《基于價值鏈的Z房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題探析案例報告》20000字

基于價值鏈的Z房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題分析案例報告目錄TOC\o"1-2"\h\u20733基于價值鏈的Z房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題分析案例報告 156441價值鏈的概念 127652價值鏈的內(nèi)容 226412（1）企業(yè)內(nèi)部價值鏈 220182（2）橫向價值鏈 323415（1）縱向價值鏈 3319753基于價值鏈的Z企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題分析 3194683.1Z企業(yè)概況 3266063.2Z企業(yè)價值鏈分析 12197823.3Z基于價值鏈的Z企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 21131713.4基于價值鏈的Z企業(yè)成本控制問題 281價值鏈的概念對于價值鏈的基本概念，本文引用邁克爾.波特教授的理論，他認(rèn)為企業(yè)的價值是由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一系列活動構(gòu)成并創(chuàng)造的，而這些設(shè)計、生產(chǎn)、制造再至售賣的一系列活動相互結(jié)合并構(gòu)成了一個具有創(chuàng)造價值作用的企業(yè)動態(tài)生產(chǎn)流程，即價值鏈[1]。而后隨著國外企業(yè)國際化和外包運作等業(yè)務(wù)的深入開展，波特教授于1998年又進(jìn)一步拓寬了理論，明確了公司價值體系的基本概念，將其研究的視角從單個公司拓寬到不同類型的公司之間。其主要理念是引入流程化精準(zhǔn)成本管控模型，對以往企業(yè)模糊化的成本管控方式提出了一種革新的思路。即任何一個大型企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)等各個方面活動的一個聚合體，所有這些聚合體有機形成了企業(yè)的基本價值鏈。具體可行的梳理價值鏈的方法是把某個企業(yè)的經(jīng)營活動以業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程為出發(fā)點重新梳理成為詳細(xì)的流程和步驟。除此之外，相關(guān)學(xué)者還給出了價值鏈的在企業(yè)中的覆蓋范圍，即把每個單獨的人或者部門都應(yīng)該是價值鏈中一環(huán)，他認(rèn)為各個部門不能脫離價值鏈路而單獨發(fā)展。他的價值鏈思想，主要分為企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，內(nèi)部主要集中體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全鏈路的全部價值活動，而外部主要針對競爭對手和供應(yīng)合作方，把供應(yīng)合作方納入自己的價值鏈路，尋求可優(yōu)化空間，而橫向延伸的競爭對手，則是把企業(yè)拉到行業(yè)維度，與其他行業(yè)內(nèi)企業(yè)去做價值分析對比，從而得出企業(yè)在行業(yè)的站位，以及核心優(yōu)勢的分析結(jié)論，推動企業(yè)價值鏈的完善和精進(jìn)。2價值鏈的內(nèi)容根據(jù)上文對于價值鏈的概念和理論研究，我們基本可以認(rèn)為一個企業(yè)的價值鏈由內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩方面構(gòu)成，內(nèi)部價值鏈體現(xiàn)企業(yè)的基本經(jīng)營活動，外部價值鏈則反應(yīng)企業(yè)與外部環(huán)境的聯(lián)系。（1）企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)內(nèi)部基本價值鏈即基本價值活動和輔助價值活動的有機整體?；緝r值活動一般來說就是企業(yè)傳統(tǒng)意義上所有的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，其中基本性價值活動包含企業(yè)內(nèi)部整體生產(chǎn)經(jīng)營流程環(huán)節(jié)上的所有活動，如生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷、售后服務(wù)以及后勤即管理等等活動。而輔助性的價值活動主要是指對在一個企業(yè)正常運行全流程中，并沒有直接參與到產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中，但卻是不可或缺且對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本即企業(yè)價值同樣起到影響作用的活動，這部分活動通?？梢詺w類為如下四個方面：生產(chǎn)基礎(chǔ)配套服務(wù)設(shè)施、人力資源體系管理、技術(shù)開以及采購。需要注意的是這里的采購技術(shù)與生產(chǎn)采購概念是不同的。內(nèi)部價值鏈中各個環(huán)節(jié)之間往往是相互聯(lián)系、相互作用的。其中任何一個環(huán)節(jié)的整體經(jīng)營和管理效果好壞很有可能直接影響到其他環(huán)節(jié)甚至整個價值鏈的成本與經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)內(nèi)部價值鏈的構(gòu)成可以用圖2-1表示，圖2-1企業(yè)內(nèi)部價值鏈構(gòu)成Fig.2-1Compositionofinternalvaluechainofenterprises（2）橫向價值鏈橫向價值鏈又稱競爭對手價值鏈，是企業(yè)與競爭對手之間相互影響、相互聯(lián)系的一種潛在關(guān)系。橫向價值鏈分析簡單來講就是分析一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的相互作用。在大多數(shù)行業(yè)中，無論平均盈利能力如何，企業(yè)總會找到比自身更具有優(yōu)勢，盈利能力更強的競爭對手。因此通過橫向價值鏈分析，企業(yè)可以確定自己與競爭對手之間的差異，從而確定企業(yè)能夠獲得比較競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?？v向價值鏈根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流通流程，企業(yè)的外部價值活動可分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動的中心是供應(yīng)商，供應(yīng)商提供的原材料與產(chǎn)品的技術(shù)特性密切相關(guān)。下游環(huán)節(jié)的中心是客戶，因為企業(yè)的成功與否主要取決于客戶給企業(yè)能夠帶來的利潤。綜上所述，上下游經(jīng)濟(jì)活動整體構(gòu)成了企業(yè)的縱向價值鏈。3基于價值鏈的Z企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題分析3.1Z企業(yè)概況3.1.1Z企業(yè)簡介Z企業(yè)成立于2003年，是以地產(chǎn)為核心主業(yè)，布局六大業(yè)務(wù)板塊：地產(chǎn)、服務(wù)、文旅、文化、會議會展和醫(yī)療健康的房地產(chǎn)行業(yè)省內(nèi)龍頭企業(yè)，具備較為領(lǐng)先的綜合城市開發(fā)與產(chǎn)業(yè)整合運營能力。Z企業(yè)2010年于香港聯(lián)交所上市，通過不斷提升企業(yè)綜合實力，2016年完成對中國一二線及環(huán)一線城市布局，2017年綜合實力位于全國房地產(chǎn)行業(yè)第七。在2018年，Z企業(yè)又以銷售金額以4608億元位于全國房地產(chǎn)企業(yè)銷售金額排行榜第四位，房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第五位。通過不斷發(fā)展，Z企業(yè)目前已成為現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)主要分布在北京、上海、深圳等八大區(qū)域一線、環(huán)一線及核心城市。其主要發(fā)展歷程如下圖3-1所示：圖3-1Z企業(yè)主要發(fā)展歷程Fig.3-1MaindevelopmenthistoryofZenterpriseZ企業(yè)在2010年全面上市之前，僅有64億元銷售規(guī)模，而在2017年就首次以3620.1億元的銷售規(guī)模躋身位列行業(yè)第四，自此便一直保持自身良好優(yōu)勢，2020年，Z企業(yè)進(jìn)一步完善形成了以北京等七大區(qū)域為主的全國戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)合約銷售共計5752.6億元?？v觀Z企業(yè)近年發(fā)展的發(fā)展歷程，2016、2017年無疑值得關(guān)注的年份，在這兩年，Z企業(yè)的銷售均實現(xiàn)翻倍增長并躍身行業(yè)前列，根據(jù)企業(yè)2016至2017年年報可知，在2016這一年Z企業(yè)抓住窗口期積極擴(kuò)張，當(dāng)年獲取土地面積約4571萬平方米，同比增幅超3倍，成功進(jìn)入了深圳、廣州、佛山、東莞、鄭州、廈門、青島、南寧、昆明等城市，使得當(dāng)年的總土地儲備面積提升到約7291萬平方米。這也為Z企業(yè)后來躍居前列奠定了基礎(chǔ)。3.1.2Z企業(yè)經(jīng)營狀況Z企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是銷售住宅及商業(yè)物業(yè)業(yè)務(wù)，近年來通過開拓衍生業(yè)務(wù)，也有了一部分來自文旅、建設(shè)及運營、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)的收入。根據(jù)該企業(yè)年報數(shù)據(jù)可以看出，該企業(yè)再2020年全年取得的收入總額為人民幣2305.9億元，較2019年的1693.2億元增加36.2%。其近兩年銷售收入構(gòu)成如表3-1所示：表3-1Z企業(yè)銷售收入構(gòu)成Table3-1CompositionofsalesrevenueofZEnterprise年份2020年2019年收入構(gòu)成人民幣（億元）占總收入比人民幣（億元）占總收入比物業(yè)銷售收入2188.894.92%1594.794.18%文旅城市建設(shè)及運營收入38.81.68%28.51.68%物業(yè)管理收入33.41.45%18.21.07%其他業(yè)務(wù)收入44.91.95%51.83.06%合計2305.9100.00%1693.2100.00%數(shù)據(jù)來源：Z企業(yè)年報從上表可以看出，Z企業(yè)主要的收入來源是物業(yè)銷售收入，20年其物業(yè)銷售收入占比約94.92%，其他業(yè)務(wù)銷售收入由高到低分別為其他業(yè)務(wù)收入（1.95%），文旅城市建設(shè)及運營收入（1.68%），物業(yè)管理收入（1.45%）。與2019年相比，Z企業(yè)收入再構(gòu)成上并無太大差異。集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)規(guī)模的近年來不斷擴(kuò)大，多個地區(qū)的已售物業(yè)項目較上年有大幅增加。Z企業(yè)2020年物業(yè)銷售收入為2188.8億元，2019年銷售收入為1594.7億元。整體來看呈上升趨勢，增長幅度約37.3%。從Z企業(yè)銷售狀況來看，銷售收入增加的同時銷售成本也一定是上漲的，根據(jù)企業(yè)年報數(shù)據(jù)，其2020年銷售總成本為人民幣1821.8億元，較2019年度的1279.1億元增加了542.7億元，增幅約為42.4%。成本增加的主要原因是物業(yè)交付面積增加。通過銷售收入與成本數(shù)據(jù)分析，可進(jìn)一步得知Z企業(yè)的毛利獲得狀況，因銷售收入的大幅增長，Z企業(yè)2020年度毛利約為人民幣484億元，毛利率為21%，與2019年相比較，19年的毛利率約為24.5%。雖然凈毛利增加了16.9%，雖然企業(yè)在財務(wù)報表中去除掉了公允價值對于毛利的影響，體現(xiàn)的實際毛利率為26.5%。整體分析，Z企業(yè)具備一定經(jīng)驗優(yōu)勢，在市場上有一定份額，其產(chǎn)品也具備一定核心競爭力使其銷售得以穩(wěn)步增長。3.1.3Z企業(yè)成本構(gòu)成（1）Z企業(yè)整體成本構(gòu)成Z企業(yè)近年來主營業(yè)務(wù)成本及期間費用如下表3-2所示：表3-2Z企業(yè)近年成本數(shù)據(jù)（單位：億元）Table3-2CompanyZ'scostdatainrecentyears(unit:100millionyuan)項目2020年2019年2018年2017年2016年主營業(yè)務(wù)成本1821.841279.1936.1522.46304.95銷售費用80.4461.6643.6134.199.16管理費用84.7482.8773.5755.5913.39財務(wù)費用-42.9136.2520.8745.2327.98數(shù)據(jù)來源：Z企業(yè)年報數(shù)據(jù)整理由上表可知，Z企業(yè)近年來主營業(yè)務(wù)成本和銷售、管理費用均逐年升高。其中，銷售費用2020年共計80.44億元，年較2019年增長2.2%，其主要原因是銷售業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，物業(yè)項目數(shù)量的增加導(dǎo)致人員成本（薪酬福利等）、廣告及推廣費用大幅增長。值得一提的是，Z企業(yè)的財務(wù)費用2020年底體現(xiàn)為負(fù)值，也就是說利息收入大于利息支出，主要原因一是匯率波動的趨勢變化，Z企業(yè)的匯兌損益在2019年為虧損狀態(tài)，2020年底則已有結(jié)余；二是Z企業(yè)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，推動融資結(jié)構(gòu)與改革的初見成效，Z企業(yè)在2020年度新增的有息負(fù)債加權(quán)平均成本比2019年下降了約2.1%。雖平均借貸總額較上年有所增加，導(dǎo)致總利息成本有所增加，但Z企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，在建物業(yè)項目數(shù)量持續(xù)增加，因此資本化利息占總利息成本的比例也有所增加，其中不排除費用化利息也有所增加。但需要主義的是，費用化利息的增加會降低賬面上利息數(shù)額，計入到資本的某項里面，但實際對于企業(yè)來說，不管計入何種會計科目也不論如何核算，他都是實實在在的經(jīng)濟(jì)利益流出，因此基于這一點上看，Z企業(yè)當(dāng)前的債務(wù)負(fù)擔(dān)仍然是比較重的。Z企業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)成本主要發(fā)生在房地產(chǎn)開發(fā)項目施工等環(huán)節(jié)，因此下文進(jìn)一步對Z企業(yè)的項目成本構(gòu)成進(jìn)行剖析。（2）Z企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成Z企業(yè)主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)項目開發(fā)及銷售，因此主營業(yè)務(wù)成本主要發(fā)生在項目開發(fā)、施工等環(huán)節(jié)。Z企業(yè)目前也已引入作業(yè)成本法的思想，基于前文對于當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制研究觀點，以及Z企業(yè)現(xiàn)行的成本控制策略來看，可以將Z企業(yè)的項目開發(fā)成本構(gòu)成劃分為直接成本和間接成本兩部分，具體項目成本結(jié)構(gòu)如圖3-2所示，圖3-2房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成Fig.3-3Coststructureofrealestateproject將以上成本類型對象所包含的具體內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行分類說明，如下表3-3所示：表3-3成本類別具體內(nèi)容說明Table3-3Detaileddescriptionofcostcategory成本類別具體內(nèi)容土地及大配套費為了拿到土地而支付的各項費用，主要包括土地款、土地出讓金、大配套費、各項稅金、土地交易費、拆遷費、拆遷補償費、拆遷管理費及其他相關(guān)費用前期費主要包括項目前期規(guī)劃設(shè)計階段發(fā)生的費用、如三通一平支出、規(guī)劃設(shè)計方案費用、方案及施工圖設(shè)計費、招投標(biāo)手續(xù)費用、合同及施工圖審查費、墻改水泥專項基金費、銷售面積測量費和其他前期工程費等。建安工程費主要包括基礎(chǔ)工程費用、土建工程費用、安裝工程費用、監(jiān)理及質(zhì)量監(jiān)督費用、人防設(shè)施發(fā)、工程變更及簽證費用、營銷設(shè)施建造，附屬工程費用、其他工程安裝費用等。市政基礎(chǔ)設(shè)施費主要包括小區(qū)內(nèi)配套工程設(shè)計及施工費：供電工程支出、供水工程支出、燃?xì)?、排水工程費、供熱、中水，以及智能化工程費、環(huán)境綠化工程費、通訊電視郵政環(huán)衛(wèi)工工程費等。公用配套設(shè)施費主要指區(qū)域內(nèi)非經(jīng)營性公共建設(shè)費配套費。融資成本包括為保障項目運行進(jìn)行籌資活動所支付的股利、債券利息、以及其他融資活動支出的費用等等。開發(fā)間接費如建造開發(fā)人員的薪酬、福利費、建設(shè)安裝中的水費、電費等等歸屬于直接成本的費用。銷售費用具體包括銷售人員工資、銷售日常費用、廣告宣傳費、物業(yè)綜合費、賣場布置費等。管理費用具體包括行政部門管理人員薪酬福利及其他管理相關(guān)費用等等。其他間接費用包括臨時用地費用及其他無法歸集到銷售管理費用的期間費用。由于Z企業(yè)項目眾多分布較廣、且每年竣工的項目數(shù)量及成本受時間及環(huán)境影響有較大差異，因此按年度的項目成本數(shù)據(jù)較難獲取且分析價值不大。因此現(xiàn)基于以上Z企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成分析，選取Z企業(yè)某代表性高端住宅項目并對其成本項目進(jìn)行分析，該項目總成本為130197萬元，其詳細(xì)成本構(gòu)成數(shù)據(jù)如下表3-4所示：表3-4Z企業(yè)某高端住宅項目成本構(gòu)成Table3-4CoststructureofahighendresidentialprojectinZEnterprise成本項目單位：萬元占總成本比重土地及大配套費3116523.9%前期費用5490.4%建安工程費6699351.5%市政基礎(chǔ)設(shè)施費30272.3%公用配套設(shè)施費7080.5%融資成本1502011.5%開發(fā)間接費3700.3%銷售費用36272.8%管理費用38212.9%其他（稅金）總計49171301973.8%100%由上表可以看出，該項目直接成本共計117832萬元，其中土地及大配套費31165萬元，占總成本的23.9%；前期費用共549萬元，占總成本的0.4%；建安工程費共66993萬元，占到總成本的51.5%；市政基礎(chǔ)設(shè)施費3027萬元，占總成本的2.3%；公用配套設(shè)施費708萬元，占總成本的0.5%；融資成本15020萬元，占總成本的11.5%；開發(fā)間接費用370萬元，占總成本的0.3%。該項目的間接成本共計12365萬元，占總成本比例的9.5%，其中銷售費用共3627萬元，占總成本的2.8%；管理費用3821萬元，占總成本的2.9%；其他間接費用（主要為各項稅金）共4917萬元，占比3.8%。將該項目中各項成本占總成本比重由高到低排列，如圖3-3所示：圖3-3Z企業(yè)某高端住宅項目各成本類型占比Fig.3-3Proportionofeachcosttypeofahigh-endresidentialprojectinZEnterprise通過對比，不難發(fā)現(xiàn)在Z企業(yè)該高端住宅項目中，建安工程費、土地及大配套費和融資成本占比最大。其次管理費用和銷售費用在總承包中也占據(jù)一定比例。除此之外，稅金在總成本中也占據(jù)3.5%，比重也比較大，故Z企業(yè)除了對于幾項重要成本的控制外，關(guān)于稅金部分如何通過合理的稅務(wù)籌劃，在遵守國家法律的前提下，采取合法合理的避稅措施也能夠適當(dāng)降低成本，幫助企業(yè)降低稅負(fù)。3.1.4Z企業(yè)成本控制方法（1）Z企業(yè)成本控制方法及原則Z企業(yè)目前采取的成本控制方法為目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是預(yù)先根據(jù)需求及調(diào)研設(shè)立好標(biāo)成本，再根據(jù)成本目標(biāo)減去預(yù)期利潤，倒推出成本的一種管理方法，能夠達(dá)到在成本管理過程中使人力資源消耗與成本配置有效協(xié)調(diào)的作用，從而使得利潤最大化。Z企業(yè)以及引入目標(biāo)成本法并對齊進(jìn)行了一定程度的管控和推廣實施，整體原則如下：①進(jìn)行動態(tài)成本統(tǒng)計并分析，將項目各項活動劃分為不同成本管理的單元，分別設(shè)立成本管理目標(biāo)對項目成本進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。②深入了解當(dāng)前項目所涉及各方面相關(guān)政策法規(guī)，利用政策傾斜降低費用支出，合理進(jìn)行稅務(wù)規(guī)劃。③建立內(nèi)部監(jiān)督機制，確定內(nèi)部審計制度及審計目標(biāo)。④權(quán)責(zé)分離，相互制衡。⑤加強集團(tuán)或母公司對分公司的管理控制。其銷售費用支出需經(jīng)過事前審批和事后審核才能通過。⑥運營部是整個成本控制的核心，在項目整體運營過程中要對各項費用支出進(jìn)行統(tǒng)計分析，嚴(yán)格把控相應(yīng)成本的定期變化,對異常情況進(jìn)行監(jiān)督和報告，以保證對項目成本的及時有效控制。⑦嚴(yán)格按市場水平執(zhí)行市場化、社會化的設(shè)計費用，不得偏離平均價格正常范圍。（2）Z企業(yè)成本控制過程Z企業(yè)采取的目標(biāo)成本法下的成本控制過程如下圖3-4所示：圖3-4目標(biāo)成本控制過程Fig.3-4Targetcostcontrolprocess首先，在目標(biāo)成本控制法下目標(biāo)成本法的基礎(chǔ)且最為重要的步驟即是在項目正式開始前對于成本進(jìn)行預(yù)測和估算并以確定的目標(biāo)為成本導(dǎo)向，因此目標(biāo)成本的確定環(huán)節(jié)極其重要。Z企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本確立的過程中，實施分層分級制定目標(biāo)，統(tǒng)一管控的原則。關(guān)于公司的目標(biāo)成本，由集團(tuán)運營中心成本管理中心統(tǒng)一下達(dá)后，由成本管理部、銷售管理部等聯(lián)合項目所在地區(qū)的分公司分別實行對不同費用的管控，其成本管理基本組織架構(gòu)如圖3-5所示：圖3-5成本管理組織架構(gòu)Fig.3-5Organizationalstructureofcostmanagement從上圖可以看出，Z企業(yè)集團(tuán)運營中心下設(shè)成本管理中心，成本管理部應(yīng)與各項目所在地區(qū)的公司共同完成目標(biāo)成本的分析制定以及報批，其中每個環(huán)節(jié)目標(biāo)成本確認(rèn)的責(zé)任主體及確認(rèn)方式如下表3-5所示：表3-5Z企業(yè)目標(biāo)成本確認(rèn)方式Table3-5ConfirmationmethodoftargetcostofZEnterprise目標(biāo)成本確認(rèn)環(huán)節(jié)責(zé)任主體確認(rèn)方式項目投資決策階段集團(tuán)運營中心（成本管理中心）集團(tuán)的項目成本監(jiān)督管理中心負(fù)責(zé)根據(jù)計劃和方案進(jìn)行投資估算,經(jīng)過集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)小組的審定、核實后,可以將其確定為整個項目的總成本。項目方案設(shè)計階段各地區(qū)項目公司首先是各個地區(qū)的項目公司按照總目標(biāo)成本、進(jìn)行規(guī)劃方案和建筑工程方案的設(shè)計,并將審批后的目標(biāo)成本表作為各個項目公司實際運行的成本控制指標(biāo)。項目施工階段各地區(qū)項目公司各個項目地區(qū)的項目管理公司一般會把各地分項項目成本根據(jù)實際情況進(jìn)行細(xì)分,作為各個分項成本的考核基礎(chǔ),同時向集團(tuán)經(jīng)營中心即成本管理中心申請備案。其次，在目標(biāo)成本確立后，即需要開展過程成本控制。Z企業(yè)在過程控制中采取實施監(jiān)控，及時反饋，調(diào)控應(yīng)對等原則。各地區(qū)公司的運營部需要全程參與到以上活動的管理中來。同時，集團(tuán)對于項目實時進(jìn)行成本把控的原則下，就要求集團(tuán)運營管理中心、地區(qū)項目公司運營部以及財務(wù)部等都需要建立起各自管控成本相應(yīng)的動態(tài)成本臺賬。目標(biāo)成本控制的最后步驟則是成本核算與分析階段，在這一階段，Z企業(yè)各項目所在的分公司需要對上個月度其項目的成本核算以及經(jīng)營情況進(jìn)行詳細(xì)匯總分析，對成本指標(biāo)進(jìn)行階段性地檢查，通過觀察各項指標(biāo)的達(dá)成情況分析其是否超支以及超支發(fā)生的根本原因。這一活動是為了更好地進(jìn)行成本管控分析，問題回溯有助于企業(yè)優(yōu)化目標(biāo)成本制定策略，為下個期間的項目成本目標(biāo)制定與管理提供參考。同時，集團(tuán)運營中心也可以根據(jù)階段性成本控制情況及時調(diào)整策略，提供解決方案，更好地幫助各項目公司進(jìn)行成本有效控制。3.2Z企業(yè)價值鏈分析3.2.1橫向價值鏈分析橫向價值鏈又稱競爭對手的價值鏈，橫向價值鏈的分析實際上就是對企業(yè)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或主營同類業(yè)務(wù)、具備較為相似市場地位、存在競爭關(guān)系的其他存在可比性的競爭對手的各項指標(biāo)及優(yōu)劣勢分析，客觀評價目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中所處地位，識別優(yōu)勢與改進(jìn)點，從而確定更優(yōu)競爭戰(zhàn)略方針，尋找成本管理上的突破口。競爭對手可分為如下幾個大類：價格處于同一水平的價格型競爭對手、戰(zhàn)略及核心價值不同的差異化競爭對手、同行業(yè)規(guī)模類型相似的規(guī)模型競爭對手、以品牌效應(yīng)及價值同水平的品牌型競爭對手等等。運用橫向價值鏈理論進(jìn)行分析的基礎(chǔ)則是先確認(rèn)出可比較的主要競爭對手。Z企業(yè)是省內(nèi)房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，近年來發(fā)展勢頭較猛，一度躍身于全國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先地位，目前主要競爭對手也是行業(yè)內(nèi)的大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)。因此筆者通過大量案例調(diào)研及訪問調(diào)查，列出目前國內(nèi)綜合實力較強的四家房地產(chǎn)企業(yè)分別是碧桂園、萬科、恒大、保利，選取市場覆蓋范圍、目標(biāo)客戶定位、創(chuàng)新能力、銷售能力、產(chǎn)品價格及售后服務(wù)質(zhì)量，他們與Z企業(yè)的綜合能力進(jìn)行對比分析情況如下表3-6所示：表3-6國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)綜合能力比較Table3-6Comparisonofcomprehensiveabilityofdomesticrealestateenterprises企業(yè)市場覆蓋范圍市場定位創(chuàng)新能力銷售能力售后服務(wù)質(zhì)量萬科華北地區(qū)中高端中高高恒大全國中低端低低低碧桂園沿海城市高端高高中保利全國高端高中高Z企業(yè)發(fā)達(dá)城市高端高高中從上表可以較為清晰地看出，綜合實力較強的是碧桂園，其產(chǎn)品層次是高端產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)銷售對象集中于高端的客戶群體，較好的口碑來源于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)策略與售后，且其產(chǎn)品的創(chuàng)新性、價格以及公司銷售能力都比較強。與碧桂園類似有保利地產(chǎn)和融創(chuàng)，這兩家企業(yè)均實行高端產(chǎn)業(yè)的路線。相比來看，萬科和恒大地產(chǎn)的客戶群體則比較分散，但采用的銷售策略是多元化競爭戰(zhàn)略，與Z企業(yè)近年來的多元化創(chuàng)新發(fā)展目標(biāo)相仿，因此下面選取兩者里面具有代表性的兩家企業(yè)萬科和碧桂園公司，將他們與Z企業(yè)的盈利能力做進(jìn)一步的比較分析，這三家公司近3年的毛利率如下表3-7所示：表3-7毛利率對比分析Table3-7Comparativeanalysisofgrossprofitrate企業(yè)年份2020年2019年2018年萬科29%26%37%碧桂園22%26%27%Z21%24%25%通過綜合毛利率的對比能清楚地發(fā)現(xiàn)，Z企業(yè)在盈利能力較其他兩家行業(yè)上仍略顯不足。雖與相似市場定位的碧桂園近年來都呈下降趨勢，但仍與其存在一定的毛利差異。2020年Z企業(yè)毛利達(dá)21%，但發(fā)展更多元化的萬科29%的毛利相比，仍然存在較大差距。Z企業(yè)近年來的毛利率變化也是緩慢遞減，其與萬科和碧桂園相比的毛利率增減趨勢如下圖3-6所示，圖3-6毛利變化趨勢Fig.3-6Trendofgrossprofit從上圖不難看出，除萬科在2019至2020年度毛利有上升之外，其余兩家企業(yè)均是逐年遞減，這受房地產(chǎn)行業(yè)管控政策及2020年疫情大環(huán)境所影響，而Z企業(yè)遞減的趨勢則更為明顯，與行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)相比仍存在較大差距。競爭對手分析對于企業(yè)來說至關(guān)重要，競爭對手分析能幫助企業(yè)防患于未然，在面臨強大競爭對手的挑戰(zhàn)時才不會手足無措。3.2.2縱向價值鏈分析縱向價值鏈可以看作是一條從原材料采購到項目產(chǎn)品銷售的項目供應(yīng)鏈，房地產(chǎn)企業(yè)的縱向價值鏈基本分析思路與普通企業(yè)一樣，首先將與其相關(guān)的上下游經(jīng)營貿(mào)易活動都納入到縱向價值鏈的考慮范圍中，然后對上下游企業(yè)及顧客進(jìn)行分析。首先房地產(chǎn)企業(yè)的上游企業(yè)包括各原材料供應(yīng)商，同時在上游對企業(yè)經(jīng)營活動造成影響的還有政策與環(huán)境，本文在此僅選取可量化的供應(yīng)商作為上游企業(yè)，而下游顧客則是Z企業(yè)的住宅銷售對象，目前主要為城市中高端收入人群。Z企業(yè)的縱向價值鏈如下圖3-7所示：圖3-7房地產(chǎn)企業(yè)縱向價值鏈Fig.3-7Verticalvaluechainofrealestateenterprises不難看出，房地產(chǎn)企業(yè)的上下游涉及多方部門與環(huán)節(jié)，根據(jù)波特的價值鏈模型，本文選取其中普遍認(rèn)知較高且對于企業(yè)影響權(quán)重較大的供應(yīng)商價值與客戶價值做分析對象。上游供應(yīng)商分析供應(yīng)商作為產(chǎn)業(yè)上游，擁有廣闊的原始資源，具有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值。房地產(chǎn)行業(yè)的供應(yīng)商供應(yīng)的建設(shè)材料和設(shè)備成本一般占房地產(chǎn)行業(yè)成本的六成，供應(yīng)商成本對整體成本效益以及產(chǎn)品質(zhì)量有極大的影響。房地產(chǎn)公司應(yīng)多方了解供應(yīng)商，通過公正合理的采購原則及評價標(biāo)準(zhǔn)，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商伙伴，以保證材料的質(zhì)量并達(dá)到降低建設(shè)成本的效果，一方面增進(jìn)對供應(yīng)商的了解，有效的整合供應(yīng)商的基本信息、產(chǎn)品類別、產(chǎn)品質(zhì)量、價格服務(wù)以及供應(yīng)商的企業(yè)信譽等，對供應(yīng)商的優(yōu)勢項目及存在的劣勢項目，建立統(tǒng)一規(guī)范的供應(yīng)商信息資源庫，并且篩選優(yōu)秀的供應(yīng)商，以便合作之時能夠及時準(zhǔn)確的查看其相關(guān)的信息，另一方面，結(jié)合價值鏈條，選擇專業(yè)的供應(yīng)商，降低企業(yè)的原材料成本，提高項目產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短項目的建設(shè)工期，提高房地產(chǎn)行業(yè)收益，同時房地產(chǎn)企業(yè)通過對供應(yīng)商各方面的履約以及信譽等情況進(jìn)行評估，也可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在合作中存在的問題，幫助其改善和提高發(fā)展，把原來的短期合作方式轉(zhuǎn)變成為長期合作，相互發(fā)展，建立長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，共擔(dān)風(fēng)險，達(dá)到互利共贏的目的，形成互利共贏的價值鏈合作的新經(jīng)營模式。現(xiàn)選取Z企業(yè)當(dāng)前部分材料類供應(yīng)商，如下表3-8所示：表3-8投資決策階段成本類別Table3-8Costcategoryininvestmentdecisionstage供應(yīng)品類品牌供應(yīng)商名稱中央空調(diào)日立青島海信日立空調(diào)系統(tǒng)有限公司電梯三菱上海三菱電梯有限公司凈水設(shè)備怡口昆山怡口凈水系統(tǒng)有限公司水泵塞默萊塞默萊（中國）有限公司雙電源亞派南京亞派科技股份有限公司衛(wèi)浴產(chǎn)品勞芬樂家潔具貿(mào)易（上海）有限公司地板德爾德爾未來科技控股集團(tuán)股份有限公司室內(nèi)門泰森日盛泰森日盛集團(tuán)有限公司表3-8（續(xù)）家用電器西門子西門子（中國）有限公司防水材料科順科順防水科技股份有限公司由上表Z企業(yè)當(dāng)前選取的供應(yīng)商品牌及品類可知，其基本的供應(yīng)商目標(biāo)定位為中大型國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)企業(yè)或連鎖品牌，在品類選取上也較為多元化。據(jù)Z企業(yè)2020年度報告可知，截至2020年，Z企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量總計20876個，其中中國境內(nèi)20795家，中國港澳臺共計24家，海外供應(yīng)商共計57家。雖然其主要供應(yīng)商的采購鏈豐富且品牌多元化，但其中主要供應(yīng)商的比重仍不容小覷，據(jù)2020年Z企業(yè)公司年報顯示，其當(dāng)年來自最大供應(yīng)商的采購成本約占了集團(tuán)年度采購費用的10.69%，而來自前五大主要供應(yīng)商的當(dāng)年采購成本約為集團(tuán)年度采購費用的20.87%，由此可以看出Z企業(yè)比較依賴大供應(yīng)商，每個供應(yīng)商的一舉一動對于Z企業(yè)的成本控制都有著重大影響。因此如何維護(hù)好與重大供應(yīng)商的良好合作關(guān)系，同時拓寬渠道，多元化延申供應(yīng)商價值鏈，在保證質(zhì)量的前提下控制成本是Z企業(yè)的重中之重。下游客戶分析客戶是下游價值鏈的終端，客戶能夠為企業(yè)帶來實際的經(jīng)濟(jì)利益流入，因此有效維護(hù)客戶關(guān)系，降低非必要客戶維護(hù)成本，緊緊把握客戶能夠為企業(yè)帶來更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)價值提升，是企業(yè)行之有效的必要措施。Z企業(yè)目前秉承以客戶服務(wù)為中心，持續(xù)創(chuàng)造美好生活的理念，目前已經(jīng)建設(shè)較為規(guī)范、完善的物業(yè)管理體系以及多元化的客戶反饋渠道，同時聯(lián)合第三方機構(gòu)，定期對客戶滿意度展開調(diào)查，針對反饋意見及問題持續(xù)完善、改進(jìn)。據(jù)Z企業(yè)2020年度報告可知，來自該集團(tuán)最大客戶的年度收益占集團(tuán)年度收入總額約0.39%，來自集團(tuán)前五大客戶年度收入占集團(tuán)年度收入的1.29%，近五年前五大客戶收入占總收入比近五年來幾乎是持平狀態(tài)，這說明Z企業(yè)對于重大客戶依賴性并不高。Z企業(yè)當(dāng)前的主要客戶是中高端人群，其消費力和購買力均處于中上水平，因此較于產(chǎn)品價格，這類客戶更關(guān)注的是住宅環(huán)境、配套設(shè)施、是否學(xué)區(qū)學(xué)位等等。Z企業(yè)應(yīng)該根據(jù)這類客戶的特點，重點打造其產(chǎn)品核心價值，贏取更高的客戶滿意度，降低非目標(biāo)客戶的開發(fā)及維護(hù)成本。Z企業(yè)應(yīng)積極結(jié)合自身特性，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，樹立良好形象與口碑，以提升整體競爭力。3.2.3Z企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析公司主體內(nèi)部管理和其他事項工作對生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生價值的各項活動共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈條。其中直接對經(jīng)營效益終端價值創(chuàng)造產(chǎn)生影響的活動稱為基本價值活動，其他間接通過對基本價值活動產(chǎn)生影響而影響公司終端價值創(chuàng)造的稱為輔助價值活動。對于房地產(chǎn)公司而言，想深入分析其內(nèi)部活動成本控制的價值鏈各項影響因素，就要分析其基本價值活動和輔助價值活動所構(gòu)成的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。根據(jù)以上價值鏈相關(guān)理論進(jìn)行實際分析，我國放低產(chǎn)開發(fā)項目的價值活動可進(jìn)行以下劃分，如圖3-8所示：圖3-8Z企業(yè)內(nèi)部價值鏈Fig.3-8InternalvaluechainofZenterprise下面對各個價值活動進(jìn)行說明分析，投資決策活動某塊地皮進(jìn)行開發(fā)規(guī)劃時，對該項目投資的可行性、合理性、成本和盈利空間進(jìn)行詳細(xì)分環(huán)節(jié)的分析、比較、評價和決策的過程，被稱為房地產(chǎn)投資決策。其決策流程具體可以分為項目調(diào)研、方案設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)確立和方案選擇。項目調(diào)研是指對該房地產(chǎn)項目開展實地考察并對投入資本規(guī)模進(jìn)行有效估計，然后根據(jù)項目調(diào)研結(jié)果進(jìn)行決策方案的設(shè)計，最終根據(jù)確立成本控制目標(biāo)和投資收益目標(biāo)來對擬定的方案進(jìn)行評價和選擇。本階段Z企業(yè)涉及到的成本類型如下表3-9所示表3-9投資決策階段成本類別Table3-9Costcategoryininvestmentdecisionstage涉及成本類別具體內(nèi)容土地成本主要指房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地而向其原所有人支付的價格成本。決策費主要包括決策相關(guān)的所有費用，如市場調(diào)研，可行性研究，方案設(shè)計、方案評估等。人工費主要包括投資決策活動階段相關(guān)員工的工資、福利、給外聘投資決策機構(gòu)員工支付的薪資福利等。交易成本這一階段的交易成本主要由兩個因素組成,一是在房地產(chǎn)商戶進(jìn)行投資和分析經(jīng)營活動時,通過搜索收集自己的競爭者、政府和監(jiān)管機構(gòu)等各種方面的資料所付出的成本；二是在進(jìn)行土地招投標(biāo)時的簽約和談判成本融資成本包括本階段為籌措項目所需資金進(jìn)行的融資活動如貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券等所發(fā)生的費用。如貸款利息，股利、債券利息等規(guī)劃設(shè)計活動規(guī)劃設(shè)計活動四企業(yè)在進(jìn)行項目開發(fā)施工前的一個必要環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)涉及到的費用可能有立項費、勘察設(shè)計費、市政配套費及材料準(zhǔn)備費等等，通過上文對Z企業(yè)的成本構(gòu)成分析可知，Z企業(yè)在這一階段投入的費用并不高，約占項目成本的0.3%左右，但是低投入并不一定代表著低回報，合理的事前預(yù)測和控制可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)大號建設(shè)的基石，從而降低后續(xù)環(huán)節(jié)的不必要支出，因此企業(yè)也應(yīng)該重視規(guī)劃涉及活動給整體成本帶來的影響。在規(guī)劃設(shè)計階段Z企業(yè)涉及的主要成本類型如下表3-10所示：表3-10規(guī)劃設(shè)計階段成本類別Table3-10Costcategoryinplanninganddesignstage涉及成本類別具體內(nèi)容立項費立項評審費用主要指的是企業(yè)通過編制建設(shè)工程項目評建議書、可行性研究報告、環(huán)境影響風(fēng)險評估研究報告、勞動安全健康風(fēng)險評估研究報告等涉及的相關(guān)立項費用?？辈煸O(shè)計費主要包括與勘察相關(guān)的規(guī)劃和方案初步設(shè)計的各類費用。市政配套費主要包括小區(qū)內(nèi)基礎(chǔ)配套設(shè)施相關(guān)建設(shè)費用和公共配套設(shè)施建設(shè)相關(guān)費用。材料設(shè)備費指的是因規(guī)劃設(shè)計需要而購買的相關(guān)材料、設(shè)備費用及運輸費用。交易成本指的是規(guī)劃設(shè)計階段與相關(guān)機構(gòu)，政府等進(jìn)行談判，交易或簽訂合同發(fā)生的各類費用。建設(shè)施工活動項目的建設(shè)施工階段作為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)建設(shè)成本投入最多的階段，也是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。從上文分析可知Z企業(yè)再次階段的成本投入達(dá)到了60%以上，因此施工階段的成本往往會對企業(yè)整體成本造成非常重要的影響，現(xiàn)階段我國的房地產(chǎn)企業(yè)對于建設(shè)施工采取的方式不一，有的是自己建造，有的則是外包施工，因此在這個環(huán)節(jié)上，對于外包公司的選擇也是一個關(guān)鍵的成本動因。不論何種方式，在這個階段房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)施工階段主要可以涵蓋三個部分：項目招投標(biāo)、項目施工和竣工結(jié)算，在此階段Z企業(yè)涉及的成本類型如表3-11所示：表3-11建設(shè)施工階段成本類別Table3-11Costcategoryofconstructionstage成本結(jié)構(gòu)具體內(nèi)容建安工程費建筑安裝工程費用是指房地產(chǎn)開發(fā)項目為完成工程項目建造、生產(chǎn)性設(shè)備及配套工程安裝所需的一切費用。市政基礎(chǔ)設(shè)施費用包括基礎(chǔ)設(shè)施費，供電、供電、供氣、供網(wǎng)、環(huán)衛(wèi)表3-11（續(xù)）交易成本此階段包含的費用如下①信息成本。指的是因信息不對稱而導(dǎo)致的相關(guān)費用，以及工程資料的匯編、存檔的費用。②簽約談判成本。指的是對各合作單位進(jìn)行管理、談判以及二次招標(biāo)產(chǎn)生的相關(guān)費用。③約束成本。指的是政府以及相關(guān)政策制度對工程建設(shè)項目監(jiān)管而產(chǎn)生的費用。④決策成本。指的是在工程建設(shè)項目實施工程中，因不確定性帶來的風(fēng)險從而導(dǎo)致增加的相關(guān)費用。市場營銷活動房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的“市場營銷”概念同波特價值鏈所定義的“銷售”概念，都是指將最終價值產(chǎn)品推銷給客戶，以收回前期投入的一系列控制活動。房地產(chǎn)項目的市場營銷工作主要是包括消費者群體的定位、營銷策劃推廣等活動以及信息反饋等。市場營銷作為企業(yè)被推向市場，獲得大眾視野的從而獲取創(chuàng)收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，勢必會加大資金資源的投入，容易導(dǎo)致這一階段實際投入的成本超過預(yù)期成本的情況發(fā)生。這一階段，營銷方案的選擇、營銷推廣率、營銷周期的長短以及客戶的滿意度等都將影響該項目的營銷成果，間接影響資金的回籠速度。Z企業(yè)在市場營銷階段所包含的成本主要是指如廣告宣傳和網(wǎng)絡(luò)運作的費用、雇傭?qū)ｉT的銷售和代理機構(gòu)的費用、支付營銷人員的工資，建立營銷小組的費用、編寫營銷計劃和實施營銷方案的費用等，同時也會包含各項與其相關(guān)的費用。此外，還應(yīng)當(dāng)包括市場營銷管理階段所可能產(chǎn)生的其他間接費用，如辦理經(jīng)銷商許可證、工商登記注冊費、銷售代理機構(gòu)招標(biāo)和其他因市場營銷活動而可能產(chǎn)生的費用等等。售后服務(wù)活動在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈中，“售后服務(wù)”是客戶在購房后享受由房地產(chǎn)公司提供的售后服務(wù)和物業(yè)管理公司提供的物業(yè)服務(wù)等服務(wù)活動。這一階段，雖然企業(yè)投入的成本比例小，但是顧客的滿意度直接影響外界對企業(yè)的口碑和看法，在一定程度上影響企業(yè)的競爭態(tài)勢。此階段的主要費用主要指的是為客戶提供交房后的服務(wù)產(chǎn)生的費用，在此階段Z企業(yè)的主要成本包括售后維修費用、交房時產(chǎn)生的稅費、物業(yè)管理機構(gòu)招標(biāo)費用，物業(yè)合同談判費用等等。Z企業(yè)于2019年上市了其全資物業(yè)子公司，物業(yè)相關(guān)的成本全部歸屬子公司成本，因此在此環(huán)節(jié)上，Z相較于其他公司在一定程度上節(jié)省了成本，緩解了部分成本壓力，本文對此項成本不再做深入討論。（6）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施活動波特價值鏈模型中“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”活動的范疇比較廣泛，內(nèi)容主要涉及企業(yè)資源計劃控制、內(nèi)部組織架構(gòu)控制、財務(wù)會計核算、企業(yè)品牌文化與價值、法務(wù)控制以及政府事務(wù)等。（7）人力資源活動人力資源活動也是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的一個重要部分，房地產(chǎn)企業(yè)的“人力資源管理”活動是保證項目順利開展的關(guān)鍵，對員工的工作和管理進(jìn)行統(tǒng)籌安排。由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的特殊性，企業(yè)大部分工作都需要由專業(yè)的技術(shù)人員和優(yōu)秀的管理人才去完成。重點的價值活動包括員工招聘、引進(jìn)、培訓(xùn)、績效考核、獎勵激勵、人力資源控制開發(fā)等。因此，在人力資源控制活動階段，最主要的支出就是管理人員的薪酬。為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，人力資源管理活應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)重點關(guān)注的地方，培養(yǎng)具有專業(yè)能力的高素質(zhì)員工團(tuán)隊是必要的。Z企業(yè)在員工聘用及管理方面重視大學(xué)生培養(yǎng)，薪酬據(jù)市場平均水平進(jìn)行實時的政策調(diào)整，同時實行多元化激勵政策，構(gòu)建短、中、長期相結(jié)合的績效考核和激勵體系，其中賬期激勵方式還包括購股權(quán)計劃及股份激勵計劃等，意圖通過不設(shè)“天花板”的薪酬激勵體系充分激發(fā)員工的價值與潛能，對骨干員工、關(guān)鍵人才和優(yōu)秀團(tuán)隊支付更高水平的薪酬。與本地區(qū)同行業(yè)的其他公司的員工相比，Z企業(yè)的員工的薪酬水平和激勵政策是較為合理的，但高薪酬高激勵同時也帶來了更高的人力資源成本。在高激勵下如何準(zhǔn)確衡量激勵合理性是控制Z企業(yè)人力資源成本的重點。技術(shù)開發(fā)活動技術(shù)開發(fā)活動指代企業(yè)的研發(fā)水平，這個階段可能包含企業(yè)的專業(yè)知識，專業(yè)能力，研發(fā)水平，專利、資金管理能力。抵御風(fēng)險能力以及財務(wù)分析的能力、決策水平等等。Z企業(yè)與省內(nèi)同類型企業(yè)相比，由其近年來持續(xù)走高的銷售收入來看，其投資決策技術(shù)、財務(wù)管理與風(fēng)險防范，資金周轉(zhuǎn)調(diào)控能力以及市場調(diào)研，均已構(gòu)建較為成熟的知識與管理體系，處于省內(nèi)領(lǐng)先地位。同時在財務(wù)核算，供應(yīng)商管理，客戶管理上也已購買或搭建線上信息系統(tǒng)，有效降低了此環(huán)節(jié)的信息溝通成本。3.2.4關(guān)鍵價值鏈活動選擇由3.2.1至3.2.3關(guān)于Z企業(yè)的價值鏈活動分析可知其共包括基本活動和輔助活動，企業(yè)應(yīng)通過對以上環(huán)節(jié)的價值成本對比分析，識別價值增值活動，減少不必要的成本支出。在上述房地產(chǎn)項目開發(fā)的關(guān)鍵價值活動中，由于企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施及技術(shù)開發(fā)活動均由企業(yè)層面進(jìn)行成本統(tǒng)一管控與攤銷，難以衡量該項目的具體成本，售后服務(wù)階段也由于Z企業(yè)擁有自己的全資物業(yè)子公司進(jìn)行專門服務(wù)。因此本文不探討如上三個價值活動的成本，通過對上述各個關(guān)鍵價值活動中成本類型的說明，現(xiàn)將Z企業(yè)某項目成本按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸納整理，得到該項目關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)中的成本費用，如下表3-12所示：表3-12建設(shè)施工階段成本類別Table3-12Costofkeyvaluelink價值活動內(nèi)容實際成本成本系數(shù)投資決策511020.392規(guī)劃設(shè)計5490.004建設(shè)施工710980.546市場營銷36270.279人力資源38210.293總成本1301971通過上述成本構(gòu)成可以發(fā)現(xiàn)，按照業(yè)務(wù)活動對成本進(jìn)行分類后，投入占比最大的仍是建筑施工環(huán)節(jié)（0.546），投入最低的則是規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)（0.004），但單一的比重并不能說明問題。因此筆者引入成本價值系數(shù)法，通過對Z企業(yè)在職人員的訪問調(diào)查，得出每個環(huán)節(jié)的價值權(quán)重，用價值權(quán)重乘以成本系數(shù)，得到每個環(huán)節(jié)的成本價值系數(shù)。由成本價值系數(shù)法的基本理論可知，其結(jié)果小于1的，為非增值活動，處于高投入、低收益狀態(tài)；成本價值系數(shù)大于1的，是增值活動，處于低投入高收益狀態(tài)；而接近或等于1的，則為投入和收益基本呈正比。據(jù)調(diào)研及計算結(jié)果，識別出除Z企業(yè)的內(nèi)部非增值活動是市場營銷活動和人力資源活動，增值活動是投資決策和規(guī)劃設(shè)計，建設(shè)施工作為房地產(chǎn)開發(fā)項目的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，則基本處于高投入高收益的狀態(tài)，因此本文不再對建設(shè)施工環(huán)節(jié)的成本做探討分析，由于規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的投入在項目成本支出中也占比很低，可優(yōu)化空間不大。因此，本文重點選取企業(yè)內(nèi)部的投資決策活動、市場營銷活動及人力資源控制活動，結(jié)合外部價值鏈分析。通過企業(yè)成本整體數(shù)據(jù)以及與同行業(yè)競爭者的比較，對以上環(huán)節(jié)成本控制存在的問題進(jìn)行分析，同時發(fā)揮價值鏈上自身競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)整體的價值輸出。3.3Z基于價值鏈的Z企業(yè)成本控制現(xiàn)狀3.3.1投資決策階段成本控制現(xiàn)狀由上文分析可知，在投資決策階段Z企業(yè)的絕大部分成本花費在拿地及融資活動上，對房地產(chǎn)開發(fā)商而言，土地資源代表了巨大的利潤，而儲備大量土地需要重資本的投入，因此這兩者息息相關(guān)，下文重點探討在Z企業(yè)的土地成本及融資成本控制現(xiàn)狀。土地成本控制現(xiàn)狀主要指房地產(chǎn)企業(yè)為了獲取土地而向其原所有人支付的價格成本，主要包含土地的征用費、拆遷費、土地出讓金以及稅費等。而儲備大量土地需要重資本的投入，土地儲備的多少是衡量房地產(chǎn)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在Z企業(yè)的拿地策略方面，追溯這幾年Z企業(yè)土地購置情況能夠發(fā)現(xiàn)，該公司通常逆勢而行，當(dāng)行業(yè)拿地力度開始上升時，其拿地力度會降低，且環(huán)比同行其他企業(yè)更多采用收并購方式。多年來，Z企業(yè)先后收購包括綠城中國、萬達(dá)等多家企業(yè)的股權(quán)或項目。其中，2017年收購萬達(dá)文旅城，讓其獲得了超5000萬平米可售土儲；2019年完成泛海、成都會展收購，使其獲得了超過3000萬平米的一二線城市土儲，這部分土儲也在隨后幾年內(nèi)為Z企業(yè)回流了大量現(xiàn)金，使之在省內(nèi)乃至全國銷售位列前茅。但是近年來由于國家宏觀調(diào)控，土地升值速度放緩，過多的土地儲備也會成為企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。Z企業(yè)為了保證土地供應(yīng)，在2016年實行快速擴(kuò)張戰(zhàn)略后，牢固抓住市場機遇，補充大量便宜土地資源通過不斷拿地及收并購擴(kuò)大市場范圍，融資需求也不斷增加。2016年擴(kuò)大市場范圍購置大量土地，完成一線、環(huán)一線及核心城市的全國化布局，新增土地約為7291萬平方米2017年得以從容應(yīng)對過熱的土地市場，更是在2019年斥資近800億來拿地，總儲備面積中超過60%通過并購方式獲得。筆者通過Z企業(yè)近十年年報數(shù)據(jù)整理，得出新增土地儲備面積并分析變化趨勢，如下圖3-9所示，圖3-9Z企業(yè)近十來新增土地儲備面積Fig.3-9NewlandreserveareaofZEnterpriseinrecenttenyears自16年土地儲備面積大幅增長至今，Z企業(yè)每年新增土儲增速較為平緩，但這并不代表銷售回落，主要的原因之一就是2020上半年由于疫情的原因?qū)е挛覈恋劁N售市場火熱，部分城市盡管供應(yīng)了小量的優(yōu)質(zhì)土地，但是所對應(yīng)的土地成交單價也比較高，這與Z企業(yè)想利用合理的價格進(jìn)行補倉這一訴求相矛盾；二是，Z企業(yè)截至2020年中期，Z企業(yè)的土地儲備較為充足，在沒有其他風(fēng)險的情況下足以支持未來3-5年的高品質(zhì)發(fā)展。而在價格方面，Z企業(yè)土地85%位于一二線城市，根據(jù)Z企業(yè)年報，2020年Z企業(yè)新增的土地儲備約5877萬平方米，Z企業(yè)及其所屬合營企業(yè)和公司的土地資源儲備總計約2.58億平方米，其中大約78%的企業(yè)位于一二線城市，平均拿地成本為4270元/平方米。相比2019年,85%的企業(yè)位于一二線城市的土地資源處置情況來看，19年Z企業(yè)拿地均價4181元每平方米，成本同比增長2.13%。與同樣以一二線為主的萬科5427元/平相比，具有較為明顯的價格優(yōu)勢。但與75%的土儲量位于一二線大都會區(qū)的恒大相比,恒大2020年土地的平均成本大約是2122元/平方米，2019年平均成本大約是1635元/平方米。2020年Z企業(yè)較恒大相比平均成本高出101.2%。除此之外，銷地均價比也是衡量企業(yè)拿地利潤的重要指標(biāo)，從銷地均價比來看，Z企業(yè)2020年銷地均價比為3.6，即代表以1元錢拿地，可以賣出3.6元錢的價格。這一數(shù)值高于2020年行業(yè)中位數(shù)1.51，表明Z企業(yè)利潤空間較為充足。但與同期恒大的4.26相比，其在成本和定價上仍存在一定利潤空間。綜上所訴，Z企業(yè)在土地儲備及拿地成本上雖已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，但較其他幾家房企龍頭相比仍存在一定差距，Z企業(yè)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化拿地策略，把握時機，降低拿地成本以獲得更高的利潤。融資成本控制現(xiàn)狀近年來，Z企業(yè)無疑是頭部房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)展最激進(jìn)，并購數(shù)量最多的企業(yè)。根據(jù)Z企業(yè)2020年年報數(shù)據(jù)來看，Z企業(yè)及其聯(lián)營公司共實現(xiàn)合同銷售金額約5752.6億元人民幣，在55個城市的銷售額排名進(jìn)入前十，土地儲備一度超越行業(yè)龍頭企業(yè)，而激進(jìn)發(fā)展的背后，也伴隨著融資成本的提高。2020年以來，國家多次出臺房地產(chǎn)融資新規(guī)推行行業(yè)降杠桿，其中包括“三道紅線”、貸款集中度管理、嚴(yán)控房地產(chǎn)信托規(guī)模等。2020年8月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部、人民銀行聯(lián)合召開重點房地產(chǎn)企業(yè)座談會，包括碧桂園、恒大、萬科、保利發(fā)展等12家房企參與，提出在落實房地產(chǎn)長效機制基礎(chǔ)上，形成重點房地產(chǎn)企業(yè)資金監(jiān)測和融資管理規(guī)則，外界稱之為“三道紅線”。繼“三道紅線”后，2020年底，人民銀行、銀保監(jiān)會在2020年底發(fā)布了對房地產(chǎn)貸款余額占比和個人住房貸款余額集中度進(jìn)行分檔管理的政策。三道紅線會約束房企的融資沖動，而貸款集中度則使得房企在銀行貸款方面的融資渠道也收窄，所以客觀上這都對房企的融資產(chǎn)生利空的影響。從行業(yè)發(fā)展角度看，上述政策也會影響房企的投資拿地和項目經(jīng)營，尤其是可能會倒逼房企加快高周轉(zhuǎn)模式，進(jìn)而加快回籠資金。越是在融資方面遇到困境，就越會考驗到房企的資金運行能力。房企融資成本的增速和變動，不僅能夠直接反映出過去一年里房地產(chǎn)融資市場經(jīng)濟(jì)條件的變動,更能充分地體現(xiàn)企業(yè)自身對融資費用監(jiān)督管控的重要性。根據(jù)2019年億翰智庫公司發(fā)布的數(shù)據(jù)報告顯示，由于整體政策的縮緊，19年來房企融資費用成本大幅提高的房企總數(shù)共有14家，其中就包括Z企業(yè)，據(jù)Z企業(yè)年報所示，2019年Z企業(yè)的加權(quán)平均融資成本達(dá)8.1%，較上年融資成本上升1.29%。但由2020上半年Z企業(yè)經(jīng)營報告所示，其平均加權(quán)融資成本在20年上半年有所回落，同比下降了1.9%，這說明Z企業(yè)在成本控制上已做了一定動作，但無疑仍處于行業(yè)較高水平，因此Z企業(yè)應(yīng)繼續(xù)加強融資成本控制活動，拓寬融資渠道，降低資金鏈斷裂風(fēng)險。3.3.2市場營銷活動階段成本控制現(xiàn)狀Z企業(yè)近年良好的效益及口碑離不開市場營銷活動，Z企業(yè)的銷售費用主要由銷售日常費用、廣告宣傳費用、物業(yè)綜合費、代銷手續(xù)費及賣場布置費構(gòu)成。其中Z企業(yè)的詳細(xì)銷售活動與費用具體內(nèi)容及對應(yīng)關(guān)系如下表3-13所示，表3-13Z企業(yè)銷售活動主要類型與費用構(gòu)成Table3-13MaintypesofsalesactivitiesandcostcompositionofZEnterprise銷售活動類型內(nèi)容費用構(gòu)成媒體發(fā)布平面報紙雜志戶外路牌燈箱等其他短信、電臺、網(wǎng)絡(luò)、DM設(shè)計制作工程圍擋工程圍擋面制作費用沙盤沙盤、戶型模型制作費用制作費展架、展板、易拉寶等制作費用畫面更新戶外畫面更新費用印刷品銷售物料（戶型圖、樓書、宣傳冊等）包裝費售樓處、現(xiàn)場、通道、示范區(qū)等策劃推廣策略公司策略公司月費廣告公司廣告公司月費活動促銷/渠道活動，大型活動相關(guān)展會外賣場租金租金費用裝修裝修設(shè)計、施工費用表3-13（續(xù)）外賣場飾品家具配飾、家具等樣板間銷售收入設(shè)計費1.作為售樓處的非正式規(guī)劃建筑物；

2.售樓處周邊在后期工程中無法利用建筑；

3.以后無法利用的示范區(qū)。建安造價裝修施工家具配飾代銷手續(xù)費——置業(yè)機構(gòu)或員工、物業(yè)機構(gòu)或員工、高端租賃機構(gòu)及員工、異地代理商銷售人員費用——工資、福利物業(yè)費——售樓處、樣板間、各種展示區(qū)物業(yè)管理費其他應(yīng)記入銷售費用的優(yōu)惠支出——優(yōu)惠物業(yè)費等（折扣計入房屋銷售成本）其他雜費——其他應(yīng)計入銷售費用的活動支出同時，Z企業(yè)近年來也不斷豐富銷售渠道以及與客戶的體驗交互，除線下銷售活動外，Z企業(yè)針對客戶還建立了線上需求受理，線上維修，工地參觀等活動來提升用戶體驗和感知，主要內(nèi)容如下表3-14所示，表3-14Z企業(yè)其他銷售相關(guān)活動與內(nèi)容Table3-14OthersalesrelatedactivitiesandcontentsofZEnterprise其他銷售相關(guān)活動具體內(nèi)容客戶服務(wù)中心設(shè)立客戶服務(wù)熱線及客服共享中心，通過統(tǒng)一的服務(wù)流程及標(biāo)準(zhǔn)，受理線上客戶服務(wù)需求。線上運營平臺通過線上各公類眾號向客戶提供一站式的、全周期線上服務(wù)、如維修、活動報名等服務(wù)工地開放邀請客戶至工地現(xiàn)場參觀，了解工程進(jìn)展的實際情況，減少業(yè)主交付等待期疑慮。一戶一驗從產(chǎn)品品質(zhì)、使用功能、觀感等各方面對每一戶房屋進(jìn)行內(nèi)部查驗，確保房屋交付質(zhì)量維修跟進(jìn)質(zhì)保期內(nèi)督促施工方開展維修工作，及時與客戶溝通維修進(jìn)展，確保維修效果線下活動以“美好生活，老友同享”為主旨，整合地產(chǎn)、服務(wù)、文旅、文化四大板塊資源，向客戶提供各業(yè)務(wù)資源的優(yōu)惠價格豐富的銷售活動及多元的用戶交互渠道為Z企業(yè)在拓寬市場，吸引目標(biāo)客戶的同時，也增加了銷售成本的支出，列舉近5年Z企業(yè)市場營銷階段的銷售成本與萬科和碧桂園的銷售成本及銷售費用率（銷售成本/銷售收入）比較，具體如下表3-15所示:：表3-15銷售成本及銷售費用率對比Table3-15Comparisonofsalescostandsalesexpenserate企業(yè)/銷售成本及費用率2020年2019年2018年2017年2016年萬科銷售成本106.490.4478.6862.6251.61碧桂園銷售成本137.52163.65125.33100.0273.84Z企業(yè)銷售成本80.4461.6643.6134.199.16萬科銷售費用率2.54%2.46%2.64%2.58%2.15%碧桂園銷售費用率2.97%3.37%3.31%4.41%4.82%Z企業(yè)銷售費用率3.49%3.64%3.50%5.19%2.59%不難看出，三家企業(yè)近年來的銷售成本都保持增長態(tài)勢，Z企業(yè)自2017年銷售成本斷節(jié)式同約2.73倍增長過后，基本每年處于平穩(wěn)增長狀態(tài)，2020年銷售成本較2019年同比增長30.46%，相比較萬科17.65%和碧桂園-15.97%的增速來看，Z企業(yè)在銷售活動上花費精力和投入是遠(yuǎn)高于其他兩家企業(yè)的。再從銷售費用率角度分析三家成本，近年銷售費用率的變化趨勢如圖3-10所示，圖3-10Z企業(yè)與其他企業(yè)銷售費用率變化趨勢Fig.3-10ChangetrendofsalesexpenseratebetweenZEnterpriseandotherenterprises由上圖可看出，萬科的銷售費用率相對處于較低水平，2020年Z企業(yè)的銷售費用率為3.49%，相較其他兩家企業(yè)分別高出0.52和0.95個百分點。自2017年開始，Z企業(yè)的銷售費用率則一直處于年銷售收入比其更高的碧桂園及萬科公司公司之上。與碧桂園相比，雖然2019至2020年銷售費用率都在降低，但其下降速率明顯低于碧桂園公司。其原因是2016年Z企業(yè)完成對中國一二線及環(huán)一線城市布局，大量拿地并在17年取得高收入，同步也帶來了銷售費用的增長。而其高于行業(yè)平均水平的主要原因可能是Z企業(yè)經(jīng)驗和理念的結(jié)合所致，從上文中多渠道的產(chǎn)品和銷售活動中可以體現(xiàn)Z企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于采用較為強勢的營銷方式，該企業(yè)關(guān)于市場營銷的主要發(fā)展策略還包括如下四類：首先是緊抓時間和季節(jié)性的特點，開展精準(zhǔn)的營銷；其次是搶抓行業(yè)市場的契機，推進(jìn)行業(yè)重點營銷；三是極大強化宣傳和促銷力度，推進(jìn)各類專業(yè)合作；最后是加強項目的營銷，擴(kuò)大某某個市場的開發(fā)。雖然市場營銷活動給Z企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但通過與競爭對手的銷售費用率比較分析，Z企業(yè)在市場營銷活動階段的成本仍應(yīng)加強控制，思考如何在保持收入增長或持平的情況下，進(jìn)一步優(yōu)化銷售成本，增加企業(yè)利潤。3.3.3人力資源活動階段成本控制現(xiàn)狀人力資源管理對于房地產(chǎn)企業(yè)來說無疑是一項十分重要的工作，人力資源活動階段的成本包括：管理人員薪酬，員工培養(yǎng)費用，招聘成本等等。而影響企業(yè)人力資源管理成本的主要因素有如下幾點：一個就是招聘的需求，通常包括房地產(chǎn)企業(yè)招聘員工的數(shù)量和崗位、地區(qū)的薪酬水平，以及其招聘方式和招聘工作流程等；二是完善對員工的激勵策略以及薪酬激勵方案；三是對人員培訓(xùn)組織的成本。與國內(nèi)各個地區(qū)的其他企業(yè)公司的員工薪酬水平相比,Z企業(yè)的員工薪酬待遇水平仍然是較合理的。Z企業(yè)同時非常注重大學(xué)生的招聘與培養(yǎng)，近年來也通過積極探索校園招聘新模式囊括培養(yǎng)了各類專業(yè)和地域的應(yīng)屆生。在績效考評和激勵方面，Z企業(yè)會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績、市場薪酬水平對員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，同時為貫徹業(yè)績導(dǎo)向及市場化原則，制定了短、中、長期相結(jié)合的績效考核和激勵體系，其中長期激勵方式包括購股權(quán)計劃及股份激勵計劃等，這種不設(shè)“天花板”的薪酬激勵體系雖然能激發(fā)員工價值和潛能，對中高層管理人員、骨干員工、關(guān)鍵人才和優(yōu)秀團(tuán)隊實