定主要是依據(jù)應(yīng)試者的個(gè)性作為準(zhǔn)則。一旦得到出任資格，就立刻擔(dān)負(fù)起那道簡明而要求嚴(yán)厲的使命。只要他們?nèi)蝿?wù)進(jìn)展順利，他們都能自主自立而得到充分的信賴。若是工作失敗，將得不到絲毫寬恕……就我調(diào)查得知，盡管外放人員遭受的意外變故率相當(dāng)高，但多數(shù)都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因?yàn)楣ぷ鞑划?dāng)和欺瞞行為遭受制裁的例子反而較少。我承認(rèn)這種制度太過殘酷，缺乏人類應(yīng)有的寬恕和憐憫?？墒?，它畢竟成功了，稱得上是有史以來最輝煌的經(jīng)營管理例子?！?1981年7月于美國)山姆·托伊——英國福特汽車公司總裁名作家兼美國總統(tǒng)顧問的史勒辛格博士曾經(jīng)提出他小孩考試問卷中的一個(gè)題目，題目是這么問的：試探討二次世界大戰(zhàn)的前因和后果，并附上有意義的誡語(反面也可用于作答)。起初我總認(rèn)為，要我寫上兩三項(xiàng)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的看法簡直是難上加難，就好像回答上面那個(gè)問題一般?？墒鞘潞蠡叵肫饋?，這又不失為一種鍛煉方法。它迫使我不得不細(xì)細(xì)回溯過去三十年中點(diǎn)滴的經(jīng)驗(yàn)累積，并找出自我認(rèn)為最重要的層面。沒有任何一種企業(yè)可以歸諸于單一個(gè)人，管理功用的精髓則在于知人善任，激勵(lì)優(yōu)秀人才。企業(yè)最重要的促成因素就是群體；健全而穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)要比實(shí)效的經(jīng)管法則重要多了。因此，上層主管人員必須不斷留意各階層經(jīng)理人員的培植與發(fā)展。審慎選擇適當(dāng)人選也是非常重要的，而這必須靠平日不斷的觀察，留意每個(gè)人的發(fā)展動(dòng)態(tài)。在檢視的過程中，不僅要發(fā)掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。挑選出的部屬能完滿完成任務(wù)的比率若是達(dá)到七至八成，這項(xiàng)評選工作就算是相當(dāng)成功的了。在人才發(fā)展上必須注意的事項(xiàng)是，不管派任的職務(wù)輕重，都應(yīng)賦予其全權(quán)處理的職權(quán)。一個(gè)人必須先能果斷地?cái)M定決策，再由失敗或成功的經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，如此方能愈發(fā)干練。然而，賦予各經(jīng)理人員獨(dú)立作業(yè)這件事說起來很簡單，做起來就不是這么回事了。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)部屬處事方針有所偏失時(shí)，抑制干涉的沖動(dòng)實(shí)在不是件容易的事。希望塑造杰出的經(jīng)理人才，首先必須能獨(dú)當(dāng)一面，再由自我的體驗(yàn)中獲取精華。維文恩·弗契斯曾說過：“完善的判斷是來自經(jīng)驗(yàn)的累積……而經(jīng)驗(yàn)則是經(jīng)錯(cuò)誤而取得?！痹谘信惺聞?wù)時(shí)，除了需要“勇氣”之外，經(jīng)驗(yàn)是必備的條件。在發(fā)展的過程中，經(jīng)驗(yàn)不僅珍貴而且是無法取代的，它可以使得你處事客觀、冷靜，不會(huì)因?yàn)樽晕业那榫w和外在的壓力影響抉擇。最后我要談的是，培養(yǎng)卓越經(jīng)理人中最重要的是，你必須能坦誠相對。在本公司里，我們極度重視年度效益的回顧與檢查，各部門主管都將與部屬逐一交談，討論得失。完全的坦誠是相當(dāng)重要的。如果你能在起步之初即糾正他人的錯(cuò)失，事態(tài)可以立刻改正扭轉(zhuǎn)，總比到了最后共嘗苦果要好得多。同時(shí)，還可以討論的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)屬下發(fā)揮全力。一個(gè)大型企業(yè)當(dāng)然需要具有其章程及組織結(jié)構(gòu)法，然而，若是能使員工皆有歸屬之心，此種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業(yè)人員徹底的向心力，以企業(yè)的盛衰為己任，才能使企業(yè)臻于成功之境。(1981年2月于英國)理查·杜伯森——Ｂ．Ａ．Ｔ(1970—1976)BritishLeyland(1976—1977)總裁調(diào)升部屬的確是件讓人欣喜的事，解雇職工卻是讓人優(yōu)心忡忡，此二者都必須經(jīng)由慎重的思維，不可魯莽行事。董事會(huì)重要職責(zé)之一就是在于聘雇杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才，面對繁多的決擇，可供查詢依據(jù)的資料卻往往不敷使用。能夠做好某一項(xiàng)工作的人選卻又無法勝任其它事務(wù)；在學(xué)校成績卓越的人又未必具有勇氣膽識。事實(shí)上，一個(gè)人必須親身經(jīng)歷一切，才能看出端倪的。因此很多大型企業(yè)都先將新人安置于次要的職務(wù)上，做為他進(jìn)步的起點(diǎn)，讓時(shí)間來考驗(yàn)他的能力。羅馬歷史家泰西塔斯曾經(jīng)說過：“只有在登上皇帝寶座之后，一個(gè)人才會(huì)逐漸懷疑自己的能力?！蓖瑯拥兀夤娃k事不力的領(lǐng)導(dǎo)人員也是相當(dāng)重要的?？墒牵哂邢铝腥?xiàng)者，你可重新評估予以留用：1.你鐘愛的部屬；2.辦事盡力者；3.他的離去可能影響其他作業(yè)人員士氣者。約翰·馬斯特說過：“軍隊(duì)的先決條件就是要有高昂的士氣?！贝蠹覄荼刂?jǐn)記，不要讓錯(cuò)誤一再延續(xù)，它的害處只會(huì)日益加重。(1981年1月于英國)約翰·錫爾——英國原子能管理局局長(1967—1981)只有顧問和職工之間能夠全心相系、徹底合作的企業(yè)，才能發(fā)揮高效益。就我個(gè)人的觀感，我非常不喜歡顧問與職工這種劃分的方式，他們應(yīng)該全部歸屬于同一類，全是顧問，再不然就全是職工。然而，這種劃分觀念仍然泛濫于英國企業(yè)界之中，因而造成了“我們和他們”的差別。這種分離式的員工餐廳和福利是要不得的。經(jīng)理人員必須與門市部或廠房的作業(yè)保持密切的聯(lián)系。企業(yè)的生產(chǎn)與效益完全系于全體作業(yè)人員，秉著忠誠做事和只著眼于工資袋的心態(tài)實(shí)在有著天壤之別。只要稍微調(diào)查就不難發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)結(jié)論，若是員工具有高度的工作熱忱，許多因病缺席的事項(xiàng)將可大幅度減少。比較來說，在企業(yè)高階層員工中引發(fā)此種工作熱忱要來得容易些。相對地，在生產(chǎn)線上或是修護(hù)部門卻是困難多了。若是缺少密切的關(guān)注與鼓勵(lì)，將很難有效保持產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和工作進(jìn)度。在一些企業(yè)中，往往需要耗損相當(dāng)大的精力來推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)在是因?yàn)槠髽I(yè)的工作效率早已陷入分崩之際。希望扭轉(zhuǎn)此一劣勢，則必須靠經(jīng)理人員和廠房工作相互影響、共同勉力。身為企業(yè)主管只要稍微留意，不難發(fā)現(xiàn)一件事，此即任意指派職工任務(wù)根本就是侮辱部屬的行為。我就見過許多強(qiáng)健干練的人員盡做些機(jī)器就可處理的瑣事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家來，他們會(huì)對太太們怎么說呢?有多少位秘書人員每天盡做些填寫表格的工作，難道真的沒有別的事讓他們做嗎?又有多少身為經(jīng)理的人員對這一切視若無睹、不聞不問呢?企業(yè)組織最重要的莫過于全體員工忠心地參與作業(yè)。而我相信，這項(xiàng)目標(biāo)不是參與董事會(huì)的少數(shù)員工代表所能實(shí)現(xiàn)的。在此所謂的參與必然是全面性的，涉及每一位職工、領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理人員。(1981年2月于英國)雷伊·荷洛克斯——CarsGroup,BLLtd.總裁兼執(zhí)行主管完善的經(jīng)管結(jié)構(gòu)必須是架設(shè)在獨(dú)立作業(yè)之上，精確一致的決策、快速的溝通，和直接而明確的責(zé)任承擔(dān)。盡管許多經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)極其復(fù)雜，然而都應(yīng)該要追尋“如出一轍”的經(jīng)營手法——即保持一致的思慮、言行，而這勢必助長企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在此我們有三點(diǎn)建議：首尾一貫并能洞察未來的決策；二元化的責(zé)任承擔(dān)；有效的溝通。決策：對于一名無法有效窺知未來、擬定決策的執(zhí)行主管，除非他是經(jīng)營所謂的一人企業(yè)，要不然他根本無法在偌大的企業(yè)中圈得一席之地?；蛟S有些這樣的人，看著部屬們無所適從、忙成一團(tuán)的模樣，還引以為傲呢!此處我并非強(qiáng)調(diào)企業(yè)的決定必須有效測知未來，而是決策的旨意和立論基礎(chǔ)必須要明確地傳知各執(zhí)行單位，讓大家能確切地明了其內(nèi)涵。執(zhí)行部屬必須先了解高級主管對于事務(wù)狀況的處理方式，才能立即采取有效的對應(yīng)措施。說得明確些，就是主管人員行事的手法必須給予部屬充分的信心，讓大家充分了解你的處事原則。試問，有多少主管人員不厭其煩地每天打電話四處追蹤、叮嚀?有多少主管人士為了一些原本可以交辦他人的業(yè)務(wù)而耽擱了重要的事務(wù)?二元化的責(zé)任承擔(dān)：通常，責(zé)任問題都是直接追究其執(zhí)行單位。事實(shí)上并非如此單純。經(jīng)理人員的首要工作在于發(fā)布企業(yè)的決策并確認(rèn)實(shí)施步驟的方式，他們也應(yīng)該擔(dān)負(fù)起同等的職責(zé)。在英國企業(yè)界中，我們?？陕牭接腥松暝V著：“我真的不知道這究竟是怎么一回事，可是這些都是一定要辦的呀!”這種現(xiàn)象不僅存在于領(lǐng)導(dǎo)階層，還發(fā)生在中等階層的管理人員身上。為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的行動(dòng)和追求目標(biāo)，我們應(yīng)該編纂一本公司章程作為行事參考，明確記載各種權(quán)限與工作細(xì)目。我并非主張凡事都得一成不變地遵守書上所載；而是說，一本完備的公司章法，的確可以帶給經(jīng)理人員處事信心，使得他們能夠確認(rèn)自我的立場。溝通：很難確切地評判出溝通所具有的影響力，然而，這不失為贏取向心力的好方法——譬如像股東們、供應(yīng)商、顧客、經(jīng)理人員和廠區(qū)人員等。有效地做好各階層的聯(lián)系工作實(shí)在是太重要了。自一九七八年，本公司更換了一批經(jīng)管人員，從那個(gè)時(shí)候開始，溝通的問題才得到特別的重視。各生產(chǎn)線上的經(jīng)理人員必須深入廠房的各個(gè)角落，并參與各項(xiàng)職工會(huì)議。這種現(xiàn)象和往常有著很大的不同。事實(shí)上，有許多廠區(qū)經(jīng)理人員之所以和員工交往，完全是因?yàn)槁殑?wù)上的因素而迫于無奈。我認(rèn)為，這根本近乎是種推卸責(zé)任的舉動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營不僅在于控制，同時(shí)還必須擔(dān)負(fù)責(zé)任。經(jīng)理人員的地位以及權(quán)威，完全建立在各種資料來源，而這需要上下級主管取得密切的溝通、有效的聯(lián)系。歐斯卡·王爾德曾經(jīng)說過：“許多人總是以經(jīng)驗(yàn)之名來詮釋其行事錯(cuò)誤。”相信，有效的溝通將可以剔除這種觀念。(一九八一年九月于英國)布里杰特·普勞敦女士——獨(dú)立廣播電臺總裁(1975—1980)對于組織經(jīng)營方面，我所知道的很有限，可是就體驗(yàn)階層來說還不算少。我擔(dān)任過獨(dú)立廣播電臺總裁、英國國家廣播公司副總裁、信托公司理事，另外我還參與了各種不同的慈善機(jī)構(gòu)，輔助高齡老嫗、學(xué)前兒童、吉普賽人等。企業(yè)經(jīng)營的主要工作很明顯地就是有效管理。有兩項(xiàng)前提則是必須具備的，那就是領(lǐng)導(dǎo)力和能夠造福企業(yè)的決斷力。希望臻于輝煌的成果，我們則必須充分利用各種可用資料、譬如像財(cái)力、廠房設(shè)備以及人力。相信各企業(yè)都已針對這三個(gè)方面設(shè)置了許許多多的專家顧問，除了應(yīng)該具備的學(xué)識之外，我覺得親身體驗(yàn)也是相當(dāng)重要的一環(huán)，上面所提到的第三種資源是人力，在這方面不僅需要許多人事以及企業(yè)關(guān)系專家參與推動(dòng)，還必須靠每一位員工的配合。在從事企業(yè)管理之際，尊重人權(quán)、重視個(gè)體是相當(dāng)重要的一點(diǎn)。不把員工當(dāng)人看，一味地嚴(yán)苛管制是一種不合理的行為。友善地詢問和關(guān)切地聆聽都是必要的。在推進(jìn)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)然時(shí)常要舉行一些正式的協(xié)商、討論會(huì)，可是并不能因?yàn)槿绱硕鴾p少了經(jīng)理和職工之間的聯(lián)系。上層主管必須直接將事態(tài)的原委告知所有員工，經(jīng)過多層轉(zhuǎn)述可能會(huì)扭曲了事實(shí)的真相，喪失了原有本質(zhì)。有些經(jīng)理人員或許是本身缺乏自信心，深怕與員工交往太過密切而暴露了自己的缺點(diǎn)；因而一貫地保持距離，以求命令下達(dá)的權(quán)威性。然而，這兩種關(guān)系不相抵觸，還需要相互補(bǔ)足才行。尋求共同的喜好興趣才是建立良好人際關(guān)系的起點(diǎn)。彼得·普瑞爾——H.P.BulmerHoldings總裁過度專注于“科學(xué)化企業(yè)經(jīng)營”者必須自我適度調(diào)整，代以對領(lǐng)導(dǎo)地位的重視。時(shí)處現(xiàn)今的環(huán)境，只有完全的信念才可實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，只有通過整體性的傾注才可臻于整體的成果。我們不再主張靠著強(qiáng)制手段來求取成果。1.領(lǐng)導(dǎo)地位“領(lǐng)導(dǎo)”一詞最近似乎演變成了污穢的字眼，隱含了軍權(quán)的意味。一般傳統(tǒng)的高級公務(wù)員也都盡量避免沾惹上此一用語，只有來自工會(huì)的行動(dòng)主義者照樣使用。另一個(gè)原因在于；各經(jīng)理主管陷入繁多的章程之中，受制于各種先例，甚至偏見，因而無法有任何機(jī)動(dòng)性的創(chuàng)舉。連上級主管都是如此，更別提那些沒什么權(quán)威性的監(jiān)工了。各種行業(yè)的程序牽制著業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，也腐蝕了直接授與的權(quán)威性。表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)而忽視“科學(xué)化經(jīng)營”的經(jīng)理人員將受到多方面的攻擊，被指控以“越權(quán)”、或是“違反協(xié)商程序”的罪名。人群的觀念常常都在改變之中，新的認(rèn)知已經(jīng)體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)地位的重要性。只有通過有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能達(dá)到企業(yè)的成效。2.直接管理或是職能管理經(jīng)理人員若想掌握實(shí)質(zhì)權(quán)力，企業(yè)組織則必須能確定其目標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)，在直接管理和職能管理中任選其一。目前，許多公司都是采取二者并進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)。陳舊的組織結(jié)構(gòu)和過時(shí)的經(jīng)營法則都將牽制領(lǐng)導(dǎo)地位的確認(rèn)及發(fā)揮?？v觀現(xiàn)今英國許多企業(yè)和公共服務(wù)事業(yè)，皆面臨著此種困境。3.領(lǐng)導(dǎo)的必需本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人物必須是與眾不同的，他能探究各種假定狀況并能對傳統(tǒng)持有懷疑態(tài)度。他具有追尋真理的毅力，擬定決策必須基于真憑實(shí)據(jù)，不可依據(jù)個(gè)人偏見行事。他必須積極熱衷于創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)人物必須是觀察入微的，對于員工具有高度的敏銳力。他能充分了解作業(yè)組員的心態(tài)，并培養(yǎng)相互的信念。他必須能將企業(yè)目標(biāo)精確地告訴大家，并劃分作業(yè)領(lǐng)域以保障安全性。他應(yīng)該常常鼓勵(lì)贊美員工，而不應(yīng)時(shí)刻批評指責(zé)。他應(yīng)該是謙虛、幽默而客氣的，不應(yīng)該表現(xiàn)得一本正經(jīng)、自大蠻橫。他必須不時(shí)地激勵(lì)員工積極創(chuàng)新，并給予他們成功的信念。他不僅要讓員工們敬畏，還需要得到屬下的敬愛。他必須具有創(chuàng)造財(cái)富的能力，并帶給員工愉悅的生活。(一九八一年一月于英國)約翰·托威——米勒豪賓館主要贊助人十年前米勒豪開幕之前，我曾在許多大型賓館中任職。那段期間內(nèi)，我有很多機(jī)會(huì)得以發(fā)揮自我的構(gòu)想，也從中得到了管理方面的經(jīng)驗(yàn)。米勒豪賓館實(shí)際上還有另外一個(gè)贊助人，但是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營都落在我的手上。我并不曾擬定任何組織章程，一切的營運(yùn)都是依循我以往的經(jīng)驗(yàn)予以推進(jìn)。回顧這十年來的營業(yè)，自然而然也形成了它基本的管理哲學(xué)，這就是我此刻要呈現(xiàn)給大家的。我相信有一點(diǎn)是相當(dāng)重要的，那就是每一位在職員工必須都能有著充分的參與感、擁有團(tuán)體般的敬業(yè)精神、對于企業(yè)的首要原則能徹底認(rèn)知、并且能夠認(rèn)清自我擔(dān)任的職務(wù)重點(diǎn)。這種種對于一個(gè)企業(yè)的成功與否實(shí)在具有相當(dāng)大的影響力。至于我是如何完成這些條件呢?下面有著概略的敘述。團(tuán)體中各重要職員都是跟隨的多年同仁，幾乎都待了九年。我極度重視并鼓勵(lì)他們的建議，經(jīng)過周詳?shù)拿苌毯蟛庞晌襾頂M定決策。再談到正式員工的錄用問題，我都是盡量選擇年輕的部屬，嚴(yán)格地甄選以求得最適合企業(yè)性質(zhì)并能與資深主管密切合作的人選。每一位工作申請人都將試用兩天，實(shí)地參與各項(xiàng)作業(yè)；再由這兩天的表現(xiàn)來決定是否錄用的問題。嚴(yán)格地說，我的評斷標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)高，我也要求屬下一定得達(dá)到我的要求。一經(jīng)錄用的員工，我則立即賦予其充分的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家表現(xiàn)才華、發(fā)揮潛力、并同時(shí)承擔(dān)職責(zé)。不管是公或私、有形或是無形，每一個(gè)企業(yè)員工都確切地分享著整個(gè)企業(yè)的成果。我還不斷地鼓勵(lì)部屬勇于建議，以改正原有不良之處，提供卓越的構(gòu)想以促進(jìn)企業(yè)的效益。自我反省批評也是相當(dāng)重要的一環(huán)。如此，大家才能不斷地求取進(jìn)步，并了解到自我工作的重要性。對于職務(wù)我并沒有實(shí)施嚴(yán)格的劃分制度。每一位職員，包括我自己在內(nèi)，除了貢獻(xiàn)自我的才華以外，還須有著充分的準(zhǔn)備，以承擔(dān)任何交辦業(yè)務(wù)。簡單地說，我的工作成員必須是能完全地參與作業(yè)，了解自我與企業(yè)的關(guān)系，并認(rèn)清自我的價(jià)值。即使當(dāng)我不在的時(shí)候，大家也能夠完全地?fù)?dān)負(fù)責(zé)任，使得業(yè)務(wù)繼續(xù)有效地發(fā)展。就我個(gè)人而言，我時(shí)時(shí)刻刻都留意著大家的工作效果，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)與指正，更深深地關(guān)切著每一位員工的福利。說得確切些，米勒豪的成功是團(tuán)體辛勤作業(yè)的成果。(一九八一年三月于英國)葛瑞德·杜雷爾——作家明確地告訴人們自己所希望的事項(xiàng)，然后放手讓其完全地自由發(fā)揮。(一九八一年六月于紐澤西)艾利克·貝德瑟——英國板球協(xié)會(huì)總裁別試圖取悅每一個(gè)人。(一九八一年十月于英國)所謂的經(jīng)管目標(biāo)，很明顯是一種運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力，若是沒有確切的目標(biāo)，經(jīng)理人員就無法有目的地執(zhí)行業(yè)務(wù)推進(jìn)。那么，目標(biāo)又是些什么呢?漢克特·雷思和約翰·錫爾爵士所言皆十分明確。其中一位談?wù)摰氖墙?jīng)營的目標(biāo)，另一位指的是企業(yè)的目標(biāo)，兩者的意見卻是雷同的。經(jīng)營者具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的職責(zé)，然而，他們又是如何處理這種種肩負(fù)的責(zé)任呢?從本書刊錄的文章中，很明顯地看出，這份責(zé)任是錯(cuò)綜復(fù)雜而帶著些許矛盾成分。有兩位撰稿人特別針對著企業(yè)對外界所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。普倫特博士講述有關(guān)企業(yè)自由和權(quán)力的問題，愛德華·漢尼斯在范例中也強(qiáng)調(diào)，在外界權(quán)勢的鉗制下——尤其是來自政府當(dāng)局，企業(yè)的權(quán)利應(yīng)該受到某種程度的保護(hù)。二、哈佛經(jīng)理論授權(quán)與溝通布塞爾——亞瑟·金尼森公司副總裁選擇人才是群體工作最重要的一環(huán)。一群技術(shù)超群、態(tài)度謙虛的人一起工作當(dāng)然要?jiǎng)龠^一群技術(shù)不佳又整天互相恭維的人組成的團(tuán)體了。大衛(wèi)·佛恩伯格——恩維克·尼索絲公司經(jīng)理現(xiàn)代信息工業(yè)的發(fā)達(dá)，已使得群體工作更為方便、容易。一位管理者在指導(dǎo)一個(gè)團(tuán)體時(shí)，不僅可以反應(yīng)靈敏、快速，而且可以更了解成員的能力與責(zé)任，而使群體中人人能各盡其才。錄音設(shè)備、錄影裝置、電訊工業(yè)與完善的郵政系統(tǒng)、地區(qū)性、國家性、國際性的傳播設(shè)備都使人們更容易結(jié)合智慧共同工作。一個(gè)現(xiàn)代的管理者一方面需要掌握這種有利條件；另一方面，更重要的工作便是引導(dǎo)這個(gè)“結(jié)合智慧”的團(tuán)體向目標(biāo)挺進(jìn)，而不致歪曲事實(shí)，浪費(fèi)時(shí)間。今日，管理工作的本質(zhì)仍然不變，依舊是策劃、執(zhí)行任務(wù)、了解進(jìn)度并承擔(dān)責(zé)任。彼德摩根——摩根汽車公司總裁我認(rèn)為一個(gè)管理者最重要的工作就是帶領(lǐng)整個(gè)工作團(tuán)體的工作意愿。而影響到員工工作意愿的事項(xiàng)，范圍極廣，包括對工作的參與感，對產(chǎn)品的信心、對工作環(huán)境的滿意與公平的晉升機(jī)會(huì)等等。這些綜合起來，便是公司成敗的關(guān)鍵。泰倫斯·萊溫爵士——船隊(duì)司令兼國防參謀長“信任”這個(gè)詞有兩種用法：第一，在未證明此人可信任之前，絕不信；第二，在證明此人不可信任之前，完全地信任他。我個(gè)人是較偏向后者的用法。不過，當(dāng)然，你也必須對此人有基本的了解，明白他的能力和將擔(dān)任的工作。采取這種信任的態(tài)度固然是個(gè)冒險(xiǎn)，而且也會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，但是只要你有識人之明，你不可能太常犯錯(cuò)。如果你不肯信任別人，而事必躬親，最后累垮了自己，又有誰能來接你的棒呢?大衛(wèi)·拜倫爵士——內(nèi)陸銀行總裁(1980～1982)我在管理工作上，一直遵守著兩句格言：一是“決不讓自己超量工作”；二是“授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事，決不去干涉?！睂τ诘谝豁?xiàng)，我當(dāng)然不是說每個(gè)管理者都該無所事事。而是，我相信每個(gè)人的心智有一定的負(fù)荷量，做為一個(gè)經(jīng)理人員，每天要面對許多決策、計(jì)劃，如果事必躬親，必然會(huì)勞累過度而致事倍功半。超量工作同時(shí)也指心智上的操勞，因此，管理人中必須要有“放得下”的氣概，一個(gè)決策錯(cuò)了，很可惜，但不必一直去憂心、懊悔，那只是耗損心神而已。只要全力以赴，事過之后問心無愧，結(jié)果如何就無須太過自責(zé)了。至于第二項(xiàng)，就關(guān)系到做管理人員的一項(xiàng)條件了。那便是——慧眼識才。在擔(dān)任管理工作時(shí)，所處理的有三件事，那便是“生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和人事”。生產(chǎn)和財(cái)務(wù)兩項(xiàng)，都是我們可以預(yù)估的，唯獨(dú)人事卻是極大的變數(shù)，如何使一個(gè)人在他的工作環(huán)境中發(fā)揮所長，是經(jīng)理人員的最大難題。當(dāng)然這會(huì)牽涉到工作的晉升、合約等等。而我認(rèn)為最好的方式，便是告訴工作人員他的工作性質(zhì)、職權(quán)、責(zé)任，晉升標(biāo)準(zhǔn)等等，讓他清楚自己的工作之后，便放手讓他自己去做。這便是“授權(quán)并遺忘”，這樣，管理者才有辦法有心力去應(yīng)付下一個(gè)難題。里歐納德·查雪爾——查雪爾精神康復(fù)家創(chuàng)辦人我相信，每個(gè)人在要將自己日日從事的工作授權(quán)給他人接掌時(shí)，總是會(huì)感到難以割舍；尤其是這項(xiàng)事業(yè)是自己首創(chuàng)的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業(yè)和你的關(guān)系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業(yè)的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個(gè)聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法?！蔽易约壕驮羞@樣切身的經(jīng)驗(yàn)；在我創(chuàng)辦了查雪爾康復(fù)之家后四年，我得了重病，必須住院、開刀，并在療養(yǎng)院中休息一段很長的時(shí)間；當(dāng)時(shí)，我已有兩家康復(fù)之家，雖然，兩家康復(fù)之家都有當(dāng)?shù)厝耸拷M成的管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，但是，大部分的行政工作仍是由我親自處理。我簡直不敢想像如果我放手不理，這兩家康復(fù)之家會(huì)如何。此時(shí)，我明知該是找人接棒的時(shí)候了，卻仍是遲遲不敢授權(quán)，我實(shí)在無法信任別人來接掌這由我首創(chuàng)的事業(yè)。但是，情勢所逼，我非作決定不可。那兩家康復(fù)之家的房子都已十分老舊，亟需整修，而我沒有足夠的錢做這件事；這時(shí)，有位支助者表示愿意提供六萬美元，為其中一家復(fù)健之家建一幢全新的房子，條件是我必須簽約授權(quán)他人來接管這家新的復(fù)健之家；在這種優(yōu)厚的條件下，我卻仍然猶豫不決，只是，眼見開刀的日子在即，我的身體狀況實(shí)不容許我再固執(zhí)己見，因此，我心不甘、情不愿地，簽下了這紙合約。然而，授權(quán)他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康復(fù)之家沒有了我去管理，不但沒有一塌糊涂，反而走上軌道，欣欣向榮。我個(gè)人不再為繁瑣的例行公事所羈絆，反而能夠隨時(shí)到各地的康復(fù)之家去巡察，而且能很有效率地處理真正需要我去決定的事。而當(dāng)?shù)厝耸拷M成的管理委員會(huì)，在沒有了我的干涉鉗制后，反而能夠按自己的理想方式去管理康復(fù)之家，雖然，他們的方式和我不盡相同，我也屢次想去糾正他們，但是，很快地我就發(fā)現(xiàn)，各地的風(fēng)土人情各不相同，這些當(dāng)?shù)厝耸繉Ξ?dāng)?shù)氐牧私獗任腋鼜V、更深，他們的方式往往更能符合當(dāng)?shù)氐男枰?。于是，我開始學(xué)會(huì)了尊重他們的方式，同時(shí)，我也了解到，即使他們會(huì)犯錯(cuò)，但由我親身去做，也一樣會(huì)犯錯(cuò)，于是，我終于明白了授權(quán)的重要；更發(fā)現(xiàn)，一旦我不再日日嘮叨，事事干涉，那些機(jī)構(gòu)自然會(huì)適應(yīng)原來的行事方式而形成一套準(zhǔn)則，且能夠很有彈性地去運(yùn)用它，進(jìn)而發(fā)展出同中有異的工作方式，殊途同歸地完成任務(wù)。今天，距我簽約授權(quán)已經(jīng)過了二十八年，而康復(fù)之家也由兩家擴(kuò)展成了二百家，分布于四十五個(gè)國家，但是，統(tǒng)籌管理的部門只有二十五人，而且其中大多數(shù)是特別問題的專家顧問，為提供各康復(fù)之家咨詢使用；并不負(fù)責(zé)管理，這便是充分授權(quán)的成果。也是我當(dāng)年心不甘、情不愿地簽下合約時(shí)，所未能預(yù)見的結(jié)果。在經(jīng)過一段內(nèi)心掙扎的“授權(quán)陣痛期”以后，我能夠冷靜地檢查“授權(quán)”這個(gè)事實(shí)。我認(rèn)清到，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業(yè)授予他人去掌理。你越是大權(quán)獨(dú)攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會(huì)遭到更多的困難。因此，授權(quán)時(shí)，最好是從開始就有計(jì)劃、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分職責(zé)，自己退居一邊觀察，適時(shí)地給予指導(dǎo)：這樣將要比你到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)一股腦兒丟給別人好得多!同時(shí)，在這種授權(quán)與觀察當(dāng)中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發(fā)現(xiàn)平日自己未曾注意到的缺點(diǎn)，也更清楚自己的目標(biāo)所在，這樣，你的高瞻遠(yuǎn)矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業(yè)更為一帆風(fēng)順。一個(gè)事業(yè)的組織越龐大，這種授權(quán)制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當(dāng)中的個(gè)人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個(gè)成員，都感覺自己是遵守規(guī)章去做獨(dú)立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達(dá)到這種目的，勢必要確實(shí)做到“充分授權(quán)、分層負(fù)責(zé)”；各人有各人的工作職責(zé)，也各人有各人的工作職權(quán)，對自己的工作負(fù)責(zé)。當(dāng)我要詢問一件關(guān)于制造的事情時(shí)，我可以直接去找負(fù)責(zé)制造的工人談，而不會(huì)去找生產(chǎn)部主任談，因?yàn)橹挥兄苯迂?fù)責(zé)的人能真正為我解答問題，這便是充分授權(quán)的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產(chǎn)主任也說自己是依令行事，結(jié)果你問誰都說不出個(gè)所以然來，如此工廠豈有前途?授權(quán)，是一個(gè)事業(yè)的成功之途。它使每個(gè)人感到受重視、被信任，進(jìn)而使他們有責(zé)任心、有參與感，這樣整個(gè)團(tuán)體同心合作，人人都能發(fā)揮所長，組織才有新鮮的活力，事業(yè)方能蒸蒸日上。但是，授權(quán)并非一蹴可成，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權(quán)。授權(quán)一事需要授權(quán)者和被授權(quán)者雙方密切的合作，彼此態(tài)度誠懇、成熟、相互溝通了解，在授權(quán)的時(shí)候，授權(quán)者必須有心理準(zhǔn)備，要讓接任者依他自己的方式處理事情，并且隨時(shí)給予支持、扶助。同時(shí)，也保留權(quán)利，在接任者出現(xiàn)不可原諒的錯(cuò)誤時(shí)，隨時(shí)取消他的接任資格。雖然時(shí)代不斷地在改變中，但是我相信，無論在任何時(shí)代，一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，“充分授權(quán)”是領(lǐng)袖群體的最佳手段。羅佰特·克比——西屋企業(yè)總裁有句老話說得好：“如果你有件工作必須趕快做——把他交給那個(gè)最忙的人準(zhǔn)沒錯(cuò)!”莫菲——通用汽車公司總裁我始終都認(rèn)為人的因素是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵。因此，我認(rèn)為一個(gè)成功的管理者，必須要具有了解別人的能力，能夠和屬下充分溝通。我個(gè)人尤其重視“溝通”這一渠道。根據(jù)我四十年來管理工作的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)所有的問題歸結(jié)到最后，仍是以“溝通”為解決的關(guān)鍵。我認(rèn)為，無論企劃案如何周詳、產(chǎn)品設(shè)計(jì)如何完善，最重要的事仍在于，你必須讓團(tuán)體中的每一個(gè)人充分了解這個(gè)產(chǎn)品或這個(gè)企劃，然后大家才能發(fā)揮所長、盡心工作。要達(dá)到這個(gè)目的，唯一的方法便是溝通。在實(shí)際的事例中我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)到，比較不完善的企劃由于得到工作人員的支持，反而進(jìn)行得比曲高和少的企劃更順暢?？偠灾瑴贤ㄊ鞘聵I(yè)成敗的關(guān)鍵!或者至少它能決定你成功的程度!理查·費(fèi)瑞斯——聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理人有兩只耳朵卻只有一張嘴，這意思是說人應(yīng)該多聽少講，才能彼此溝通。泰倫斯·萊溫爵士——艦隊(duì)司令兼國防參謀長盡量讓每一個(gè)人充分了解自己的任務(wù)，無論好、壞消息都讓他知曉；這樣才能使屬下覺得受你信任，因而更熱誠地投入工作；而且，當(dāng)他了解工作機(jī)密之后，他會(huì)小心地保守機(jī)密；這樣反而比讓他迷糊懵懂，而拼命猜測機(jī)密安全得多!理查·杜布森爵士——B.A.T(1970～1976年)禮蘭公司(1976～1977年)總裁一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者通常都會(huì)受到禮遇，但是那并不表示你贏得尊重。當(dāng)你在旅行時(shí)，成千上萬的眼睛盯著你看，當(dāng)你主持主管會(huì)議時(shí)，那些后生都對你彬彬有禮，但也冷眼旁觀。你必須想辦法打入他們，取得他們的認(rèn)同，說話時(shí)，千萬別說你是來解決“你們的問題”，而要說“我們一起來解決我們的問題”。隨時(shí)保持微笑，表現(xiàn)冷靜和謙遜的時(shí)候，都該微笑，雖然既冷靜又謙遜的形象很難做到，但你也必須盡量做到。千萬不能魯莽，凡事三思而后出口。威爾遜總統(tǒng)說得好：“人們到了華盛頓，不是成熟了，就是溺死了!”在這種種必須應(yīng)付的事情中，我又特別重視人際關(guān)系。想要成功，不能只是攀龍附鳳，除了和幾個(gè)頂尖的人物維持良好關(guān)系外，也應(yīng)該和幾個(gè)中下層的人物建立友誼，晚餐之后留下來和他們喝兩杯，聊幾句，你會(huì)發(fā)覺在這時(shí)候，許多問題都能輕松地解決；重視這些屬下的經(jīng)驗(yàn)，對于推行工作極有幫助。聰明的將軍在上陣時(shí)，常會(huì)有幾個(gè)老兵為親信，因?yàn)樗?，一團(tuán)成績優(yōu)秀的西點(diǎn)軍校畢業(yè)生，比不上一個(gè)真槍實(shí)彈上過陣的老兵?？傊瑒e以為人家對你彬彬有禮，就是對你心悅誠服。待人要待心；如果你在告別宴席上，聽到屬下談?wù)撃阏f：“他倒不是太討人厭的老家伙!”那你就可以心滿意足地回家去了!三、企業(yè)結(jié)構(gòu)與組織亞瑟·哈布斯爵士好的組織理論都是最簡明的。當(dāng)這個(gè)理論發(fā)表時(shí)大家都會(huì)說，那是多么簡明易懂呀!但是，在企業(yè)界中，若沒有那些聰明的人，把這些簡明易懂的理論提出來，事情恐怕會(huì)一團(tuán)糟!格里菲斯——RCA公司董事長兼總經(jīng)理(1980—1981)近年來，我們一直小心避免企業(yè)因?yàn)閿U(kuò)張過大而失去效率。企業(yè)的擴(kuò)張有時(shí)是必要的；但是在決定擴(kuò)張時(shí)，必須小心地衡量市場的需求，謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)張組織。尤其，在增資和增加人力時(shí)，尤其需要小心；因?yàn)槿绻銓κ袌龅男枨筮^分樂觀而盲目擴(kuò)充的話，最后勢必形成尾大不掉的局面，徒增浪費(fèi)與困擾。避免擴(kuò)張的原因也是為了避免在組織縮減時(shí)，被裁人員的不愉快局面。但是，一旦發(fā)覺某個(gè)組織或人員實(shí)在是多余時(shí)，則長痛不如短痛，要盡快地予以裁掉。小洞不補(bǔ)，可成決堤之患，不可不慎重。但同時(shí)，也應(yīng)該接受建議，在可能的范圍內(nèi)，采用轉(zhuǎn)型或調(diào)職等比較溫和的手段處理。此外，認(rèn)清自己的弱點(diǎn)，也是企管中極重要的一環(huán)。以RCA公司為例，數(shù)十年來，RCA一直擁有科技領(lǐng)先的美譽(yù)。但是，近年來RCA公司才發(fā)覺，雖然它們在學(xué)術(shù)界中聲名卓著，在市場占有率上卻落居人后。于是RCA公司大加整頓，加強(qiáng)銷售，拓展市場。迅速地彌補(bǔ)這個(gè)弱點(diǎn)。由于能早認(rèn)清自己的弱點(diǎn)，今日，RCA在銷售上已獲得極大的成功，而市場調(diào)查開發(fā)，也已成為另一項(xiàng)絕招!理查·杜布森爵士——B.A.T公司總裁(1970—1976)、英國禮南公司總裁(1976—1977)大多數(shù)的公司在發(fā)展到一個(gè)地步后，總會(huì)再向其他未開發(fā)的領(lǐng)域去發(fā)展。這時(shí)，若組織的格局太小，致使它不堪重負(fù)，的確會(huì)造成許多困擾；一個(gè)身兼計(jì)劃、執(zhí)行、報(bào)告等眾多工作的單位，最可能的結(jié)果就是一事無成。因此擴(kuò)張是必需的。但是，反過來說，也別讓企業(yè)擴(kuò)張得太大，以致于像過大的小鳥壓垮了巢一般，拖垮了整個(gè)企業(yè)。適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張時(shí)機(jī)，是在企業(yè)繁盛、成長到能經(jīng)得住任何變動(dòng)、打擊時(shí)。而適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張計(jì)劃，應(yīng)是一種進(jìn)取性的計(jì)劃，而不是為保守原狀而擴(kuò)張?！爸愠贰痹谄髽I(yè)上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此當(dāng)企業(yè)中某個(gè)子公司營運(yùn)良好，市場占有率提高、利潤增加時(shí)，便是企業(yè)主管應(yīng)加以特別注意的時(shí)候，因?yàn)椋@常是這家子公司走上“自滿自足”之途的時(shí)候，需要全企業(yè)的總主管特別注意。查爾斯·皮克——漢尼曼集團(tuán)經(jīng)理在二次大戰(zhàn)中時(shí)，我們發(fā)覺到越小的軍隊(duì)組織，其成員越是團(tuán)結(jié)緊密，互相信任且忠心不二。這個(gè)定律用在公司的組織上，同樣也行得通。職員的忠心是企業(yè)繁盛的條件。但是在龐大的組織中，職員常自覺是顆小螺絲，和組織毫無關(guān)系，更無法說忠心不二了。因此，對大企業(yè)而言，最好的管理方式，便是將組織分成數(shù)個(gè)小組織，以分層負(fù)責(zé)的方式，讓組織中的每一個(gè)人都能有參與感，能夠提出各種改進(jìn)意見，也能夠清楚地了解自己工作的重要性，進(jìn)而對工作產(chǎn)生更進(jìn)一步的熱忱；并能夠?qū)镜倪^去歷史有所了解，而對公司的展望有所貢獻(xiàn)。若一個(gè)公司中的每個(gè)成員都對身為公司的一員引以為榮，則公司必然大有發(fā)展。事實(shí)上，我認(rèn)為今日美國經(jīng)濟(jì)超過英國的原因之一，便是美國人效忠于公司，而英國人效忠于各種俱樂部。維德·湯普森——湯普森報(bào)業(yè)董事長兼總經(jīng)理在我的經(jīng)驗(yàn)中，一個(gè)大企業(yè)能否成功的關(guān)鍵，就在于它的分層負(fù)責(zé)制度是否健全?各階層的主管是否有適當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)和責(zé)任義務(wù)?不過，分層負(fù)責(zé)制度要達(dá)到健全，必須遵守三項(xiàng)規(guī)則。第一，主管人員必須對他所負(fù)責(zé)的部門有充分的了解，為了達(dá)到這個(gè)目的，在我們公司里，我們盡量把本部門的人提升為主管，而不用“空降部隊(duì)”的方式。當(dāng)然，我們也不是完全不調(diào)任各單位的主管，但是，在調(diào)任之前，我們必定先確定，他對自己將要去負(fù)責(zé)的部門，已有深切的了解。第二，公司的智囊團(tuán)必須做到麻雀雖小，五臟俱全。也就是說智囊團(tuán)的成員必須包括公司各部門的精英。這樣，這個(gè)智囊團(tuán)才能對公司各方面的發(fā)展都有深切的認(rèn)識，并鼓勵(lì)各主管，使他們的工作更有效率，更能適應(yīng)市場的變遷。同時(shí)，智囊團(tuán)必須具有先見之明，能觀察入微，在主管尚未犯下大錯(cuò)前，予以矯正，以避免各主管因作出錯(cuò)誤的決定而造成公司重大的損失。第三，公司在發(fā)展時(shí)，盡量局限在自己熟悉的范圍內(nèi)發(fā)展，不可貿(mào)然投入不深切了解的新企業(yè)。在我們公司，新發(fā)展的企業(yè)都是與原企業(yè)相關(guān)的。只有幾個(gè)例外的情形，是我們找到經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴，利用他們的經(jīng)驗(yàn)，投入新行業(yè)中。查爾斯·維勒斯——BSC企業(yè)總裁我個(gè)人強(qiáng)烈地支持分層負(fù)責(zé)的制度；即使在中、小型的企業(yè)中，仍應(yīng)實(shí)施分層負(fù)責(zé)，讓每個(gè)成員都覺得自己有部分的決定權(quán)，也負(fù)部分的責(zé)任。許多英國的企業(yè)所犯的最大錯(cuò)誤，就是未曾對第一線上的主管施以正確的教育，也未讓他們擔(dān)任真正的主管工作，因此這些主管不是成了傳聲筒，就是抱著錯(cuò)誤的觀念在工作；這種情形，使公司的決定根本無法貫徹實(shí)行。正確的方式，應(yīng)該是對這些第一線上的主管施以企管訓(xùn)練，給予較佳的待遇，使他們成為企業(yè)上級主管和工人間溝通的橋梁。而且，對于他們所做的決定，除非是極大的錯(cuò)誤，否則都應(yīng)盡力支持。除此之外，我更贊成成立利潤中心；也就是說，各部門的所得利潤和營業(yè)成本個(gè)別獨(dú)立計(jì)算，自己負(fù)責(zé)自己的營運(yùn)；這種方式是最近麥金遜企業(yè)顧問公司所提倡的，實(shí)施的結(jié)果證實(shí)這是使各部門生氣勃勃的最好方式。這種方式用于擁有許多不同部門的企業(yè)尤其有效。但是對于有許多部門營銷相同產(chǎn)品的企業(yè)(如鋼鐵業(yè))可能施行起來就較困難。因?yàn)楦鞑块T可能為了銷售實(shí)績，而降價(jià)求售造成混亂，結(jié)果利潤中心變成了“花錢中心”!這是成立利潤中心常遭到的困難，也頗難解決；唯一的辦法，就是讓他們在銷售主管面前先議定價(jià)格，而不在客戶面前自相殘殺!亞特——寇絲汀集團(tuán)總裁一個(gè)完善的組織必須要靈敏度高、堅(jiān)強(qiáng)又富于彈性，而且勤奮努力。一個(gè)組織若人數(shù)過多，有如一個(gè)人過胖，既浪費(fèi)金錢又行動(dòng)不靈活。組織過于龐大時(shí)，單單組織內(nèi)部的聯(lián)絡(luò)、溝通就占去了太多的時(shí)間，對外界的反應(yīng)自然相對地變得遲鈍。在一個(gè)組織中，由決策至實(shí)行間的環(huán)節(jié)越少、溝通越順暢，工作的推行越靈活順利。蒙第·芬尼史東爵士——安德森企業(yè)總裁有時(shí)，因?yàn)閭€(gè)人作風(fēng)不同，可能改變了整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。但是，結(jié)構(gòu)不可因人而立，因?yàn)橐詡€(gè)人為中心而設(shè)的結(jié)構(gòu)，是造成紕漏的根源。阿拉斯塔·皮京頓爵士——皮京頓兄弟公司總裁(1973—1980)一個(gè)“好的”組織結(jié)構(gòu)是指在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達(dá)到共同的目標(biāo)。因此，在建立組織結(jié)構(gòu)前，首先必須要確立共同的目標(biāo)，然后才去討論，為了達(dá)到這個(gè)共同的目標(biāo)，該以適當(dāng)組織機(jī)構(gòu)去實(shí)行。但是，實(shí)際上，有許多公司是先有組織，才去想目標(biāo)，結(jié)果造成的是一個(gè)無意義的機(jī)構(gòu)。沒有目標(biāo)的組織，就好像還沒決定要供火車通過還是供馬車行駛，象動(dòng)工造橋一樣，是愚蠢而可笑的。事實(shí)上，目標(biāo)是不變的，而組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是可變的。為了適應(yīng)外界環(huán)境的改變，組織機(jī)構(gòu)必須常做調(diào)整，以達(dá)到最終的目標(biāo)。在皮京頓公司中，我們便曾有這樣的經(jīng)驗(yàn)。在大約十年前，皮京頓公司的決策權(quán)是集權(quán)式的。但是，后來由于公司擴(kuò)大，國內(nèi)外皆成立了分公司，于是，我們不得不采取分權(quán)制度，讓各分公司擁有決策權(quán)，以增進(jìn)他們的責(zé)任感。這么一來，總公司的決策單位權(quán)利便被削弱了，于是組織的形態(tài)便需轉(zhuǎn)型；我們的轉(zhuǎn)變，是將總公司的決策作用轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者的角色。這種協(xié)調(diào)者的角色，是在不損害分公司的權(quán)利的情形下，進(jìn)行統(tǒng)籌的工作。此外，我對組織機(jī)構(gòu)中，較重視的，則是合作關(guān)系。所謂的合作關(guān)系可分兩方面來說，即同一組織內(nèi)不同部門間的合作，和同一組織內(nèi)上、下階層的合作。在制定計(jì)劃時(shí)，需要公司內(nèi)的各部門，如倉儲部、生產(chǎn)部、市場調(diào)查部、會(huì)計(jì)部等共同合作；而在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，則需要決策階層與執(zhí)行階層互相合作，才能貫徹計(jì)劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達(dá)成這種和諧的合作，首先必須要有優(yōu)惠的報(bào)酬制度，合理的獎(jiǎng)金、福利，而且更要進(jìn)一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道(而非規(guī)定)他們所能貢獻(xiàn)的能力；并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。最后，我要指出，維持企業(yè)內(nèi)意見交流的通暢，對于解決各項(xiàng)問題都有很大的幫助，而且也可以使人盡其才。在一個(gè)大企業(yè)中，如何創(chuàng)造合作、團(tuán)結(jié)的關(guān)系，便是管理者的最大責(zé)任。維拔特·麥克納馬拉——世界銀行總裁(1968—1981)在今日知識爆炸的時(shí)代中，科技進(jìn)步一日千里，社會(huì)狀況千變?nèi)f變。以一個(gè)工程師為例：他一畢業(yè)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)自己花費(fèi)昂貴代價(jià)所受的工程教育，已有一半早已過時(shí)了。而另一半則還在發(fā)展中，尚無定論。實(shí)際上，不只工程師會(huì)遇到這種問題，任何現(xiàn)代人——包括詩人、哲學(xué)家或父母親——若想趕上時(shí)代，勢必會(huì)遇到這種問題。事實(shí)上，我們沒有人真正了解這種變遷的內(nèi)在關(guān)系。我們經(jīng)常只是陳述問題，卻未曾深入去思考答案。而單只是隨波逐流地改變，也的確比認(rèn)真去思考這些改變的原因，和誠實(shí)地面對解決方法要容易得多。而實(shí)際上，我們經(jīng)常連陳述問題時(shí)，都不是百分之百地誠實(shí)。我們害怕現(xiàn)代社會(huì)中組織會(huì)越來越龐大、越復(fù)雜，而管理控制的權(quán)力過分?jǐn)U張。我們把大型的組織想像成是一個(gè)完全沒有個(gè)人自由的控制局面，而陷入了歐威爾的“一九八四年”般的惡夢中。但事實(shí)上，很可能有些現(xiàn)代社會(huì)的問題，根源并不在于過分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所謂的民主，變成了無人參與，而形成了沒有規(guī)章的散漫制度。舉個(gè)實(shí)例來說，兩百多年來，西方社會(huì)的都市不斷擴(kuò)展，已形成了龐大的組織；但是，人們在這巨大的都會(huì)之中，不但未曾發(fā)展出過分的控制權(quán)，相反地是互不關(guān)心，顯示出疏于管理，缺乏控制。對于一切逐步擴(kuò)大、復(fù)雜化的團(tuán)體，我想它們應(yīng)擔(dān)心的是“雷龍”般的命運(yùn)。雷龍是至今為止發(fā)現(xiàn)最大一種恐龍。它身長八十英尺，重達(dá)四十噸。然而它只有一個(gè)高爾夫球大小的腦容量，因此，它無法適應(yīng)環(huán)境，也不會(huì)利用環(huán)境，最后終歸于滅亡。若把組織比喻成雷龍的身體，把管理比喻成雷龍的腦袋，那么我們可以說，雷龍是最典型因?yàn)槿狈芾矶鴾缤龅慕M織。今日，社會(huì)上的組織既已越來越復(fù)雜，最好的方式應(yīng)是發(fā)展復(fù)雜的管理方式，而不是強(qiáng)制將這些組織簡單化，因?yàn)?，簡單的組織，實(shí)際上并保證不了民主和自由!四、企業(yè)民主和參與卡爾·沙垂——A/SFriea公司主管過去數(shù)十年來，西方社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況繁榮、進(jìn)步，雖然偶爾有些挫折，但基本上，每個(gè)人都對未來的經(jīng)濟(jì)生活抱著樂觀的態(tài)度。而這一切的發(fā)展，是以私人企業(yè)為中心。無論是組織模式、個(gè)人價(jià)值觀、或管理理論，都朝向有利于私人企業(yè)的方向發(fā)展。而個(gè)人也相信，自己的利益和公司是并行的。然而，隨著社會(huì)福利思想的風(fēng)行，個(gè)人的利益越來越受重視，尤其在北歐國家中更是如此。這些要求包括職業(yè)保障、疾病保險(xiǎn)，與退休保障等。實(shí)際上，勞工的生活的確經(jīng)過大幅度的改進(jìn)，不只休假較多、休息時(shí)間延長，而且工資提高，同時(shí)受教育的機(jī)會(huì)多，男女工作也日趨平等。這種進(jìn)步，工會(huì)組織功不可沒。尤其在挪威時(shí)，工會(huì)更是推行“企業(yè)民主化”的先鋒。工會(huì)在初成立時(shí)，原只針對合理報(bào)酬和良好工作環(huán)境上作要求，后來這種運(yùn)動(dòng)逐漸影響到經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治等決策。并指出企業(yè)界也應(yīng)如國家一般，由工人參與決策，而走上“企業(yè)民主化”運(yùn)動(dòng)之途。然而，一九七三年的石油危機(jī)，使經(jīng)濟(jì)成長暫時(shí)停頓，工商業(yè)界猛然發(fā)現(xiàn)，“戰(zhàn)后復(fù)生”的時(shí)期已成過去；我們已失去了支持福利運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)。面對著一個(gè)新的時(shí)代，卻尚未能了解這新時(shí)代的本質(zhì)。我們?yōu)榱宋羧盏闹Z言，而大力進(jìn)行著經(jīng)濟(jì)成長時(shí)期的福利政策，而無視于現(xiàn)實(shí)的改變。挪威可說是經(jīng)濟(jì)不景氣中的一個(gè)特例。當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣發(fā)生時(shí)，挪威因?yàn)樵诒焙０l(fā)現(xiàn)石油礦，國家收入增加。因此，雖然因不景氣而生產(chǎn)力低落，但北海石油如及時(shí)雨般，使挪威在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中安然屹立。而就在此時(shí)，挪威國內(nèi)的“企業(yè)民主化”呼聲甚囂塵上。工會(huì)要求工人能對企業(yè)的管理、長期計(jì)劃、日常行政等，參與更多的決定權(quán)。這項(xiàng)民主化運(yùn)動(dòng)有兩條路線：一是要求選舉勞工代表參加決策委員會(huì)；另一個(gè)是對個(gè)人的要求，主張勞工盡力加強(qiáng)本身的技術(shù)、知識，進(jìn)而對周圍環(huán)境產(chǎn)生影響力。這時(shí)，工會(huì)組織和政治團(tuán)體都要求企業(yè)界應(yīng)制定民主體系。由于它們的組織龐大，力量雄厚，因此，這項(xiàng)要求正逐步實(shí)施中。雖然這個(gè)要求立意甚佳，但最后失敗的，似乎仍是“個(gè)人”，而非“企業(yè)團(tuán)體”。因?yàn)椤皞€(gè)人”的視野常囿于社會(huì)習(xí)俗，因此對于與社會(huì)習(xí)俗相關(guān)的體系，如政治上的民意代表機(jī)構(gòu)，的確可以施行民主，但是，企業(yè)要求的是自己效率與理性。民主是個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢的行為方式，根本不符合效率的原則。而企業(yè)上最常遇到的問題，多是科技和經(jīng)濟(jì)的問題，這更是需要專業(yè)技術(shù)與理性的思考，絕非用投票表決可以決定對錯(cuò)的。因此，我認(rèn)為，企業(yè)民主化，實(shí)際上是難以實(shí)行的。但是，從另一方面來說，我雖然認(rèn)為一群人集合起來投票是不理性的；但我相信每個(gè)人對自己的工作范圍所作的決定是合理的，而是讓企業(yè)中的每一個(gè)人都感覺到自己對企業(yè)的決策有影響力，也的確能讓個(gè)人產(chǎn)生參與感，進(jìn)而對企業(yè)產(chǎn)生更大的向心力。而要實(shí)現(xiàn)參與感，所應(yīng)采取的方式，便是分權(quán)。要做到分權(quán)，首先，應(yīng)該強(qiáng)化公司內(nèi)的信息交流系統(tǒng)，無論是公文、口頭傳送或電腦，務(wù)必使公司內(nèi)每一個(gè)人都有靈活的消息來源，清楚了解公司現(xiàn)況、存貨、產(chǎn)品等等。如此，公司內(nèi)每一個(gè)人都能對外界的事務(wù)作迅速而符合公司政策的反應(yīng)。最高主管人員所應(yīng)注意的，則是公司企業(yè)化的建立，與意識形態(tài)的基礎(chǔ)。這才是真正的“領(lǐng)導(dǎo)工作”。做好這層工作之后，只要讓員工各居其位，各盡其職，便是最好的“管理”。事實(shí)上，只要將人員安對了位置，你會(huì)發(fā)覺那名員工精神抖擻，工作勤快，根本不用你去“管理”了。八十年代的管理方式，是“無為而治”的時(shí)代。激發(fā)員工個(gè)人的潛力，而不再以行政條文束縛員工；給予權(quán)力、賦予義務(wù)，以獲得自動(dòng)自發(fā)的支持。今日的管理危機(jī)在于，我們的管理方式未能達(dá)到我們的理想目標(biāo)。十八年代，企業(yè)該是分權(quán)、授權(quán)、與自由的時(shí)代。高瑞克·貝德——史考特·貝德公司總栽無論企業(yè)的擁有者是誰，讓員工參與共同決策在無論何時(shí)都是可行的。但是企業(yè)民主化，唯有在每個(gè)員工自己也是老手時(shí)候，才可行。雪萊·威廉女士——英國社會(huì)民主黨創(chuàng)立人歐洲共同市場第五條中規(guī)定，公司員工超過五百人時(shí)，必須設(shè)置勞資協(xié)調(diào)部門。一般而言，歐洲其他國家對此條款的處理方式，都是讓勞工代表參加公司決策集團(tuán)，但在英國，實(shí)施此條款的方式千差萬別，各不相同。但是，我認(rèn)為，英國再不致力改進(jìn)勞資關(guān)系，則各種問題將會(huì)接踵而來。我曾在美國工作過一段時(shí)間，發(fā)覺美國企業(yè)中的溝通工作做得比英國好得多。在英國，許多對公司正在進(jìn)行的工作一無所知，美國卻絕不會(huì)發(fā)生這種事情。日本企業(yè)界處理勞資關(guān)系也相當(dāng)高明，他們很少發(fā)生勞資糾紛的原因，在于內(nèi)部溝通良好，和對訴訟案件的處理得當(dāng)。在上次工黨當(dāng)政的時(shí)候，勞資關(guān)系未能改進(jìn)的原因有二。其一是工會(huì)本身對于企業(yè)民主化的系統(tǒng)有不同的意見。一派要求純粹的協(xié)議結(jié)構(gòu)，即每個(gè)工作階層都設(shè)置有協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，處理勞工訴訟。另一派則要求立法正式規(guī)定民主化的施行程序。由于內(nèi)部這兩派的爭議不斷，終于使工會(huì)的民主化運(yùn)動(dòng)者心灰意懶，消減了推行運(yùn)動(dòng)的熱誠。此時(shí)，據(jù)我所知，民主化運(yùn)動(dòng)已很少有人在認(rèn)真推行，但卻轉(zhuǎn)化成一股洶涌的暗濤。我要指出，此時(shí)，正是我們冷靜反省英國勞資關(guān)系的時(shí)候。因?yàn)橐坏┌禎l(fā)，問題依舊一樣，我們必須去面對它們。工會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)趁此時(shí)，冷靜地檢查勞資關(guān)系，為勞工爭取權(quán)益。企業(yè)的管理者也應(yīng)思考如何讓勞工介入管理管理工作，以求雙方的平等互惠。否則暗濤爆發(fā)時(shí)，我們將束手無策。首先，應(yīng)采取的步驟，應(yīng)是由工會(huì)和企業(yè)管理者共同簽訂科技合約，并合組成科研發(fā)展委員會(huì)，一方面解決勞工在工作中所遭遇的技術(shù)性問題，一方面讓勞工有機(jī)會(huì)接觸到最新科技。否則，當(dāng)管理者欲推行新技術(shù)時(shí)，會(huì)遭到許多阻力——?jiǎng)诠るA層對新技術(shù)瞠目結(jié)舌，不知所措，而管理階層卻不知從何下手去教導(dǎo)勞工運(yùn)用新工具——這是勞、資雙方都不愿見的事!法蘭克·李——佛斯特輪胎公司總經(jīng)理佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項(xiàng)政策，便是所謂“全員參與性的管理”方式。這種全員參與性的管理方式，最大的特色就是在于，每個(gè)決策都是一項(xiàng)共同決策。因此，各人雖然在職務(wù)上有所分別，在做決定的權(quán)利上卻都彼此相等。但這種管理方式的先決條件，則必須要求公司內(nèi)的信息交流系統(tǒng)非常暢通。最上層的主管必須將各項(xiàng)商業(yè)消息、爭議焦點(diǎn)及最后決定等，迅速、確實(shí)地傳達(dá)給中級主管，中級主管也必須對下級干部傳達(dá)到同樣的消息。如此，消息層層下達(dá)，個(gè)人做判斷時(shí)才能正確無誤。這事聽來容易，做起來卻頗不簡單；首先必須消除主管人員的本位主義和官僚氣息，避免他們?yōu)榱吮３謾?quán)威感而將消息“留下一手”。因此，選擇主管人員時(shí)，必須特別小心，注意他是否心胸廣闊、開朗、態(tài)度活潑謙和，否則，一個(gè)主管“留下一招”，整個(gè)這種講求開放的“全員參與管理方式”就完全失效了!而就最高階層的主管人員而言，由于他們所需接觸的層面極廣，相關(guān)消息也很多，因此，彼此間的交流不能只用公文、信件復(fù)印等方式進(jìn)行，而必須依賴彼此間的言談溝通，每天勢必要有六至十次的交談時(shí)間，以便互相了解對方的工作狀況和互通最新消息。因此，要采取這種管理方式，另一個(gè)條件就是公司的成員不能分散在太廣地區(qū)，因?yàn)榧词菇袢胀ㄓ嵠鞑氖诌M(jìn)步，但最有效的溝通方式，仍是面對面的交談，因此，公司成員(至少高級主管)最好能在同一辦公大樓內(nèi)。這種管理方式，有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。缺點(diǎn)是由于全體人員皆有權(quán)參與意見，因此效率較慢。但是優(yōu)點(diǎn)則是，無論公司中的哪一位主管缺席，都不會(huì)影響公司的運(yùn)作。而且，當(dāng)有突發(fā)事件需緊急處理時(shí)，每一個(gè)主管皆能迅速做決定。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)粗看似是缺點(diǎn)，即公司內(nèi)的各人職權(quán)不甚分明。這樣的情形下，所犯的錯(cuò)誤皆由全體共同負(fù)責(zé)，而所取得的勝利，也由全體分享。這種方式看似獎(jiǎng)罰不清，另一方面卻更促進(jìn)了全體人員的凝聚力和團(tuán)結(jié)性。不過，施行這種制度時(shí)，尚有另一要點(diǎn)，便是一旦下了決定后，必須要全體人員不再有任何爭議，同心協(xié)力，全力以赴，由于每個(gè)人都參與過決定，因此反而比把不滿情緒放在心中更易完成這種合作。而且，上級主管所下達(dá)的，是政策性的命令，實(shí)行方式執(zhí)行進(jìn)度則由中級主管共同決定；因此，每個(gè)主管都有參與決策權(quán)，但仍保有個(gè)人的部分自由決定權(quán)。這種，才能真正達(dá)到自由、開放的“全員參與管理方式”。大衛(wèi)·史提爾——國會(huì)議員·自由黨領(lǐng)袖我對管理工作的唯一信條，便是“參與”。我認(rèn)為，一個(gè)國家要達(dá)到“成熟的民主”，必須要每個(gè)人都對國事決定感到有參與感，因此，最后的決定也是所有人民的共同(或普遍)目標(biāo)。而對一個(gè)企業(yè)而言，道理也是這樣。合作，不僅是一種工作態(tài)度而已，事實(shí)上，我相信“合作”是一切團(tuán)體興盛的根本。而要達(dá)到“合作”，只有經(jīng)過“參與”，才能實(shí)現(xiàn)?；旧?，英國人由于太過重視個(gè)人主義和職權(quán)劃分；因此，在工業(yè)和商業(yè)上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如維德·西夫所說的：“如果個(gè)人不敬業(yè)，或?qū)λ龅墓ぷ鞑桓信d趣，而只視之為一個(gè)不得不做的苦刑，則個(gè)人必然心思不專，組織缺乏效率，而生產(chǎn)力、利潤和工資，也都隨之低落?！币虼?，為了使個(gè)人敬業(yè)、眾人合作，最重要的，便是使每一個(gè)人都感覺自己參與事件的決策。同時(shí)，英國企業(yè)管理人也應(yīng)迅速制定方案，讓工人參與決策，并分享利潤；如此生產(chǎn)蓬勃增長，員工也才能賺錢。不論當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)政策為何，也不論當(dāng)務(wù)之急如何，我認(rèn)為，勞資關(guān)系的改善，企業(yè)界的全員參與，都是英國應(yīng)努力追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)。查爾斯·維勒斯——BSC企業(yè)總栽英國若想在生產(chǎn)事業(yè)上迎頭趕上其他國家，首要任務(wù)便是建立勞資協(xié)商機(jī)構(gòu)。我在從事這項(xiàng)工作時(shí)，有成功喜悅，也有失敗挫折，但從經(jīng)驗(yàn)中，我也得到不少東西。勞資關(guān)系基本上可分為兩個(gè)層面來談，其一，是勞動(dòng)者與其直接上司的關(guān)系；其二，是工會(huì)與資方高級主管的關(guān)系。這兩種在本質(zhì)上，都是對立的。以勞動(dòng)者和直接上司而言，勞動(dòng)者要求工作有保障和較高待遇，因此他們聯(lián)合團(tuán)結(jié)，組成工會(huì)。直接上司負(fù)責(zé)對勞動(dòng)者的工作成績予以評估，這關(guān)系到勞動(dòng)者的待遇，而雙方對工作成績意見不盡相同，自產(chǎn)生沖突。以工會(huì)和資方高級主管而言，工人付錢給工會(huì)，工會(huì)為求更多的會(huì)員加入，必希望有更多的工作機(jī)會(huì)。而資方主管為求精簡成本，勢必希望最少的工人從事最多的工作，并希望消除工會(huì)的力量。這兩項(xiàng)對立的關(guān)系，再加上“資方付錢給工人，工人付錢給工會(huì)”，這種復(fù)雜的利益三角關(guān)系，使勞資關(guān)系變得非常復(fù)雜。而解決這種復(fù)雜勞資關(guān)系的關(guān)鍵，便在于能否在每個(gè)企業(yè)中，建立一個(gè)機(jī)構(gòu)或委員會(huì)，由勞資雙方代表共同參與，以理性、誠懇的態(tài)度互相討論問題、解決問題。這種機(jī)構(gòu)要運(yùn)作成功，必須有四個(gè)條件：第一，管理方式完全公開化；雙方對本身工作若有任何隱瞞、欺騙，則雙方的信心破滅，便完全無法討論任何問題。第二，任何會(huì)議、商討，必須針對問題，不可有“打太極拳”的情形出現(xiàn)。第三，此種組織中必須有工會(huì)人員(任職工會(huì)中，負(fù)責(zé)工會(huì)實(shí)際工作者)參與。第四，當(dāng)勞資雙方未能達(dá)成協(xié)議時(shí)，資方仍應(yīng)實(shí)行其政策。這個(gè)方式在歐洲和日本都行得通，但在美國，則因企業(yè)界的資本主義色彩過濃，因此實(shí)行時(shí)多有困難。改善勞資關(guān)系，是英國企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急；良好的協(xié)調(diào)制度若不迅速建立，則英國的生產(chǎn)業(yè)永無出頭之日。這是我一再強(qiáng)調(diào)的事，也是我努力的方向。赫特·梁爵士——聯(lián)合餅業(yè)總裁在一九七八年運(yùn)輸工人抗議事件后，我們注意到公司存在臨時(shí)員工的問題。公司中有許多工人是以周薪或按件計(jì)酬式工作的，他們由于未簽任何合同，因此，很可能他們已為公司效勞了四十年，所享權(quán)利卻不如正式上班一星期的員工。我認(rèn)為，這是種極不合理的事情。由這一點(diǎn)，我又進(jìn)而考慮到一個(gè)公司的工人和股東的地位問題。股東所投資的是金錢，工人所投資的勞力。兩者對公司而言是同等重要，股東享有分享利潤、決定策略的權(quán)利，而工人完全沒有；一個(gè)人今天買了股票，明天就享有利潤；而工人做了數(shù)十年工，仍只領(lǐng)取固定工資。這就和臨時(shí)員工與正式員工的關(guān)系一樣，是不公平的。因此，我堅(jiān)持員工應(yīng)該享有部分的股份。也就是所謂“技術(shù)股”的方式，讓無錢投資的員工，也享有投票權(quán)，可以參與公司政策的決定。當(dāng)然，員工的決定權(quán)是有限制性的，因?yàn)槿绱瞬拍芷胶鈩谫Y關(guān)系，以免政策完全偏向勞工利益，而使公司經(jīng)營發(fā)生困難。不過，這種有限度的員工決定權(quán)，的確是促進(jìn)勞資合作的最佳途徑。伊曼紐·杰可布維特爵士——猶太教會(huì)領(lǐng)袖現(xiàn)代社會(huì)的最大特色，也許就在于講求權(quán)力。我們談人權(quán)、談憲法的權(quán)利、談國家的權(quán)利、談?wù)螜?quán)利、勞工權(quán)利；我們似乎把爭各種權(quán)利，視為生活的重心，也把爭權(quán)視為雄心勃勃的表現(xiàn)，把“掌權(quán)”視為成就。然而，在猶太教的教義中，沒有“權(quán)利”這個(gè)觀念。更確實(shí)點(diǎn)說，在猶太教的希伯來文圣經(jīng)中，根本就沒有“權(quán)利”這個(gè)字存在。在猶太教的道德規(guī)范中，我們談“人的責(zé)任”，而非人的權(quán)利，談“義務(wù)”，而不談“所有權(quán)”。圣經(jīng)的十誡，談的是十項(xiàng)為人的義務(wù)，而不是人的十種權(quán)利。舉個(gè)例來說，圣經(jīng)中會(huì)說，富人應(yīng)伸出雙手去救濟(jì)貧者。但是不會(huì)說，貧者有權(quán)向富人要求救濟(jì)。圣經(jīng)中會(huì)談到，醫(yī)生的義務(wù)是挽救生命、救助病患，即使病人拒絕治療、要求死亡，醫(yī)生仍應(yīng)排除萬難，全力醫(yī)治。但是，圣經(jīng)不會(huì)去談，病人有權(quán)利要求醫(yī)生全力醫(yī)治他。我認(rèn)為這種重義務(wù)，而不談權(quán)利的信條，正是今日勞資關(guān)系中所需要的信念。但“資方”有義務(wù)將權(quán)利分給“勞方”，而非“勞方”有權(quán)利向“資方”要求權(quán)利。二千年前的偉人在一篇經(jīng)文中寫道：“為什么神要說所有的人都來自一源?那是因?yàn)橐屖郎系娜耍疾荒軐e人說：‘我的父親比你的父親偉大?！弊⒁?，在這篇經(jīng)文中，他是說，讓任何人都不能以父親的榮譽(yù)藐視人，而不是說，讓世間人不必爭取“我的父親和你父親一樣”。這樣的寫法，在經(jīng)文中各處可見；這便是前述提及的，由“上”對“下”主動(dòng)的施行平等，而不是由“下”對“上”要求而得的平等。然而，時(shí)代的改變，使這種美德逐漸消失。在今日的社會(huì)中，人們想的是“社會(huì)能給我什么?”而不是“我能貢獻(xiàn)社會(huì)什么?”而年輕人思考生命的意義時(shí)，總是追問著“生命能帶給我什么?若只是生老病死，那有何意義?”而不會(huì)去想到“我能為生命做些什么?怎樣做才能使我的生命變得有意義?”這種以“取”代替“予”的價(jià)值觀，使得社會(huì)彌漫著不和諧的氣氛；家庭中，小孩要求父母“應(yīng)該這樣，應(yīng)該那樣”，而不是父母主動(dòng)想著該給小孩什么。人們天天講求的，是“成就”而非“服務(wù)”，是“成果”，而非“工作”，是“權(quán)利”而非“責(zé)任”，這樣的社會(huì)勢必走上分崩離析的道路。挽救的方法，則在于改變?nèi)伺c人的關(guān)系。如果說，資方不待勞方要求，便主動(dòng)去改善工人的特遇和工作環(huán)境，那就不再會(huì)有罷工出現(xiàn)。如果工人無須主管施加壓力，便主動(dòng)去思考自己應(yīng)如何工作，才能增加生產(chǎn)，報(bào)效社會(huì)，那么我們就不再會(huì)有經(jīng)濟(jì)危機(jī)。如果人們努力的目標(biāo)，是如何幫助別人，而不是如何利用別人讓自己成功，那么社會(huì)便能和諧快樂，共同上進(jìn)。如果每個(gè)國家都想著，我能用多余的資源去幫助那個(gè)國家，而不是想著如何奪取別人的資源以求勝利，那么世界便能和平，而真正達(dá)到“四海之內(nèi)皆兄弟”。所以，何不由自己做起?自問有何可貢獻(xiàn)，而不尋求有何可索取。人人抱著這種“只問耕耘，不問收獲”的生活態(tài)度，世界才有進(jìn)步的希望。約翰·戴伯爾——戴納爾公司總裁由于我們事事要求民主，我們失去了使用“否決權(quán)”的權(quán)利。否決權(quán)是在某些事情上，是舍此無它，必須使用的手段?五、勞資關(guān)系與就業(yè)赫特·梁——聯(lián)合餅業(yè)總裁我相信大家都同意，人與人之間的良好關(guān)系，是不能由法律強(qiáng)迫出來的，就如同成功的婚姻，無法由婚姻注冊處的條文來保證。不過，盡管我們當(dāng)中也許有人有喜歡受法規(guī)約束，但他們應(yīng)該知道，他們曾贊成(其實(shí)是鼓勵(lì))國家立法，以各種法規(guī)限制資方的自由。因此，基于公平原則，資方要求政府立法，以防有組織的勞方濫用自由，也是合情合理的。然而，即使管束勞方的法規(guī)非常周密，它們?nèi)詿o法取代資方對員工的領(lǐng)導(dǎo)，以及制定建設(shè)性的經(jīng)營政策。而且，假定勞資由雙方的關(guān)系惡化到訴諸法律仲裁的地步，那么，這就等于雙方都承認(rèn)處事失敗。但是，在無可奈何的情況下，法律還是有其必要性的。再比喻說，盡管我們結(jié)婚時(shí)壓根兒也不會(huì)想到離婚法的用處，但如果男女雙方的關(guān)系已達(dá)不可挽回的地步，則該法律仍可用作最后的裁決手段。對“新法”，我們也可用這種觀點(diǎn)來看待。因此，筆者個(gè)人認(rèn)為，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多數(shù)人都有同感。不過，勞資雙方仍可以不訴諸此法，改以自律自制的方式來化解糾紛。賴爾夫·狄倫多教授——倫敦經(jīng)濟(jì)政治學(xué)院董事在那本出色的“葛拉德·史東”傳記里，彼得·史丹斯基指出，管理者“對可能心懷不滿的群體，有一種英國式處理方法”：“如果對方不輕舉妄動(dòng)，那我方就必須有所作為；但假如對方抗議四起，我方便決不妥協(xié)，硬干到底，因?yàn)?，妥協(xié)是軟弱的表現(xiàn)?！蔽冶救瞬恢肋@種處理方法是否只有英國才有，但它無疑說明了“怎樣以不管理為管理”的好例子。我們先說此方法的后半部。如果有爭執(zhí)發(fā)生，例如是勞資雙方的爭議，或甚至是私人間的爭執(zhí)，那么，雙方的主要沖突往往很容易流為爭面子的意氣問題，到了最后，都無意解決爭執(zhí)，而一味堅(jiān)持強(qiáng)硬的立場。實(shí)際上，我敢肯定說，任何團(tuán)體或機(jī)構(gòu)中所發(fā)生的激烈沖突，之所以一發(fā)不可收拾，都是因?yàn)楫?dāng)事者認(rèn)為讓步是有失面子的。在這種情況下，真正有所損失的，通常都是信賴強(qiáng)硬處理與信賴勢力的資方，而這些人認(rèn)為讓步就是沒面子，而沒面子是奇恥大辱。所以，沖突雙方的代表最好不要掉入爭面子的窠臼，因?yàn)檫@樣做對大家都沒有好處。其實(shí)，一旦他們顧慮到讓步是有失面子的時(shí)候，他們這種小家子氣的表現(xiàn)早就把臉丟光了。由此看來，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，最好的也是最直接的處理方法，是資方在事發(fā)當(dāng)初即判定自己能讓步多少便讓步多少。但如果勞方尚有進(jìn)一步不算過分的要求，那么，資方大大方方地把該給的都給出來是沒有害處的。實(shí)際上，這樣讓對方了結(jié)他們的心愿是有益無害的。無論如何，管理者如果把自己逼到爭面子的死角里，那么他不僅已輸了一場戰(zhàn)役，而且也輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)局。而另一面，所謂圖難于其易，存大于其小，所以，管理者應(yīng)把握風(fēng)平浪靜時(shí)的契機(jī)，做好未雨綢繆的工作；不要等到事情發(fā)生，為了爭面子而火上加油。例如，養(yǎng)牛業(yè)報(bào)告書要求英國企業(yè)者共同進(jìn)退的勸告，其錯(cuò)誤便在于不得其時(shí)，因?yàn)槟菚r(shí)候英國企業(yè)界正陷于困境。而且，該報(bào)告書還強(qiáng)橫地把不景氣歸咎于企業(yè)工會(huì)，從而抹殺了報(bào)告書的整個(gè)價(jià)值。由此看來，解決任何問題的方法乃在于把握問題未發(fā)生前的契機(jī)，并將它消解于無形。德國的企業(yè)民主制度的成功，就在于該制度的具體形式，成立在多方壓力與要求之前。然而，這條防范于未然的原則，其應(yīng)用是要以信息的傳遞為基礎(chǔ)的。由于今天大家多將勞資沖突說成是“溝通的失敗”，因此，資方或企業(yè)負(fù)責(zé)人拼命搜集老舊的年度會(huì)報(bào)，不定期的通告，以期能使勞方得知公司的動(dòng)向。但是，這種做法很顯然是不成功的；理由是，真正的溝通方法不只是資方單向勞方發(fā)出信息，同時(shí)也是向勞方收取信息。如果這種一往一來的方法能經(jīng)常使用，那么，即使雙方都有點(diǎn)厭倦溝通會(huì)議，其成果總會(huì)出現(xiàn)在沖突發(fā)生時(shí)。而對所有專門負(fù)責(zé)人協(xié)商或談判的組織而言，事前的互通信息也是很有用的方法。一提到“如何管理”，企業(yè)或組織的負(fù)責(zé)人總會(huì)有點(diǎn)頭痛。因?yàn)?，管理這檔事，要么就是去做，不然就是去講。但無論如何，我個(gè)人認(rèn)為，“如果管理者與被管理者之間相安無事，則管理者仍須有所作為即盡力與對方溝通；但假如被管理者有所抗議，有所要求，那么，管理者就該順應(yīng)對方合理要求而讓步，因?yàn)椋@樣的妥協(xié)是堅(jiān)強(qiáng)的表現(xiàn)。”這種說法雖然與史丹斯的原則背道而馳，但二者中孰優(yōu)孰劣，是值得我們作進(jìn)一步討論的。莎莉·威廉斯女士——議員，社會(huì)民主黨創(chuàng)立人之一英國工會(huì)與資方交涉的目的，仍然不離工資和工作時(shí)數(shù)這兩個(gè)項(xiàng)目；即使工會(huì)已將交涉范圍擴(kuò)大，但每當(dāng)談判不擾時(shí)，最后還是以工資與工作時(shí)數(shù)為爭取目標(biāo)。然而，這樣做不論對于資方或勞方而言，都不見得是最好的談判方式，因?yàn)?，雙方為工資爭得面紅耳赤的期間，也就是工會(huì)更容易爭取到其他很多目的關(guān)鍵時(shí)刻，所以，工會(huì)無須劃地自限。舉例說，工會(huì)可以要求改善工作條件，如彈性工作時(shí)間，良好的工作環(huán)境，以及各種工余娛樂設(shè)施等等。比起其他國家，英國是比較忽視這些工作條件的。雖然，你可以認(rèn)為這些并非很重要，但我的美國生意朋友指出，他們希望自己公司所能提供的工作條件，在素質(zhì)上遠(yuǎn)勝于英國的公司。他們還指出，英國各公司間的工作條件，其高低差異之大，遠(yuǎn)大于美國，甚至大于日本的公司。除了工作條件外，筆者認(rèn)為還有一個(gè)談判領(lǐng)域亟待工會(huì)去開拓爭取，這個(gè)領(lǐng)域的開拓，對勞資雙方都有好處，它包括了工廠、技術(shù)的升級，以及全體員工參加在職進(jìn)修的機(jī)會(huì)。如果我們看看德國工會(huì)為了吸收新技術(shù)，接受在職進(jìn)修而獲得的成果，我們必會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，英國工會(huì)在這方面的努力，與其他國家比起來實(shí)有天壤之別。例如，一九八一年四月，德國政府決定將提供500萬馬克(約100萬英鎊)，打算半額補(bǔ)助全國公司所舉辦的在職進(jìn)修；其目的是要提高工作人員的素質(zhì)，使他們能熟悉各種精密儀器，和用電腦做工作設(shè)計(jì)等新知與技術(shù)。而在政府宣布補(bǔ)助計(jì)劃的二十四小時(shí)內(nèi)，德國所有公司都群起響應(yīng)，提出申請的金額瞬間即達(dá)到500萬元，而在四十八小時(shí)內(nèi)，截止申請之前，更暴漲為兩倍多。換一句話說，德國公司共申請1千萬補(bǔ)助金；而更重要的是，它們竟在短短兩日之內(nèi)要求1千萬來提高員工的技術(shù)，使得政府不得不說它無法再提供500萬元，因?yàn)?，原定?00萬是向企業(yè)工會(huì)的工會(huì)基金借來的，若再拿出500萬，政府根本就難以負(fù)擔(dān)。但是，在多次協(xié)調(diào)后，德國政府還是與工會(huì)合出1千萬，再由全國公司合出另外1千萬，共同推展在職進(jìn)修以提高工作人員的素質(zhì)，從而產(chǎn)生一股強(qiáng)于我們英國的競爭能力。(一九八一年于英國)維多·金姆——維明頓公司總裁出色的人往往都有自己的見地，而平庸的人則往往附和別人的意見。我相信工會(huì)有一致的意見是好的；然而，某些行業(yè)的工會(huì)過分要求統(tǒng)一的意見，要求大家都罷工，這樣做很容易令人好吃賴做。此外，工會(huì)現(xiàn)在不注重提高生產(chǎn)力，而只會(huì)要求加工資；這等于說，它們只愿意造一塊很小的餅，而又要咬一大口。其實(shí)，它們現(xiàn)在該做的，是先把餅造得大一點(diǎn)。(一九八一年英國)摩爾福特——柯達(dá)公司總裁假如公司的會(huì)議已擬定出清楚的目標(biāo)與計(jì)劃，那么，管理的首要工作便是讓所有員工——上自主管，下至門市部售貨員——都徹底了解既定的目標(biāo)與計(jì)劃。資方與勞方的這種勞資溝通，不單只是由公司的宣導(dǎo)機(jī)構(gòu)去做，同時(shí)也要通過工作或其他代表團(tuán)體。而且，公司方面需要觀察勞方的反應(yīng)，以了解他們是否正確地知道公司的方針。如果他們不知道，公司便應(yīng)確定如何補(bǔ)救。由此看來，公司要傳達(dá)方針，就必須要有良好的溝通。資方與