2024年人力資源管理師二級考試全面總結(jié)筆記

第一章人力資源規(guī)劃...........................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革............................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)...............................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革...............................................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序........................................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測............................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序....................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施.............................................................錯誤!未定義書簽。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測.......................................................................錯誤!未定義書簽。

第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測.......................................................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡....................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析.........................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡....................................................................錯誤!未定義書簽。

第二章招聘與配置............................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)員工素質(zhì)測評原則體系的構(gòu)建........................................................................錯誤I未定義書簽。

第二節(jié)面試的組織與實(shí)行..................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元面試的基本程序................................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元構(gòu)造化面試的組織與實(shí)行.......................................................................錯誤!未定義書簽。

第三單元群體決策法的組織與實(shí)行.......................................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)行........................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程......................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的遨目設(shè)計(jì).....................................................................錯誤!未定義書簽。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)...........................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì).......................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定...........................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元教學(xué)計(jì)劃的制定...............................................................................錯誤!未定義書簽。

第三單元培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)...............................................................................錯誤!未定義書簽。

第四單元企業(yè)培訓(xùn)資源的開發(fā)...........................................................................錯誤!未定義書簽。

第五單元企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計(jì)......................................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評估...........................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元培訓(xùn)評估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)...........................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元培訓(xùn)評估原則確實(shí)立...........................................................................錯誤1未定義書簽。

第三單元培訓(xùn)效果評估的措施...........................................................................錯誤!未定義書簽。

第四單元撰寫培訓(xùn)效果評估匯報........................................................................錯誤!未定義書簽。

第四章績效管理.............................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)績效考核的措施與應(yīng)用.............................................................................錯誤I未定義書簽。

第一單元績效考核的措施................................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元績效考核措施的應(yīng)用............................................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)績效考核指標(biāo)和原則體系設(shè)計(jì)........................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)..........................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元績效考核原則的設(shè)計(jì)...............................................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用..........................................................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)360度考核措施.....................................................................................錯誤!未定義書簽。

第五章薪酬管理..............................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)薪酬調(diào)查...........................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元薪釀市場調(diào)查..................................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元員工薪酬滿意愜調(diào)查.............................................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)工作崗位分類.....................................................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整.........................................................................錯誤!未定義書簽。

第一單元企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì).............................................................................錯誤!未定義書簽。

第二單元寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計(jì).............................................................................錯誤!未定義書簽。

第三單元企業(yè)工資制度的調(diào)整.............................................................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制定.........................................................................錯誤!未定義書簽。

第五節(jié)企業(yè)補(bǔ)充保險.....................................................................................錯誤!未定義書簽。

第六章勞動關(guān)系管理.......................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一節(jié)勞動者派遣管理...................................................................................錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)工資集體協(xié)商.....................................................................................錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)勞動安全衛(wèi)生管理................................................................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)企業(yè)勞動爭議處理................................................................................錯誤!未定義書簽。

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)與變革

第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)

一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的基本理論

組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工作I辦作的甚本形式或框架

（一）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論『'J對比分析

組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論,它包括了組織運(yùn)行的所有問題。

組織調(diào)理論重要研究：企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)，把組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中H勺影響原慶來研究.

狹義H勺組織理論或小組織理論,包括組織設(shè)計(jì)理論。

2.組織理論的發(fā)展

組織理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。

古典組織理論以行政組織理論為根據(jù)的，強(qiáng)調(diào)剛性:

近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論根據(jù),它著重強(qiáng)調(diào)人的原因。

從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造，現(xiàn)代組織理論以權(quán)變管理理論為根據(jù),又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì).

3.組織設(shè)計(jì)理論的分類（芟選.）

組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。

靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論重要研究組織的幽、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。古典組織學(xué)派在這首先,已經(jīng)做過大量研究。

動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論還加進(jìn)了人的原因

在動態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位,仍然是組織設(shè)計(jì)H勺關(guān)鍵內(nèi)容。

（二）組織設(shè)計(jì)的基本原則（5±）

1.任務(wù)與目的原則

企業(yè)沮織設(shè)計(jì)的主線目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)H勺戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營口R勺服務(wù)口勺。這是一條最基本的原則。

2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視蛔協(xié)調(diào)問題。重要的措施有：（多選）

（1）實(shí)行系統(tǒng)管理,把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副「長、部長等）負(fù)責(zé)管

轄。

（2）設(shè)置某些必要的委員會及會議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

(3)發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增長互相間的共同語言。

3.有效管理幅度原則

有效管理幅度不是一種固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)管全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多

少呈反比列關(guān)系。

4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)長處：有助于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有助于人力、物力、財力的合理分派和使用。

分權(quán)長處：是調(diào)動下級積極性、積極性的必要組織條件。

合理分權(quán)有助于基層根據(jù)實(shí)際狀況迅速而對的地做出決策,也有助于上層領(lǐng)導(dǎo)掙脫平常事務(wù)，集中精力抓重大,可題。

沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。

企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，重要應(yīng)考慮的原因有：(多選)

A、企業(yè)規(guī)模啊大小

B、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)

C、一項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)

D、單位I內(nèi)管理水平

E、人員素質(zhì)的規(guī)定等。

5.稔定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)工1度工。同步又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，可以根據(jù)變化了的狀況做出

對應(yīng)的變更，組織應(yīng)具行一定的彈性和適應(yīng)性。怎性癌史:建立明確的

A、指揮系統(tǒng)、B、規(guī)章制度;C：行很好適應(yīng)性的組織形式和措施

二、新型組織構(gòu)造模式

(-)多維立體組織構(gòu)造

是矩陣組織的深入發(fā)展，它把矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部制組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合在?起

多維立體組織構(gòu)造綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀方L構(gòu)

形成「三類重要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。

?是按產(chǎn)品劃分事業(yè)部,即利潤中心;

二是按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu),即專業(yè)成本中心:

三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu),即地區(qū)利潤中心。這種組織構(gòu)造模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總企業(yè)專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)

一協(xié)調(diào)起來，由三方代表共同構(gòu)成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè)。

（二）模擬分權(quán)組織構(gòu)造

模擬分權(quán)組織構(gòu)造是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)

把企業(yè)提成許多“組織單位”，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈少責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營

積極性和枳極性，到達(dá)改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織構(gòu)造。

（三）分企業(yè)與總企業(yè)

分企業(yè)與總企業(yè)構(gòu)造模式較多地出目前臼橫向合并而形成的企業(yè)中,合并后各分企業(yè)保持了較大『'J獨(dú)立性。

分企業(yè)是總企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分企業(yè)沒有獨(dú)立名稱。假如發(fā)生資不

抵債的狀況，總企業(yè)必須以其資產(chǎn)對分企業(yè)l?'J債務(wù)負(fù)責(zé)。

（四）子企業(yè)與母企業(yè)

子企業(yè)是指受集團(tuán)或母企業(yè)控制但在法律上獨(dú)立II勺法人企業(yè)。這種構(gòu)造

模式H勺特點(diǎn)是，子企業(yè)不是母企業(yè)自身的一種構(gòu)成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自上的企業(yè)名稱和堇事會，有獨(dú)立H勺法人財產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限

責(zé)任，可以以自己的名義從事多種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。

（五）企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是一種以母子企業(yè)為主體法人組織共同構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,

2.企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖

（1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)

依托里組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)，是指由?家實(shí)力楙闡向主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)柒團(tuán)本部叼職能機(jī)構(gòu)。

（2）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)

詳細(xì)可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。

(3)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)企業(yè)和專業(yè)中心

智囊機(jī)構(gòu)又稱決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息企業(yè)，其任務(wù)有：

A、搜集有關(guān)信息資料,

B、參與制定集團(tuán)H勺經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃:

C、根據(jù)理事會的指示，為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動,為集團(tuán)制定和實(shí)行對的的經(jīng)營決策出籌

劃策。

業(yè)務(wù)企業(yè)和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈3、自求發(fā)展的法人實(shí)體

(4)非常設(shè)機(jī)構(gòu)

構(gòu)成臨時性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)的負(fù)貢人指揮，開展工作，完畢任務(wù)后,工作人員仍回到本來的單位或另行安排工作。

【能力規(guī)定】

一、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的程序(簡答)

1.分析組織構(gòu)造的影響原因，選擇地佳的組織構(gòu)造模式。.(冬選)

A、企業(yè)環(huán)境。變一一分權(quán)不變一一矣權(quán)

B、企業(yè)規(guī)模。一般而一,企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的

組織構(gòu)造也對應(yīng)簡樸：企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置H勺管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜?？梢哉f，組織構(gòu)造的規(guī)模和復(fù)

雜性是伴做企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而對應(yīng)增長H勺。

C、企業(yè)戰(zhàn)略HIKJ。企業(yè)戰(zhàn)略目的與組織構(gòu)造之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目的就有什么樣的組織構(gòu)造，同步企

業(yè)的組織構(gòu)造又在很大程度上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目的和政策產(chǎn)生很大的影響。企業(yè)在進(jìn)行組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和調(diào)整時，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目口勺

及其特點(diǎn).進(jìn)行深入的理解和分析，才能對的選擇企業(yè)組織構(gòu)造的類型和特性。

D、信息溝通。組織構(gòu)造功能的大小,在很大程度上取決于它能否獲得信息

2.根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣的、相對獨(dú)立的部門。

3.為各個部門選擇合適的部門構(gòu)造，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。

4.將各個部門組合起來,形成特定的組織構(gòu)造。

5.根據(jù)環(huán)境的變化不停調(diào)整組織構(gòu)造。

二、部門構(gòu)造不一樣模式的選擇

（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造

以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣肉造（任務(wù)小組）等模式,也就是廣義H勺職能制組織構(gòu)造模

式。

這種構(gòu)造模式的最大長處是M具有明確性和B、高度穩(wěn)定性。

但這種構(gòu)造也有很大H勺繞陷，就是組織中的每一種人往往只理解自己的工作和任務(wù),很難理解整體H勺任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)絡(luò)起

來。

合用規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變。這種構(gòu)造模式的合用范圍較小。

（二）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造

以成果為中心設(shè)計(jì)的部門構(gòu)造包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。

事業(yè)部制?般在大型企業(yè)中采用,

長處：A、能理解H己的任務(wù),B、穩(wěn)定性,C、適應(yīng)性。

圾陷“A、設(shè)置較多H勺分支機(jī)構(gòu),B、管理費(fèi)用較多。

當(dāng)一種大型企業(yè)的不一樣構(gòu)成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)絡(luò)時,模擬分權(quán)構(gòu)造模式比較合用,但其明確性不強(qiáng),實(shí)際

工作中也不易真正做到以成果為中心。

（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造

以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造一般出目前某些尤其巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中,如某些跨國企業(yè)。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)

計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差。

第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革

【知識規(guī)定】

企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系

1.組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)行的必要手段。

錢德勒得出一種著名的結(jié)論:組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略。

2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時.，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織構(gòu)造做出對應(yīng)的調(diào)整。

重要戰(zhàn)略有：

A、增大數(shù)量戰(zhàn)略。簡樸（直線）。

B、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。建立職能部門構(gòu)造（直線職能制）。

C、縱向整合戰(zhàn)略。事業(yè)部制構(gòu)造。

D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。矩陣構(gòu)造或經(jīng)營單位構(gòu)造。

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序（3步）

（一）組織構(gòu)造診斷（4分析）

1.組織構(gòu)造調(diào)查（現(xiàn)實(shí)狀況分析）

本階段要對組織構(gòu)造的現(xiàn)實(shí)狀況和存在的問題進(jìn)行充足調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反應(yīng)組織構(gòu)造的重要資型有：

A、工作崗位闡明1九

B、組織體系圖。

C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它重要包括：業(yè)務(wù)程序,業(yè)務(wù)崗位,信息傳遞,崗位賁任制,

借助上述各類資料，能系統(tǒng)地理解組織構(gòu)造的現(xiàn)實(shí)狀況及問題，但這些資料反應(yīng)的只是正式組織關(guān)理，而一未反道巾正式組織關(guān)系，很

難完全反應(yīng)構(gòu)造運(yùn)行中的特殊狀況，如人員之間口勺扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的狀況相結(jié)合，采用深入口勺個別訪問、印

發(fā)組織問卷等措施,搜集多種狀況、意見和提議。

2.組織構(gòu)造分析（職能分析）

通過度析研究，明確現(xiàn)行組織構(gòu)造存在啊問題和缺陷，并為提出改善方案打下基礎(chǔ)。組織構(gòu)造分析重要有三方面；

（1）職能的變化

⑵關(guān)鍵性職能置于中心地位。

⑶職能的性.質(zhì)及類別。通過度析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。

3.組織決策分析

在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的原因有：

(1)決策影響的時間。

(2)決策對各職能H勺影響面。

(3)決策者所需具行的能力。

(4)決策的性質(zhì)。

4.組織關(guān)系分析

(二)實(shí)行構(gòu)造變革

1.企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆

變革的征兆重要有如下幾點(diǎn)：

(1)企業(yè)經(jīng)逮業(yè)績下降

(2)組織構(gòu)造H身病癥的顯露

(3)員工士氣低落

2.企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式

(1)改良式變革。

(2):暴破政變革。(京人I內(nèi)以至主線性變革)

(3)計(jì)劃式變革。(系統(tǒng)研究，有計(jì)劃分階段地實(shí)行，比較理想)

3.排除組織構(gòu)造變革的阻力

人們反對變革的主線原因：

A、失去工作安仝耀

B、一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是企業(yè)發(fā)展H勺必然趨勢。

為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采用如下對應(yīng)措施:

A、讓員工參與

B、組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃

C、大膽起用新人

（三）企業(yè)組織構(gòu)造評價

對變革后的組織構(gòu)造進(jìn)行分析,考察組織變革的效果和存在的問題,將有關(guān)信息反饋給變革實(shí)行者,修正變革方案,并為后來H勺調(diào)整

和變革做好準(zhǔn)備。

二、企業(yè)組織構(gòu)造的整合

組織投造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種讓劃式變革。

（一）企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)

第一步構(gòu)造分化，第二步構(gòu)造整合。

構(gòu)造整合重要處理：A、分散傾向B、互相間協(xié)調(diào)

（二）新建企業(yè)的構(gòu)造整合

可以通過構(gòu)造分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織構(gòu)造實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的成果與

否合理，還需通過實(shí)踐的檢查。

（三）既有企業(yè)的構(gòu)造整合

企業(yè)沮織構(gòu)造內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從如卜.幾方面體現(xiàn)出來：工多選比

A、各部門問常常出現(xiàn)沖突。

B、存在過多的委員會

C、高層管理部門頻頻充當(dāng)下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者。

D、組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。q近度化鱉理變成工人性化管理z

假如現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，僅作局部調(diào)整,重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改善

假如現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)重新進(jìn)行構(gòu)造分解，在此基礎(chǔ)上曲長整合。

（四）企業(yè)構(gòu)造整合『'J過程，多選）

A、一定目的階段。它是整分合中“整”的階段。

B、規(guī)劃階段。組織規(guī)劃一重要是通過多種程目重新建立目的,

C、互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

D、控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進(jìn)行有效的控制，以保證目的和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)組織構(gòu)造變革應(yīng)用實(shí)例

結(jié)論：1、任何一種整合方案都不是十全卜美的

2、采用有效措施及時做出對應(yīng)調(diào)整

3、需要仃一種過渡期，不也許一蹴而就

【注意事項(xiàng)】

對組織構(gòu)造變革方案

1.要通過仔細(xì)研究和充足醞釀

2.盡量地先進(jìn)行試點(diǎn),再逐漸推廣，防止“限期完畢”的運(yùn)動方式。

3.為了切實(shí)保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善多種規(guī)章:制度。

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

【知識規(guī)定】

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

有廣義與狹義之分。

廣義的人力資源規(guī)劃泛指創(chuàng)類型人力資源規(guī)劃

狹義的人力資源規(guī)劃是技報企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以辨別為中長期計(jì)劃以及按照年度編制的短期計(jì)劃,-?股

來說，五年以上的計(jì)劃可以稱之為規(guī)劃。

（一）狹義的人力資源規(guī)劃

狹義工與人有關(guān)）的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃重要有:

1.人員配置計(jì)劃

實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員的最佳配置。

2.人員補(bǔ)充計(jì)劃

增進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造的完整與改善。

3.人員晉升計(jì)劃

要盡量使人與事到達(dá)最佳匹配,人員晉升計(jì)劃的最直接的作用就是鼓勵員工。

（-）廣義H勺人力資源規(guī)劃工匚義包括狹義Z

廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了上述三種人員計(jì)劃之外，還包括：

1.人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃

人員培訓(xùn)計(jì)劃時詳細(xì)內(nèi)容包括：

A、受訓(xùn)人員的數(shù)量

B、培訓(xùn)I的目的

C、培訓(xùn)的方式措施

D、培訓(xùn)的內(nèi)容

E、培訓(xùn)費(fèi)用H勺預(yù)算等。

2.員工薪酬鼓勵計(jì)劃

3.員工績效管理計(jì)劃

4.其他計(jì)劃

其他計(jì)劃包括勞動組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃等。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（5點(diǎn)，多選）

A、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定

B、增進(jìn)企業(yè)人力資源管理H勺開展

C、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃

D、提高企業(yè)人力資源的運(yùn)用效率

E、使組織和個人發(fā)展U的相一致

三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（4+4）

（一）外部環(huán)境

A、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

B、人口環(huán)境

C、科技環(huán)境

D、文化法律等社會原因

（二）內(nèi)部環(huán)境

A、企業(yè)IKJ行業(yè)特性

B、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

C、企業(yè)文化

D、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（4個）

1.保證人力資源需求的原則

人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題

2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則

3.與盤座目的相適應(yīng)的原則

4.保持適度流動性的原則

流動性過低，不利于發(fā)揮員」：的積極性和發(fā)明性:流動性過面，導(dǎo)致人力資本的損耗,使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本消長。

【能力規(guī)定】

一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）

狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的Ji項(xiàng)基礎(chǔ)性活動，它的J關(guān)鍵部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資

源供應(yīng)預(yù)惻及供需綜合平衡三項(xiàng)工作

企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：

1.調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種位昱。影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：企業(yè)自身的原因和企業(yè)外部原因

2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際狀況確定其人員規(guī)劃期限,理解企業(yè)既有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精?確而翔實(shí)的資料。

3.在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測措施對企業(yè)未來人力資源

供求進(jìn)行偵測。這是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其精確程度直接決定了規(guī)劃H勺效果卻成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡H勺總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃,并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整、供不小于求或求不小于供的政策費(fèi)遮。人力

資源供求到達(dá)協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點(diǎn)和歸宿，人力資源供需預(yù)測則是為這一活動服務(wù)H勺。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一種動態(tài)H勺開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)行過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重

視信息的反饋，不停調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地增進(jìn)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)。

對人員規(guī)劃進(jìn)行評價的目的是要理解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當(dāng)?shù)膮^(qū)地，也可以測算人員規(guī)劃給企業(yè)

帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意,規(guī)劃應(yīng)當(dāng)反應(yīng)組織內(nèi)部目的或外部目的的變化，必須明確有什么部門或人員承擔(dān)r對應(yīng)責(zé)

任：為保證有效地完畢計(jì)劃，規(guī)劃應(yīng)有合適的彈性，予以執(zhí)行人員一定的獨(dú)立決策權(quán):最終，應(yīng)當(dāng)考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)哲計(jì)劃的有關(guān)性。

二、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制

（一）人員配置.計(jì)劃

企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)

A、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

B、結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作闡明書作企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的狀況來編制。人員配置計(jì)劃的I重要內(nèi)容應(yīng)包括

A、企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量

B、人員的職務(wù)變動狀況

C、職務(wù)空缺數(shù)量以及對應(yīng)的彌補(bǔ)措池等。

（二）人員需求計(jì)劃

預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參照人員配置計(jì)劃。

（三）人員供應(yīng)計(jì)劃

人員供應(yīng)計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策:性計(jì)劃。重要包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃和人員內(nèi)部調(diào)動計(jì)劃等。

（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)包括兩種類型：一是為了實(shí)現(xiàn)提高而進(jìn)行的培訓(xùn),二是為了彌補(bǔ)既有生立技術(shù)的局限性而進(jìn)行的培訓(xùn),如招聘進(jìn)來H勺員工接受的

崗位技能培訓(xùn)等。

（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃

人力資源活動需要對應(yīng)的費(fèi)用，人員規(guī)劃H勺一種重要任務(wù)就是控制人力資源成本,提高投入產(chǎn)出比。

（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃

人力資源政策調(diào)整計(jì)劃的目的，是保證人力資源管理工作積極地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。（七）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策

第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測

第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序

【知識規(guī)定】

一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵

（一）預(yù)測

預(yù)測是計(jì)劃的基礎(chǔ),是對未來狀況做出估計(jì)H勺專門技術(shù)，其基本原理是在于通過多種定性、定量措施對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展

過程111找H多種原因之間口勺互相影響I向規(guī)律性，

（二）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵和前提,其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展

規(guī)劃和年度預(yù)算。

（三）人力資源供應(yīng)預(yù)測

企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測是指企業(yè)根據(jù)既定的目H勺對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源狀況H勺分析預(yù)測。

（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系（多選）

A、從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的規(guī)定;

B、在實(shí)現(xiàn)組織印內(nèi)的同步,也要滿足個人的利益（個人與組織匹配）

C、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。

二、人力資源需求預(yù)測的J內(nèi)容

（一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測（總昂:預(yù)測）

企業(yè)人力資源需求預(yù)測是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要H勺人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)泅。

（-）企業(yè)人力資源查量與增星預(yù)測測工

企業(yè)人力資源存量市要是指,企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）

企業(yè)人力資源增量重.要是指,伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來I內(nèi)人力資源上H勺新的需求。

（三）企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測

可以架證企業(yè)在任何狀況下都具有很好的人力資源構(gòu)造的最佳組合,以防止出現(xiàn)不?樣層次人力資源組織的不配套，或構(gòu)造及比例失

調(diào)等狀況，

（四）企業(yè)特種人力資源預(yù)測

對企業(yè)特種人力資源進(jìn)行預(yù)測具有極強(qiáng)時針對性,可以使企業(yè)通過某些特殊的手段與措施,加緊開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，使企業(yè)人

力資源在變革中占有一席之地。

三、人力資源預(yù)測的作用

（一）對組織方面的奉獻(xiàn)工多或1

A、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求?，F(xiàn)實(shí)生活中的組織都是動態(tài)組織,

而非靜態(tài)組織。

B、提高組織的競爭力。進(jìn)行人力資源預(yù)測有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力,完善組織的戰(zhàn)略目的，提高組織的競爭力。

C、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。

（二）對人力資源管理H勺奉獻(xiàn)

1.人力資源預(yù)測是實(shí)行人力資源管理的重要根據(jù)。

2.有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展，對調(diào)動員工的積極性有很大的協(xié)，助。

四、人力資源預(yù)測的局限性（多選）

A、環(huán)境的不確定性

B、企業(yè)內(nèi)部H勺抵制

C、預(yù)測的代價高昂

D、知識水平的限制

【能力規(guī)定】

人力資源需求預(yù)測的環(huán)節(jié)（簡答4步）

一、準(zhǔn)備階段

（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)

由幾兒方面構(gòu)成X多選）A、總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展B、人力資源總量與構(gòu)造C、-立預(yù)測模型與評估（從宏觀一微觀）

（二）偵測環(huán)境與影響原因分析

1.SWOT分析法

優(yōu)劣勢分析與競爭對手的比較,而機(jī)會和威脅分析將注意力放在內(nèi)外部環(huán)境H勺變化及對企業(yè)H勺也許影響上。

2.競爭五耍索分析法為五力摸型）一

企業(yè)要進(jìn)行如卜.五項(xiàng)分析工多選）一:

A、對新加入競爭者的分析

B、對競爭方略的分析

C、對自己產(chǎn)品替代品的分析

D、對顧客群的分析

E、對供應(yīng)商的分析

（三）句位分類

1.企業(yè)專門技能人員的分類（操作人員）

2.企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類

3.企業(yè)經(jīng)哲管理人員的分類，（任政管理人員）

（四i資料采集與初步處理

1.數(shù)據(jù)的采集

一般而言，搜集資料的措施重要有杳閱資料、實(shí)地調(diào)研兩種,無論哪一種措施都需要設(shè)計(jì)對應(yīng)的.調(diào)查表。

二、預(yù)測階段（預(yù)測的程序，企業(yè)進(jìn)行需求預(yù)測的環(huán)節(jié)簡答）

1.根據(jù)工作崗位分析的成果確定職務(wù)編制和人員配置

2.?行人力資源盤點(diǎn),記錄出人員的缺編、超編以及與否符合職務(wù)資格規(guī)定：

3.將上述成果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出記錄成果

4.㈠對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生時離職啊人員（可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行記錄，得出記錄成果（為未來叫人員流失狀

況）；

5.姮根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得出記錄成果（為未來人力

資源需求量）：

6.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行也總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。

三、編制人員需求計(jì)劃

核城計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)各部門人員的需要量，應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)，按照各類人員的工作性質(zhì)，分別采用不一樣的措施。例如，企業(yè)的

生產(chǎn)性部是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、沖劃勞都定額以及仃關(guān)定員原處來確定人員的需要量。

在現(xiàn)實(shí)n勺操作中，企業(yè)應(yīng)對短期、中期、長期的人力資源需求分別進(jìn)行預(yù)測與分析。

第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施

【知識規(guī)定】

人力資源需求預(yù)測的原理:

事物內(nèi)部變量間的關(guān)系分為兩類：一類是變量間確實(shí)定性關(guān)系，稱為函數(shù)關(guān)系；另i類是變量間的不確定關(guān)系,稱為有關(guān)關(guān)系。

人力資源需求預(yù)測實(shí)際上是預(yù)測學(xué)的?部分，它遵照預(yù)測學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，?般應(yīng)用如下原理：（多選）

A、慣性原理

B、有關(guān)性原理

C、相似性原理

【能力規(guī)定】

一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線

二、對象指標(biāo)與根據(jù)指標(biāo)

（一）對象指標(biāo)

對象指標(biāo)是指人力資源需求預(yù)測的應(yīng)復(fù)，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo),也可以是構(gòu)造需求預(yù)測指標(biāo)。

（二）根據(jù)指標(biāo)L企業(yè)內(nèi)明出有關(guān)摳拯］

根據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測的變量原因。

三、人力資源需求預(yù)測的定性措施［3種］

（一）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法可以采用“自下而上”和“自上一工”兩種方式。最佳是將兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先上二下:再￡二上二最終，

由人事部'］匯總確定全企業(yè)的用人需求,形組員工需求預(yù)測，交由企業(yè)經(jīng)理審批。

（二）描述法

（三）?密爾菲法］苴殂宣專家造工型冽臉一反復(fù)爰達(dá)工糜1

德爾菲法乂叫專家評估法,一般采用問卷調(diào)查的方式。

它是一種定性預(yù)測措施。德爾菲法的工作環(huán)節(jié)一般分四輪進(jìn)行。

i.第一輪：提出偵測目的和規(guī)定，確定專家組，勝裕營關(guān)資料，征求專:家點(diǎn)見。［專家來源廣泛］

在預(yù)測過程中，主持預(yù)測的人力資源部門應(yīng)做到如下兩點(diǎn):

A、向?qū)＜谊U明預(yù)測對組織的重要性，以獲得他們對這種偵測措施的理解卻支持

B、做一比較精確的預(yù)測。

2.第二輪：簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（問題一般以25個為宜）,交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織記錄整幀。

在實(shí)行過程中應(yīng)注意：

A、所提的問題應(yīng)當(dāng)盡量簡樸

B、不問人員需求的總體絕對數(shù)量,而問變動數(shù)量L增減］

C、對于專家H勺預(yù)測成果也不規(guī)定精確,不過要專家們闡明對所做預(yù)測的肯定程度。

3.第三輪：修改預(yù)測成果,充足考慮有關(guān)專家的意見。

4.第四輪：請專家提出最終意見及根據(jù)。

這種措施適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。

四、人力資源需求預(yù)測的定量措施［10種］

（一）轉(zhuǎn)換比率法

人力資源預(yù)測中的轉(zhuǎn)換比率法是：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)（或業(yè)務(wù)量）估計(jì)組織所需要的?線生產(chǎn)人員（或業(yè)務(wù)員）的數(shù)量,然后根據(jù)這

一數(shù)量來］古計(jì)秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。

轉(zhuǎn)換比率法H勺目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求,這是一種適合于短期需求預(yù)測的措施。轉(zhuǎn)換比率法假定組織I內(nèi)勞動生產(chǎn)

率是不變的。

這種預(yù)測措施存在著兩個缺陷：

一是避行估計(jì)時需要對計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量。目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì)

二是這種預(yù)測措施只考慮了員工需求的總量,沒考慮構(gòu)造。

（二）人員比率法

采用人員比率法時，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)方史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。

其應(yīng)用范圍有較大的局限性。

（三）通勢外推法

趨勢外推法又稱為時間序列法,即從過去延伸未來。

趨勢外推法?般僅波及仃關(guān)人力資源問題中可以數(shù)垃化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測的可靠性，與歷史的和H前的贊斜時間長短，以

及外推時間的長短親密布?關(guān)。

（四）回歸分析法

回歸分析法就是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱

回歸模型預(yù)測法或因果法。

（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法

經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法是先將企業(yè)的員工需求量與影響需求量的重要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表達(dá)出來,依此模型及重要原因變

量，來預(yù)測企業(yè)的員工需求。

這種錯施比較此雜，一般只在管理基礎(chǔ)比很好的大企業(yè)里采用。

★趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不一樣的是：

A、趨勢外推法最簡樸,其自變A只有夕中,即時間變量。

B、回歸分析法也比較簡樸，不考慮不?樣自變量之間的互相影響;

C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種原因，且考慮各原因間的交互作用。

（六）灰色預(yù)測模型法

灰色預(yù)測模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)景模型法,不一樣的是,經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定，而灰色預(yù)測模型法能

對既具有二知信息又具有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。

灰色預(yù)測模型法特點(diǎn)：

灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，不過有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律。

運(yùn)用灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測的算法比較受雜，需運(yùn)用專門的軟件進(jìn)行計(jì)算。

（七）生產(chǎn)模型法

生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)洋水平和資衣總額來進(jìn)行偵測，它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

（八）馬爾可夫分析法

馬爾可夫分析法的重要思緒是通過觀測歷年企、業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。

★(九)定員定額分析法析種措施多選］

A、工作定額分析法

B、崗位定員法

C、設(shè)備看守定額定員法

D、勞動效率定員法

E、比例定員法

(十)計(jì)算機(jī)模擬法

計(jì)算機(jī)模擬法是進(jìn)行人力資源需求預(yù)測諸措施中最為狂雜的一種措施。人力資源管理工作者成根據(jù)實(shí)際狀況選擇使用，應(yīng)采用盡量多時措

施進(jìn)行預(yù)測。

【注意事項(xiàng)】

人力資源需求預(yù)測措施的注意事項(xiàng)：

1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特性的員工的需

求。這種預(yù)測措施的精確性有賴于：

A、兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度

B＞這種關(guān)系提煉措施的秸確性

c、在未來繼續(xù)保持的程度。工持續(xù)旌2_

2.人力資源需求預(yù)測的定性措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為曲提，不過，這常常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷或

行修正？。

(1)提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)入題市場的決篥會影響到對新進(jìn)人員和企業(yè)既有人員的能力等特性的需要，這時只有數(shù)量分析是

不夠的。

(2)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改善會減少對人員的需求,這是數(shù)量分析中難以反應(yīng)的。

(3)企業(yè)在未來可以支配H勺財務(wù)資源不僅會制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，由于財務(wù)資源制約者員工的薪資水平。

第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測

(?)筠勢外推法

趨勢外推法是運(yùn)用慣性的原理，對企業(yè)人力資源需求總量進(jìn)行預(yù)測。

二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測

(一)企業(yè)勞動定員定額分析

1.定性分析

2.★按勞動效率定員［要會算］

要計(jì)彝某個工種定員人數(shù)，一般運(yùn)用如卜.公式進(jìn)行核算:

(1)定額完畢率=實(shí)際完畢定額工時總數(shù)/實(shí)作工時總數(shù)

(2)實(shí)作工時總數(shù):制度工時總數(shù)一缺勤工時總數(shù)一非生產(chǎn)工時總數(shù)一停工工時總數(shù)+加班加點(diǎn)工時總數(shù)

或者=制度工時總數(shù)X工時運(yùn)用率+加班加點(diǎn)工時總數(shù)

⑶工時運(yùn)用率=作業(yè)率X出勤率

(4)出勤率=出勤工時/制度工時

(5)作業(yè)率=實(shí)作工時/出勤工時

⑹用、pA數(shù)—計(jì)劃定額工時總數(shù)x(l+廢品率)

而一2008x出勤率-作業(yè)率X定額完成率

第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)專門技能人員構(gòu)造預(yù)測

對?？诩寄苋藛T而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定H勺狀況下，不一樣工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。

二、企業(yè)經(jīng)營管理人員構(gòu)造預(yù)測

對經(jīng)苜管理人員而言，若沒有發(fā)牛.企業(yè)組織構(gòu)造的變革.其人員數(shù)理人基層人員呈穩(wěn)定的比例關(guān)系;若生產(chǎn)技術(shù)、銷售技巧等沒在發(fā)

生更大變仇其人員分類構(gòu)造較為穩(wěn)定;若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學(xué)歷構(gòu)造較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持

穩(wěn)定，則其人員的年齡構(gòu)造較為穩(wěn)定。

第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析

【知識規(guī)定】

企業(yè)人M供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種

一、內(nèi)部供應(yīng)湎測

企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量必須考慮下述原因：

A、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）

B、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）

C、因1（辭職、解雇）等。

二、外部供應(yīng)預(yù)測

1.影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因［多闔一

A、地區(qū)性原因

B、人口政策及人口現(xiàn)實(shí)狀況

C、勞動力市場發(fā)育程度

D、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好

2.企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的重要渠道

（】）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生

（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人

(3)失業(yè)人員、流感人員預(yù)測比較困難

(4)其他組織在職人員。

【能力規(guī)定】

一、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)［現(xiàn)1+內(nèi)3+外1+匯總1］簡答

1.對企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn),理解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀況。

2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例。

3.向各部門的主管人員理解未來也許出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

4.將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量H勺預(yù)測。

5.分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(市要是地區(qū)性原因和全國性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。

6.將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。

二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的措施

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