ERP實(shí)施文章交流

136/136TOC\o"1-1"\h\z談ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革 3ERP階段實(shí)施之如何制定工程方案 8原形畢露的ERP"泡沫"正在悄然形成 16“先BPR后ERP〞過時(shí)了 18“關(guān)鍵用戶〞是ERP工程實(shí)施的中流砥柱 21中國ERP的七宗罪 23思路決定出路 25ERP階段實(shí)施之如何編寫企業(yè)解決方案書 27中國企業(yè)ERP成功之路 39表達(dá)先進(jìn)管理模式并適合我國國情的ERP軟件分析與研究 44識(shí)別ERP解決方案－－ERP合理選型參考 50ERP——競爭于軟件之外 53BPR、BPI和ERP 55ERP實(shí)施的誤區(qū) 57客戶打破ERP神話 61ERP和物料名稱 65朝花夕拾，ERP培訓(xùn)到底 68聯(lián)想集團(tuán)ERP經(jīng)驗(yàn)談：論方法，方法論 69企業(yè)確保ERP成功的10種戰(zhàn)術(shù) 71明確目標(biāo)是成功的一半 73組合音響與音響發(fā)燒友 74別了ERP，信息化的“福〞與“禍〞！ 76用了6年ERP，什么感覺？ 78談ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革金達(dá)仁各位朋友大家下午好，很快樂有時(shí)機(jī)和大家一起討論有關(guān)ERP在中國應(yīng)用方面的問題。大家都知道，信息化建設(shè)在中國現(xiàn)在是越來越被重視，無論從中央、國務(wù)院和地方政府，還是企業(yè)，大家都充分認(rèn)識(shí)到以信息化帶開工業(yè)化是國家開展的戰(zhàn)略決策。那么怎么樣應(yīng)用包括ERP在內(nèi)的各種先進(jìn)的管理思想和方法來帶動(dòng)中國企業(yè)的信息化和管理現(xiàn)代化，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題，也是一個(gè)熱點(diǎn)和焦點(diǎn)的問題?，F(xiàn)在我先談一談我的主題，ERP應(yīng)用和中國企業(yè)管理變革的問題。大家都知道，一個(gè)時(shí)期以來，很多媒體、學(xué)者及各種場合，都在議論ERP在中國應(yīng)用成功率不高這個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，這個(gè)問題應(yīng)該說誰也不可回避，我們今天把這個(gè)話題作為討論的一個(gè)引子先提出來，就是說為什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP應(yīng)用成功率。之所以講ERP在中國應(yīng)用成功率不高，我想主要表現(xiàn)在四個(gè)方面，第一，從80年代初開始引入ERP到目前為止，21年時(shí)間，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國大約只有三千多個(gè)企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用ERP。21年的時(shí)間只有三千多個(gè)企業(yè)在系統(tǒng)應(yīng)用，這個(gè)問題本身就足以說明ERP在中國應(yīng)用成功率不高。我想人生有幾個(gè)二十年，我們中國，乃至世界有多少個(gè)百年常青的企業(yè)，所以在20年的有效時(shí)間內(nèi)，能不能有更多的企業(yè)通過包括應(yīng)用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，來提高自己的管理水平和競爭力，這是擺在大家面前一個(gè)非常重要的問題。第二，從單項(xiàng)應(yīng)用開始，比方說財(cái)務(wù)、倉庫、設(shè)備、人力資源、本錢和方案管理等等，到系統(tǒng)的應(yīng)用完ERP，從中國目前統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看平均8年到10年，也就是說這么一個(gè)工程，要做八年到十年，企業(yè)如何才能快速提高自己的競爭力。第三，ERP在中國應(yīng)用很不平衡，無論是從區(qū)域，從功能來講都說明了這個(gè)問題。從區(qū)域來講主要集中在沿海城市、珠江三角洲地帶、獨(dú)資企業(yè)、合資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些企業(yè)要比內(nèi)地企業(yè)，國有企業(yè)要用得好，用得多，用得快，從功能來講也是這樣。最后一個(gè)問題，由于大多數(shù)企業(yè)仍然停留在ERP和信息化應(yīng)用這個(gè)層面，或者說在應(yīng)用ERP過程中僅引入一些簡單的流程重組，沒有實(shí)行有效地管理變革，沒有通過ERP應(yīng)用來帶動(dòng)管理現(xiàn)代化，沒有通過ERP應(yīng)用來努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式開展，因此，我們認(rèn)為，從應(yīng)用水平和應(yīng)用效益來講也沒有到達(dá)預(yù)期的效果。上述幾個(gè)問題，從一個(gè)側(cè)面說明了ERP在中國應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題，以及問題的癥結(jié)和難度。我們不能否認(rèn)ERP和供給鏈這些管理思想的先進(jìn)性和可行性，也不能否認(rèn)國外SAP、ORACLE這些軟件的先進(jìn)性和成熟度。那么為什么應(yīng)用還不成功？問題就在于現(xiàn)代企業(yè)管理和傳統(tǒng)企業(yè)管理，先進(jìn)與落后之間的矛盾，沒有得以有效地解決。大家都知道，中國還沒有實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，廣闊企業(yè)還沒有深刻領(lǐng)會(huì)到經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化，以及我國入世以后帶來的挑戰(zhàn)和壓力。因此整個(gè)中國企業(yè)的管理水平還很低下，管理基礎(chǔ)還很薄弱，這么一種環(huán)境要應(yīng)用一套先進(jìn)管理思想和方法，勢必存在很多的問題。因此，我發(fā)言的主題就是說，ERP應(yīng)用一定要和管理變革有機(jī)結(jié)合起來，只有有機(jī)的結(jié)合才能提高ERP應(yīng)用成功率，到達(dá)預(yù)期的效果，實(shí)現(xiàn)我們提出的應(yīng)用ERP要帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，應(yīng)用ERP要努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式開展。下面我想通過對(duì)五個(gè)案例的分析來說明中國企業(yè)管理水平還比較低下，管理模式還比較落后，管理基礎(chǔ)還很薄弱，必須要通過包括應(yīng)用ERP在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法來解決我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的問題。一定要深層次地從管理變革這個(gè)角度看ERP應(yīng)用。我們大家都知道，管理現(xiàn)代化具有四個(gè)特征，即管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化。ERP，既是一種管理思想方法，也是一種信息化的手段和工具。我們更多的應(yīng)該看到它是一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。通過思想和方法的引入，從而帶動(dòng)企業(yè)管理變革與企業(yè)創(chuàng)新。通過變革與創(chuàng)新為ERP應(yīng)用打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。這幾個(gè)案例，我在很多場合經(jīng)常講過，要說明兩個(gè)觀點(diǎn)，覺得還是很有普遍意義的。第一，大量的研究與實(shí)踐已經(jīng)充分說明，ERP工程的成功與否，并不取決于技術(shù)、資金、軟件、互聯(lián)網(wǎng)和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)，也就是說，ERP工程是企業(yè)在用，企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。你自己都不知道這個(gè)工程應(yīng)該怎么去做，以及怎么去做才能夠帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，到達(dá)預(yù)期的效果，這怎么行呢。因此，必須要增強(qiáng)企業(yè)自身主體意識(shí)，提高主體能力，發(fā)揮主體作用，這是一個(gè)至關(guān)重要的問題。第二，應(yīng)用ERP一定要實(shí)行管理變革，或者說叫管理創(chuàng)新。應(yīng)用ERP一定要帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式開展，這不是空洞的口號(hào)，是基于大量研究與實(shí)踐的總結(jié)。所以今天盡管我只有半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來談這些看法，但是有些話還要屢次提到，這不是重復(fù)，目的是在有限的時(shí)間內(nèi)把這些觀點(diǎn)充分的表達(dá)出來。案例一，某機(jī)械企業(yè)從外表來看，它的車間管理問題很多，如零部件不配套，原材料短缺，交貨準(zhǔn)時(shí)率不高，生產(chǎn)作業(yè)信息不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)反應(yīng)，生產(chǎn)能力不平衡等等。那么這個(gè)企業(yè)認(rèn)為問題出在車間，要尋找一個(gè)車間功能很強(qiáng)的ERP軟件來解決車間問題。從外表來看似乎無可非議、天經(jīng)地義。其實(shí)不然。大家都知道，車間在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這個(gè)體系里面處于執(zhí)行層的位置，它執(zhí)行著車間以外管理層下達(dá)的各種指令和方案。某種意義上說，車間工作的好壞在很大程度上，或者說在95%以上這個(gè)層面上，都應(yīng)該是車間以外管理部門造成的。從ERP的概念來講，ERP方案體系分五個(gè)方案層次，每一個(gè)層次都要經(jīng)過能力平衡，確保方案的可行性。在相關(guān)的方案層次里面，也要把車間的能力因素考慮進(jìn)去，車間如果沒有這個(gè)能力，企業(yè)就不能下達(dá)這個(gè)生產(chǎn)方案。深入分析，一是該企業(yè)有30%-40%的毛坯采購進(jìn)來是次品。二是即便這些次品毛坯采購進(jìn)來了，每個(gè)企業(yè)倉庫都有一個(gè)驗(yàn)收貨位，這個(gè)驗(yàn)收貨位要認(rèn)真履行自己的職責(zé)，把這些次品毛坯檢驗(yàn)出來。然而事情恰恰相反，這些次品毛坯沒有被檢驗(yàn)出來并流入到車間進(jìn)行加工。此時(shí)你勢必要把次品毛坯退回去，重新采購，重新運(yùn)輸，重新入庫檢驗(yàn)，這需要一個(gè)過程，勢必出現(xiàn)上述種種現(xiàn)象。

這個(gè)案例說明我們企業(yè)的采購部門要對(duì)供給商加強(qiáng)分析，從現(xiàn)在的眼光看問題，也就是說企業(yè)一定要和供給商進(jìn)行長期的協(xié)同商務(wù)和協(xié)同競爭，形成一個(gè)供給鏈體系，確保大家都處于一種雙贏的狀態(tài)。倉庫部門要加強(qiáng)各種物料入庫的檢驗(yàn)工作，完善相應(yīng)的管理機(jī)制和規(guī)章制度，并加強(qiáng)這些機(jī)制與制度的執(zhí)行力度。這些管理問題如不能得以有效地解決，僅靠一個(gè)車間功能很強(qiáng)的ERP軟件來解決企業(yè)和供給商的供需、倉庫驗(yàn)收和車間出現(xiàn)的一系列問題，顯然是不可能的，也是沒有意義的。正確的做法是在引入ERP的同時(shí)或提前解決企業(yè)管理中的相關(guān)問題，這樣才能提高ERP應(yīng)用水平，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化大和促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平跨越式開展，到達(dá)標(biāo)本兼治的目的。案例二，某紙箱企業(yè)一方面每月的銷售訂單及品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單，且客戶要求交貨時(shí)間又很急。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)方案頻繁調(diào)整，生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)，生產(chǎn)組織較困難，產(chǎn)品本錢較高，原材料利用率較低，原材料庫存量很高(需求量與庫存量為1：9的關(guān)系)和資金大量占用等一系列問題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說也只能是解決一些外表上的問題。因?yàn)樵斐蛇@些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷方式改變和客戶關(guān)系管理。這些問題只有在企業(yè)應(yīng)用ERP過程中，同步或提前開展管理變革和實(shí)行BPR去加以解決，企業(yè)才能有效的解決ERP工程的需求，到達(dá)標(biāo)本兼治的目的，從而提高ERP應(yīng)用水平。這也就是我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的企業(yè)應(yīng)用ERP一定要帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式開展的根本思想。案例三，某建材企業(yè)的成品庫存貨一萬噸，占用流動(dòng)資金一億元，而同期采購原輔料的流動(dòng)資金又很短缺。從供給鏈角度看問題，沒有任何理由要儲(chǔ)藏這么多的產(chǎn)成品。從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分析，這個(gè)環(huán)節(jié)是不增值的。仔細(xì)分析，這些產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只有一天，原輔料采購周期只有3天，遠(yuǎn)距離發(fā)貨周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未來市場需求并無明顯增加的跡象，企業(yè)近期也無通過提高存貨量來提高自己競爭力的市場營銷策略。顯然這個(gè)企業(yè)的管理是非常粗放的，經(jīng)濟(jì)效益是不高的。此時(shí)僅通過應(yīng)用ERP又怎能有效地解決這些問題呢。因此企業(yè)必須從供給鏈管理角度入手，全面分析每個(gè)環(huán)節(jié)的供需關(guān)系，據(jù)此安排生產(chǎn)，確定相應(yīng)的期量標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)本錢與財(cái)務(wù)的分析控制。由此我們想到，2000年，中國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率是1.62次/每年，這些企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)平均余額為5.2萬億元，同期的銷售規(guī)模是8.4萬億元。也就是說，用5.2萬億元的流動(dòng)資產(chǎn)平均余額來支撐8.4萬億元的銷售規(guī)模，付出的代價(jià)是極其沉重的。此外就商品庫存總值和國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值來看，美國不超過1%，中等興旺國家不超過5%，可是中國卻超過37%以上?？梢娫谖覈罅康漠a(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，不能很快進(jìn)入流通領(lǐng)域和消費(fèi)者手中，不能迅速轉(zhuǎn)換為貨幣。這里面既有我國經(jīng)濟(jì)體制深入改革的問題，也有我國企業(yè)開展戰(zhàn)略、市場營銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方案和流通環(huán)節(jié)管理落后等問題。所以現(xiàn)在衡量一個(gè)企業(yè)競爭力，不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模的問題，而是生產(chǎn)能力乘以流通能力。這不是一個(gè)加的概念，而是乘的概念。如果流通能力很弱的話，生產(chǎn)能力再大，這個(gè)企業(yè)也沒有競爭力。案例四，某食品企業(yè)的ERP系統(tǒng)從外表上看已根本實(shí)施完畢，投入運(yùn)行，并通過工程驗(yàn)收。但是，我們從生產(chǎn)現(xiàn)場看到的現(xiàn)象是：生產(chǎn)線兩邊已經(jīng)站滿了工人,他們正緊張地隨著生產(chǎn)線的移動(dòng)，用包裝紙將食品包裝后放進(jìn)食品箱送入成品庫或直接銷往市場。然而，我們還注意到這樣一個(gè)現(xiàn)象，在生產(chǎn)線的末尾有若干工人一邊忙于包裝，一邊又將來不及包裝的食品逆生產(chǎn)線移動(dòng)方向用手往回推,以便有更多的時(shí)間將這批食品包裝完畢。因?yàn)閬聿患鞍b的食品將隨著生產(chǎn)線的移動(dòng)最終掉入食品箱內(nèi)，只能重新化解用于配料，這樣就會(huì)使企業(yè)在人、財(cái)、物方面造成一定的浪費(fèi)，提高產(chǎn)品本錢。上述現(xiàn)象說明該生產(chǎn)線存在節(jié)拍和長度設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)線各道工序之間的生產(chǎn)能力不平衡和方案編制不合理等問題，應(yīng)該在ERP工程實(shí)施前，首先通過調(diào)整使生產(chǎn)、管理過程處于一種合理、協(xié)調(diào)的狀態(tài)。否則，當(dāng)我們把基于這種生產(chǎn)過程和管理現(xiàn)狀收集的相關(guān)數(shù)據(jù)輸入ERP系統(tǒng)，經(jīng)過系統(tǒng)處理反過來又去規(guī)劃和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，可想而知其作用和意義又能有多大呢？如果我們在實(shí)施過程中，把ERP應(yīng)用與實(shí)行管理變革和生產(chǎn)線調(diào)整緊密結(jié)合起來，提前或同步解決這些相關(guān)問題，那么我們就會(huì)獲得最正確應(yīng)用效益。當(dāng)然要說清楚的是，不是所有的企業(yè)，在ERP應(yīng)用的同時(shí)或提前都能有效地解決這些問題的。這要具體問題具體分析，例如大型機(jī)械企業(yè)，它的加工設(shè)備很大，很重，一臺(tái)都有幾十噸，幾百噸重，配套體系也很復(fù)雜。此時(shí)即便設(shè)備工藝平面布置不合理，也不可能簡單地說調(diào)整就能調(diào)整到位的。案例五，某造船企業(yè)由于船舶建造周期長，本錢高，勞動(dòng)效率低而面臨著國際同行的競爭壓力。同樣一條船，國外只需20萬個(gè)建造工時(shí)，而我國卻要80萬到100萬個(gè)建造工時(shí)才能完工。國外一個(gè)船臺(tái)每年能建造20多條船，而我國的一個(gè)船臺(tái)每年只能建造四、五條船。于是，這個(gè)造船廠一方面通過轉(zhuǎn)換造船模式，另一方面通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，應(yīng)用ERP來解決上述問題，從而提高企業(yè)競爭力。但是具體如何對(duì)傳統(tǒng)的造船模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)銜接、工程型生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)等問題實(shí)行變革；如何把兩者有機(jī)的結(jié)合起來，以及如何實(shí)施工程卻了解不夠，方法不當(dāng)，以致工程進(jìn)展不順利。以上幾個(gè)案例的核心思想，充分說明了應(yīng)用ERP與企業(yè)管理變革的關(guān)系，以及實(shí)行管理變革的必要性與緊迫性。最后，還有一個(gè)問題順便提及，我一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)有效地應(yīng)用ERP，一定要有明確量化的應(yīng)用目標(biāo)。最近我在參加國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)信息化重大工程可研評(píng)審時(shí)，看到一個(gè)鋼鐵企業(yè)的IT規(guī)劃中有了明確量化的應(yīng)用目標(biāo)，如生產(chǎn)周期由原來的45天(熱軋)，壓縮至25天；30天(冷軋)，壓縮至15天；存貨周轉(zhuǎn)率由原來的每年3.15次，提高20%，即每年0.63次等等。值得大家學(xué)習(xí)。由于時(shí)間關(guān)系，今天我就談到這兒，謝謝大家。問：謝謝金老師，也謝謝各位。今天我有幸參加這次IT論壇，剛剛也聽了金老師的精彩發(fā)言。我有這樣一個(gè)問題，您講的企業(yè)管理變革，我覺得它應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)式的變革。在我所接觸的企業(yè)中，他們最多的是采取漸進(jìn)式變革，是分階段進(jìn)行的。如果采取激進(jìn)式變革，風(fēng)險(xiǎn)很大，對(duì)企業(yè)來說他們是否能夠承受，這是一個(gè)非常大的現(xiàn)實(shí)問題。金達(dá)仁：這個(gè)問題提的非常好。面對(duì)全球化市場競爭和企業(yè)開展趨勢，企業(yè)實(shí)行管理變革勢在必行。美國哈默博士提出激進(jìn)式變革思想；而英國佩帕德教授則提出漸進(jìn)式變革思想。具體哪一個(gè)企業(yè)、哪一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行激進(jìn)式變革，還是漸進(jìn)式變革，這要具體問題具體分析，不可一概而論。如某企業(yè)面對(duì)國際競爭壓力，為了提高自身競爭力，擬通過推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)和一系列企業(yè)變革，幾年內(nèi)將現(xiàn)有職工1萬多人減到幾千人。這個(gè)力度不可謂不小，特別是在中國目前這樣一個(gè)大環(huán)境下，應(yīng)該說這是一個(gè)激進(jìn)式的變革了。還有某企業(yè)在國際投標(biāo)過程中，由于產(chǎn)品本錢明顯高于國際同行而未能全部贏得訂單。此事給他們帶來很大的震動(dòng)和壓力，深深感到如不能加快企業(yè)管理變革的步伐，企業(yè)就將失去競爭力，進(jìn)而失去生存與開展能力。為此這個(gè)企業(yè)從企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新的角度出發(fā)，提出了一系列基于激進(jìn)和漸進(jìn)的管理變革思想和方法，建立相應(yīng)的工程風(fēng)險(xiǎn)控制體系和工程變革管理體系，并逐步落到實(shí)處。如建立供給鏈管理和戰(zhàn)略采購體系，剝離哪些與生產(chǎn)經(jīng)營無直接關(guān)系的后勤效勞性機(jī)構(gòu)，優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)等等。問：我是大唐電信的。通過各位的介紹，我們了解到有些企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)以后非常成功，有些企業(yè)不太成功，我覺得這就是一個(gè)企業(yè)引進(jìn)ERP系統(tǒng)也存在一個(gè)時(shí)機(jī)問題，即企業(yè)何時(shí)引進(jìn)ERP系統(tǒng)為好。此外，各位在介紹應(yīng)用ERP系統(tǒng)的時(shí)候都提到了要有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程和實(shí)行管理變革這種理念，那么企業(yè)應(yīng)用ERP，是應(yīng)該先建立一套非常標(biāo)準(zhǔn)的管理體系和業(yè)務(wù)流程，然后再引進(jìn)ERP系統(tǒng)；還是先把ERP系統(tǒng)引進(jìn)來，通過應(yīng)用過程中暴露出來的問題，再去實(shí)行管理變革和業(yè)務(wù)流程重組，這兩種方式，哪一種方式效果更好些。金達(dá)仁：從通常情況看，企業(yè)應(yīng)用ERP首先要有一個(gè)先進(jìn)的管理模式和扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，否則ERP這顆優(yōu)良的種子也不可能生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。然而這兩者之間又是相輔相成，互為作用的。一方面企業(yè)應(yīng)用ERP要有一個(gè)良好的條件和平臺(tái)，另一方面通過應(yīng)用ERP和IT又可極大地推進(jìn)中國企業(yè)管理的變革和重組，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力水平。結(jié)合中國目前大多數(shù)企業(yè)仍處于傳統(tǒng)粗放的管理狀況，我認(rèn)為首先要引入管理咨詢，先做管理變革，為應(yīng)用ERP創(chuàng)造一個(gè)良好的條件和平臺(tái)。在這個(gè)變革過程中我們自然要考慮到下一步采用什么樣的技術(shù)和方法，來實(shí)現(xiàn)我們的管理變革和預(yù)期目標(biāo)。需要強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)在做ERP，做供給鏈這樣的工程，大家越來越多的認(rèn)識(shí)到，僅僅做軟件技術(shù)的實(shí)施是不夠的，要要引入管理咨詢，實(shí)行企業(yè)管理變革。這個(gè)思想也是基于二十年的研究與實(shí)踐總結(jié)出來的，非?，F(xiàn)實(shí)。早期大家都很清楚，買硬件舍得投入，因?yàn)橛布w積大，看的見；買了硬件沒有軟件沒方法，只好硬著頭皮買軟件。在八十年代初引入一套ERP軟件需幾百萬元，這對(duì)中國人來講是不可思議的，不就一個(gè)磁盤，一個(gè)磁帶嗎；后來買了ERP軟件，接著要買什么？要買效勞，那時(shí)候中國人的工資和外國人的實(shí)施費(fèi)相比差距很大，但沒方法也只好買實(shí)施效勞；現(xiàn)在買了實(shí)施效勞還不夠，還要買管理咨詢效勞。最近一個(gè)新的趨勢已經(jīng)很清楚，僅僅做管理咨詢還不夠，在咨詢前面還要引入IT規(guī)劃，先做IT規(guī)劃，再做管理咨詢。問：各位專家，你們好，我是清華軟件學(xué)院的學(xué)生，我想問一下金先生，因?yàn)镾AP它是比較老牌的做ERP的企業(yè)，漢普公司的競爭力，ERP方面的競爭力在哪幾方面。再有一個(gè)問題我想問一下SAP的李先生，你們是世界上ERP的老大，你們是不是對(duì)ERP系統(tǒng)行業(yè)方面做了一些標(biāo)準(zhǔn)。再我想問一下金蝶公司的韓先生，如果SAP做了標(biāo)準(zhǔn)的話，你們做ERP的時(shí)候是不是按SAP的標(biāo)準(zhǔn)做的，如果你們沒有按SAP的標(biāo)準(zhǔn)，你們按什么標(biāo)準(zhǔn)做的？謝謝。金達(dá)仁：關(guān)于漢普公司核心競爭力這個(gè)問題提的非常好。核心競爭力是目前大家都很關(guān)心的問題，漢普也同樣如此。什么是核心競爭力，從概念來講它是指企業(yè)獨(dú)有的，能夠確保企業(yè)快速，持續(xù)開展的這么一種能力。當(dāng)然這個(gè)能力不是永恒的，不同的時(shí)期核心競爭力的要素也是在不斷變化的。漢普的核心競爭力在什么地方呢？就在于善于把握中國ERP市場的開展和中國企業(yè)開展中的關(guān)鍵問題。也就是說把ERP應(yīng)用與企業(yè)管理變革有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而有效地提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平。正是有了這種能力，97年創(chuàng)立的漢普公司，時(shí)隔幾年，應(yīng)該說已經(jīng)成為目前中國本地該領(lǐng)域最大的管理咨詢公司。未來的開展我想會(huì)更快更好。謝謝。、ERP階段實(shí)施之如何制定工程方案曹偉1．方案的方案軟件開發(fā)工程是和一般的工程有不同之處，不同在那里，可控的系數(shù)降低，沒有一個(gè)事實(shí)的存在的物質(zhì)世界的物體供觸摸。在軟件開發(fā)的過程中，UML的三大鼻祖(Booch、Rumbaugh、Jacobson)在《統(tǒng)一軟件開發(fā)過程》中提出，當(dāng)工程立案后，首先要的做的事就是〞ToPlan〞，這件事是站在設(shè)計(jì)者的角度來考慮的，不同我在前面兩節(jié)中提到的系統(tǒng)解決方案和可行性分析。有人問這樣一個(gè)問題：既然方案是工程的開始，那么系統(tǒng)的解決方案和可行性分析又如何看待？正如我引用UML鼻祖的統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的說法，在系統(tǒng)進(jìn)行架構(gòu)的時(shí)候，首先確立的是系統(tǒng)的可行性和企業(yè)的策略，如果這個(gè)方案在人員上、技術(shù)上和資金上都不存在問題，那么企業(yè)的策略將會(huì)主導(dǎo)該方案的效用。Roger.S.Pressman說：“軟件工程管理過程從一組被稱為工程方案的活動(dòng)開始，這些活動(dòng)中第一個(gè)就是估算，無論如何估算，我們都在預(yù)測未來〞。從工程的過程來看，方案工程才能有效對(duì)過程進(jìn)行跟蹤。方案是對(duì)未來的一種預(yù)測和運(yùn)籌，在制定方案之前必須對(duì)資源的進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以便制定方案進(jìn)行合理的分配。軟件工程的開發(fā)分為四個(gè)步驟：I．ToPlan(指導(dǎo)一個(gè)組群的活動(dòng)的順序)。II．ExecutePlan(布置每個(gè)開發(fā)人員和整個(gè)組群的任務(wù))。III．ToPlan(確定開發(fā)何種產(chǎn)品，如何開發(fā))。IV．ExecutePlan--AnticipateproblemandAdjustforvariances(監(jiān)控和測量一個(gè)工程的產(chǎn)品和活動(dòng)的準(zhǔn)則)。這四個(gè)步驟是我從采用統(tǒng)一軟件開發(fā)過程的管理軟件開發(fā)工程上總結(jié)，當(dāng)然其間的細(xì)節(jié)是解決該過程產(chǎn)生的問題，如果問題是明了的，監(jiān)控和測量的工作就免去了。這四個(gè)步驟看上是兩個(gè)步驟進(jìn)行的一次迭代，事實(shí)上也是這樣的。為此，我把前兩個(gè)步驟稱為“方案的方案〞。方案的方案就是我們在這里描述的“方案〞，作為對(duì)工程各種資源的安排、預(yù)計(jì)要到達(dá)的目的，合理安排各項(xiàng)資源在一定時(shí)間內(nèi)活動(dòng)(Action)。2．工程估算若工程資源已經(jīng)在工程的可行性分析報(bào)告中得以表達(dá)，即一個(gè)企業(yè)在該ERP工程中的期望值是什么？這個(gè)是需求局部需要搞清楚的事，該工作在解決方案中已經(jīng)進(jìn)行了分析，分析還是三個(gè)主要的方面：資金、人員和技術(shù)。如果企業(yè)的在工程中的目標(biāo)明確（目標(biāo)明確是一個(gè)工程成敗的關(guān)鍵，很多企業(yè)在上ERP工程過程就是因?yàn)槟繕?biāo)不明確），資源狀況明晰，人員分配到位，在上ERP的過程中就不存在問題。根據(jù)以前的有用的信息和經(jīng)驗(yàn)對(duì)現(xiàn)有資源定量的分析，到達(dá)對(duì)軟件開發(fā)工作資源、本錢以及進(jìn)度的估算。需要估算的理由很簡單，因?yàn)槲覀冊诠こ痰姆治鰰r(shí)，必然存在遺漏、偏差或在心理上的無視或過分擔(dān)憂，從而在目標(biāo)上不明確，存在目標(biāo)的區(qū)域、資源狀況不明晰、人員分配有感情等因數(shù)，所以工程存在風(fēng)險(xiǎn)。估算就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)一種預(yù)測、對(duì)某個(gè)階段到達(dá)某種程度一種條件約束。在進(jìn)行估算的時(shí)候，引用亞里斯多得先生的一句話：“應(yīng)該滿足于事物的本所能容許的精確度，當(dāng)只能近似于真理時(shí)，不要去尋求絕對(duì)的準(zhǔn)確〞。我在工程的可行性分析時(shí)沒有強(qiáng)調(diào)我們分析到一個(gè)什么樣的程度是符合客觀事實(shí)的，工程是一個(gè)工程的概念，所以說精度的要求只要是滿足工程精度的要求就可以。為了可靠地估算本錢及其工作量，我們考慮以下幾項(xiàng)：1．將估算放在工程結(jié)束（估算可以到達(dá)100%但沒有意義?。?。2．基于已經(jīng)完成的工程進(jìn)行類似的估算（幾乎所有的人皆如此）。3．使用簡單的分解技術(shù)來進(jìn)行工程的估算。4．使用一個(gè)或多個(gè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ瓦M(jìn)行軟件本錢及工作量的估算。所有的事情都必定有其適當(dāng)?shù)目陀^存在的理由，其理由的側(cè)重點(diǎn)在于處于該領(lǐng)域內(nèi)的人士處于一個(gè)什么樣的地位、立場和知識(shí)的掌握情況。工程各個(gè)人士在認(rèn)識(shí)工程本身的時(shí)候是“仁者見仁、智者見智〞的，各個(gè)側(cè)重點(diǎn)不一樣，所以在進(jìn)行工程估算的時(shí)候，應(yīng)該請(qǐng)教各個(gè)方面的人士參見各個(gè)方面資源的評(píng)估，合理的、完善的分配工程各項(xiàng)資源。如何合理地分配工程中的各項(xiàng)資源，我們將在下面的資源分配進(jìn)行詳細(xì)的討論。3．工程風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是指潛在的預(yù)算、進(jìn)度、人力、資源、客戶、及需求方面的問題以及他們對(duì)工程的影響。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是試圖系統(tǒng)化地確定工程方案（如估算、進(jìn)度和資源分配）。存在以下幾個(gè)方面：1．存在技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)，有可能無法完成，或者工程非常困難而無法進(jìn)行。2．產(chǎn)品在商業(yè)上存在風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期投入的資金將會(huì)加大，或者不能預(yù)計(jì)的時(shí)間內(nèi)收回（投資者將會(huì)拿刀將工程設(shè)計(jì)者砍了）。3．人員的流動(dòng)是工程返工，直接導(dǎo)致本錢加大，工程延期。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過程中，建立在對(duì)客戶的需求充分地了解，防止需求變更帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，但針對(duì)目前的ERP系統(tǒng)實(shí)施情況，60%以上的系統(tǒng)需求分析做的不完善，根本上是一邊實(shí)施一邊更新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。如此，工程預(yù)算的本錢、資源配備的合理性嚴(yán)重扣折。在工程風(fēng)險(xiǎn)的分析中有一個(gè)重要的概念，在此提及：盈余分析--使用與比較基準(zhǔn)本錢一起保存的原始本錢估計(jì)值以及到當(dāng)前日期為止的實(shí)際工時(shí)，來顯示實(shí)際本錢是否符合預(yù)算。換句話說，根據(jù)到目前為止已完成的工作量，以及任務(wù)、工作分配或資源的比較基準(zhǔn)本錢(Microsoftproject提供了盈余分析報(bào)表和本錢的描述，讀者可以參考，這里不作描述)。4.資源分配如何合理分配資源，首先看一下如果資源分配不合理的情況（以時(shí)間進(jìn)度為例）：當(dāng)人們不在相信工程的進(jìn)度符合實(shí)際情況時(shí)，士氣將會(huì)低落—因?yàn)槿藗儾辉敢馊プ雒髦獰o論如何努力也都不能到達(dá)預(yù)期結(jié)果的工作。如此的相關(guān)影響將有一個(gè)惡性循環(huán)，這個(gè)道理誰都清楚，但又如何解決？(下面我將選用MicrosoftProject工具對(duì)一工程制定的方案進(jìn)行分析,為此我此采用第一節(jié)提出UTSTRACOM的工程為Case)解決的途徑是根據(jù)對(duì)合理（人員、資金、時(shí)間進(jìn)度的要求）情況，有針對(duì)的分配（方案）資源，進(jìn)行有效利用，到達(dá)最正確效果。我們從一工程入手進(jìn)行分析，資源分析進(jìn)行以下步驟：1．?dāng)M定資源需求報(bào)告：撰寫需求報(bào)告也是對(duì)人員的配備、物資的采購和建議的擬定等工作的一局部。在此報(bào)告中應(yīng)指定資源的類型（比方人員）、質(zhì)量（比方技術(shù)水準(zhǔn)）和數(shù)量以及有關(guān)資源的假設(shè)。2．制定人員配備政策：在考慮了單位的人員配備政策和手續(xù)的前提下，制定使用現(xiàn)有工作組成員、從其他部門借調(diào)資源以及聘用新的工作組成員的人員配備方案(可以在方案寫明一些鼓勵(lì)機(jī)制，或?qū)ζ赣脝T工的要求、是否采用兼職模式)。3．制定物資采購政策：在考慮了公司的物資采購規(guī)程的前提下，制定從其他公司采購商品和效勞（如業(yè)務(wù)外包）、招標(biāo)以及為工程選擇最正確的承包商、設(shè)備和材料的方案。4．請(qǐng)專家審閱資源建議：（在工程估算時(shí)已提出專家的審批重要性）將資源需求建議以及其他與配備人員、采購物資或建議程序有關(guān)的信息交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的工程組成員或同事，請(qǐng)這些專家審閱，工程專家會(huì)根據(jù)實(shí)際情況給出。5．提交資源分析報(bào)告：這樣做的目的是為了向?qū)徟ㄗh的風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)者或客戶進(jìn)一步提供信息（以明了資源具體情況，參照擬定配給政策和設(shè)施方案）。一．資源方案資源方案涉及什么樣的人決定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將會(huì)用于工程目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費(fèi)用估相對(duì)應(yīng)的。例如：對(duì)于一個(gè)建筑工程組，其應(yīng)該熟悉當(dāng)?shù)亟ㄖ?biāo)準(zhǔn)，象這樣的知識(shí)如果使用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力是沒有多少費(fèi)用的，可是如果當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力極端貧乏、特別是對(duì)于要求具有一些特殊建筑技術(shù)的人，這時(shí)就需要花費(fèi)額外的費(fèi)用來聘請(qǐng)一些了解當(dāng)?shù)亟ㄖ?biāo)準(zhǔn)的人。編制工程方案的依據(jù)：1．WBS(工作分解結(jié)構(gòu))：（下面給出采用MicrosoftProject工具畫出的WBS）WBS明確了工程各工作所需要的何種資源通過工程的進(jìn)度可明顯看出。圖1：工作分解結(jié)構(gòu)圖2．工程工作進(jìn)度安排：這是制定資源方案的基礎(chǔ)，每一項(xiàng)工作何時(shí)需要何種資源通過工程進(jìn)度明顯看出，同時(shí)協(xié)同甘特圖進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤，將是控制工程進(jìn)度有效方法。3．歷史信息：歷史信息記錄了先前類似的工作使用資源的情況的說明，這些資源一般是可以獲得，針對(duì)一個(gè)具體新工程歷史信息將變成資源問題，而對(duì)于改造性或升級(jí)性工程歷史信息將工程方案的重點(diǎn)。4．范圍描述：范圍定義包括了工程工作的說明和工程目標(biāo)，這些應(yīng)該在工程資源方案的編排過程給予特別考慮。5．資源安排描述：什么資源（人、設(shè)備和材料）是可能獲得的是工程的資源方案所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對(duì)于資源的安排描述是特別重要的。例如在工程設(shè)計(jì)工程的執(zhí)行的早期階段可能需要大量的高級(jí)工程師。而在工程的后期階段常缺乏關(guān)于如何以工程早期的情況判斷工程結(jié)果的人員。（下面給出采用MicrosoftProject工具畫出的資源安排表，該表在表示側(cè)重于工作量和時(shí)間進(jìn)度）圖2：資源安排表（側(cè)重工作量）（下面給出采用MicrosoftProject工具畫出的資源安排表，該表在表示側(cè)重于過程）圖3：資源安排表（側(cè)重工作時(shí)間）（下面給出采用MicrosoftProject工具畫出的資源安排圖表，紅色局部表示該時(shí)段對(duì)該人員進(jìn)行工作的過渡分配）圖4：資源安排圖表6．組織策略：在資源方案的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃或購置策略。二．費(fèi)用估算費(fèi)用估算指的是預(yù)計(jì)完成工程各工作所需要資源的費(fèi)用的近似值，當(dāng)工程在一定的約束條件下實(shí)施時(shí)，價(jià)格的估計(jì)是一項(xiàng)重要的因素，費(fèi)用估計(jì)應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費(fèi)用估計(jì)過程中亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換。比方，在多數(shù)情況下，延長工作時(shí)間通常是與減少工作的直接費(fèi)用相聯(lián)系的；相反，追加費(fèi)用將縮短工程工作的延續(xù)時(shí)間。因此，在費(fèi)用估計(jì)的過程中必須考慮附加的工作期望工期縮短的影響。進(jìn)行費(fèi)用估計(jì)的主要依據(jù)：1．工作分解結(jié)構(gòu)圖。2．資源安排方案。3．資源價(jià)格（下面給出工人在標(biāo)準(zhǔn)工作日的價(jià)格表）。圖5：標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用（工程參與人員標(biāo)準(zhǔn)工資）4．工作的延續(xù)時(shí)間5．歷史信息6．會(huì)計(jì)報(bào)表：該表格說明各種費(fèi)用信息項(xiàng)的代碼結(jié)構(gòu)，這對(duì)工程費(fèi)用的估算應(yīng)正確的會(huì)計(jì)目錄相對(duì)應(yīng)的。5.方案制定過程一．工作分解：工程提出后比較明確的一般是工程的目標(biāo)，工程方案也是比較粗的。要制定出完善的工程方案就必須對(duì)工程進(jìn)行分解，以明確工程所包含的各項(xiàng)工作。工程工作分解也是進(jìn)行工程方案控制的基礎(chǔ)。工作分解就是先把復(fù)雜的工程逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。例如，為了研制生產(chǎn)某新設(shè)備，可能需要修建一座廠房。從而修建廠房便是產(chǎn)品生產(chǎn)工程的一一個(gè)要素。然后對(duì)建廠房的工程進(jìn)一步分解，就是土建、建造、水電安裝等。隨著工程的每個(gè)層次的要素就有一個(gè)明確的技術(shù)規(guī)定要求。下面給出采用MicrosoftProject工具畫出的WBS(工作結(jié)構(gòu)分解圖)，采用甘特圖形式來表示。圖6：工作分解過程的甘特圖工作分解的內(nèi)容：工作分解結(jié)構(gòu)確實(shí)定、工作范圍的陳述、歷史數(shù)據(jù)的調(diào)整、責(zé)任分配、限制條件的規(guī)定、必要的假設(shè)。工作分解的結(jié)果應(yīng)該將工程的各項(xiàng)工作及其內(nèi)容以表格的形式列出，即編制一個(gè)工程工作列表。二．工作排序：同時(shí)，甘特圖也表示工作的排序，采用UML（RationalRose）建模時(shí)，其中的時(shí)序圖也是表示事務(wù)邏輯的絕好的工具，在業(yè)務(wù)模型我采用Rose，在人員安排上我采用甘特圖。工作排序確實(shí)定涉及到各種工作之間相互關(guān)系的識(shí)別和說明。任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定的工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身的存在的、無法改變的邏輯關(guān)系，比方說設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的關(guān)系，只有設(shè)計(jì)出來才能生產(chǎn)；另一種是人為組織確定的，兩項(xiàng)工作可以有先后組織關(guān)系、比方生產(chǎn)組織關(guān)系，可以先生產(chǎn)A，也可以先生產(chǎn)B，那么先生產(chǎn)什么要看管理人員的安排。一般來說，工作排序確實(shí)定首先應(yīng)分析確定工作之間本身存在的邏輯關(guān)系，在邏輯關(guān)系確定的基礎(chǔ)上再加以充分分析，以確定各項(xiàng)工作之間的組織關(guān)系。三．工程進(jìn)度安排：根據(jù)工程內(nèi)容分解的結(jié)果，找出各個(gè)組成要素的工作先后順序，估計(jì)出各個(gè)工作的延續(xù)時(shí)間之后，就要安排好工程的時(shí)間進(jìn)度。安排時(shí)間進(jìn)度時(shí)，工程主管要組織有關(guān)職能局部參加，明確對(duì)部門的要求。據(jù)此，各個(gè)職能部門可擬訂本部門的工程進(jìn)度方案。工程的進(jìn)度方案目前多采用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)的形式，其有助于明確反映工程的各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于工程執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制。在進(jìn)度安排上難免不出現(xiàn)圖4的結(jié)果，如果出現(xiàn)上述過度分配的結(jié)果如何，根本的解決方式是重新調(diào)配直至符合要求，但沒有某一個(gè)事段內(nèi)某個(gè)人過度分配的進(jìn)度不一定是對(duì)合理的進(jìn)度安排，我在工程實(shí)施的方案制定過程中，適當(dāng)保存某些時(shí)段某些人的過度分配。適當(dāng)進(jìn)行過度分配是工程方案合理性一個(gè)契機(jī)，如何解釋？一般工程的估算時(shí)向理想方面的估算的余地比較大，相對(duì)來說，工程在實(shí)施的時(shí)候都出現(xiàn)延期的現(xiàn)象。所以，我的經(jīng)驗(yàn)是合理的過度（但要少）是在階段性評(píng)估中交互調(diào)配空間。四．工程網(wǎng)絡(luò)圖1．進(jìn)度安排的依據(jù)：下面是采用MicrosoftProject工具畫出工程網(wǎng)絡(luò)圖。圖7:工程網(wǎng)絡(luò)圖2．工作延續(xù)時(shí)間的估計(jì)3．資源需求4．資源安排描述：什么資源在什么時(shí)候是可用的，以及在工程執(zhí)行過程中每一刻需要什么樣的資源，是工程的方案安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個(gè)工作同時(shí)都需要某一種資源時(shí)，方案的合理安排將特別重要。5．日歷：明確工程和資源的日歷是特別必要的，工程日歷將直接影響到所有的資源。比方，一些工程僅在正常工作時(shí)間進(jìn)行，而有一些工程可以在加班的情況下完成。資源日歷影響一個(gè)特別的資源或者資源的種類。比方一個(gè)工程組可能在休假或者在培訓(xùn)中，勞動(dòng)合同可能限制工作人員只能工作一周的數(shù)日。圖8:工作日歷(周六、日不作為工作日)6．限制和約束：由于競爭的存在，客戶的要求或者其他條件的限制。導(dǎo)致某些工作必須在某些時(shí)刻完成，這就是存在所謂的強(qiáng)制日期或時(shí)限。此外，工程的執(zhí)行過程總會(huì)存在一些關(guān)鍵事件或者里程碑事件，這些都是工程執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。7．假設(shè)。6．總結(jié)工程實(shí)施方案的制定是一個(gè)軟性工程，主要依靠工程負(fù)責(zé)人對(duì)工程的理解程度，在逐步細(xì)化工程的過程中，針對(duì)工程的每個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)環(huán)節(jié)間的關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。我認(rèn)為在工程實(shí)施中針對(duì)工程的可行分析報(bào)告的結(jié)果，在技術(shù)上、人員配備上、資金投入上的資源安排即是我們工程的方案。如何配備、如何投入、如何安排將是根據(jù)本文章參考（可能有點(diǎn)效）和工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)（主要依據(jù)對(duì)象）進(jìn)行分析得出具體方案。應(yīng)用適當(dāng)工具進(jìn)行方案的制定、編排和跟蹤，有效的、可控實(shí)施工程。原形畢露的ERP"泡沫"正在悄然形成朱冠舟市場的種種跡象顯示，ERP的泡沫或者說是不健康的市場因素正在悄然形成。撇去ERP市場泡沫，建立有序的ERP市場環(huán)境，不管是對(duì)最終用戶，還是對(duì)所有在國內(nèi)市場上角逐生存和開展的ERP提供商，都是一件幸事。我們知道，互聯(lián)網(wǎng)改變了我國傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營方式，拓展了經(jīng)營者的營銷和效勞空間，強(qiáng)調(diào)更多的是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。ERP則不同，它帶給企業(yè)更多的是管理，特別是ERP工程的實(shí)施，涉及企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。因此，ERP工程的失敗，輕則企業(yè)傷筋動(dòng)骨，重則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。市場的種種跡象顯示，ERP的泡沫或者說是不健康的市場因素正在悄然形成。概念滿天飛有句話說得好，IT行業(yè)是市場籌劃人才輩出的行業(yè)，這在ERP市場表達(dá)得尤為深刻。沒有產(chǎn)品，憑著漂亮的DEMO，硬能讓企業(yè)深信你的產(chǎn)品就是市場上成熟、完整的ERP，加上ERP市場的巨大潛力，一時(shí)間，幾乎所有軟件廠商都紛紛轉(zhuǎn)型做ERP，都號(hào)稱自己的軟件是真正的ERP產(chǎn)品。眾所周知，ERP是上個(gè)世紀(jì)90年代初由美國GartnerGroup咨詢公司首先提出的。經(jīng)過十多年的開展，ERP概念不斷延伸和完善，目前普遍為業(yè)內(nèi)所認(rèn)可的概念是，ERP是指在企業(yè)供給鏈管理思想指導(dǎo)下、采用面向業(yè)務(wù)流程的方法，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以方案為主線實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整個(gè)資源進(jìn)行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。關(guān)于模式，我國著名的ERP專家劉邦君研究員認(rèn)為，應(yīng)用Java語言開發(fā)的ERP軟件，在廣域網(wǎng)上支持多種數(shù)據(jù)庫存取很有優(yōu)勢，特別是使企業(yè)集團(tuán)多層次、多節(jié)點(diǎn)、異種數(shù)據(jù)庫效勞器共用一套軟件成為可能。B/S應(yīng)用模式可以實(shí)現(xiàn)"零安裝、零維護(hù)"、用戶無限擴(kuò)展、界面與因特網(wǎng)一致、易學(xué)易用，是ERP在技術(shù)上的應(yīng)用方向。但也必須指出，B/S結(jié)構(gòu)有相應(yīng)速度慢、平安性差、帶寬要求高等欠缺。對(duì)此，劉邦君研究員給出的解決方案是，可針對(duì)應(yīng)用對(duì)象，合理將B/S、C/S、E-mail、電話、傳真、手機(jī)短信息等人機(jī)界面模式有機(jī)地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)因特網(wǎng)上的合理應(yīng)用。筆者無意評(píng)論哪種概念、模式更先進(jìn)，可以讓市場去檢驗(yàn)。但有一點(diǎn)必須要考慮，那就是我們必須要結(jié)合國情、企情。國情什么時(shí)候也不能丟，否則美國就不是美國，中國也不是中國。如何把國情、企情與世界一體化相結(jié)合，找出最適應(yīng)自己的生存和開展模式是一種能力問題。因此，ERP廠商一定要本著對(duì)用戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，不要為了爭取工程，在概念上誤導(dǎo)客戶，最終導(dǎo)致ERP工程失敗，屆時(shí)市場上將無真正的贏家。ERP數(shù)字泡沫ERP市場的數(shù)字泡沫，作為敏感話題，相信業(yè)內(nèi)大多數(shù)人都不愿多談。正是因?yàn)榇蠹冶舜诵恼詹恍?，沒有人愿意多談，才使得泡沫越攪越高，甚至到了無法收?qǐng)龅牡夭?。其中ERP軟件市場占有率的統(tǒng)計(jì)失實(shí)問題，表現(xiàn)得最為突出。我國ERP市場占有率的問題之所以非常突出，是因?yàn)椴还苁菄鴥?nèi)赫赫有名的軟件廠商，還是名不見經(jīng)傳的中小軟件提供商，大家都心照不宣地維持一個(gè)"秩序"--虛報(bào)銷售業(yè)績，以期在市場宣傳攻勢上力拔頭籌，占盡風(fēng)光。不久前，IT界頗負(fù)盛名的中國計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)YOCSEF（青年計(jì)算機(jī)科技論壇），曾經(jīng)在北京成功舉辦了一次"我國中小企業(yè)開展論壇"。會(huì)上，作為特邀演講嘉賓的國家經(jīng)貿(mào)委綜合司鄧志雄副司長，曾經(jīng)呼吁國內(nèi)軟件廠商要實(shí)事求是，不要玩數(shù)字游戲。鄧司長認(rèn)為，ERP市場的統(tǒng)計(jì)數(shù)字失實(shí)，是我國ERP市場泡沫的表現(xiàn)形式之一。筆者認(rèn)為，ERP統(tǒng)計(jì)數(shù)字泡沫的危害主要表現(xiàn)在三點(diǎn)：一是誤導(dǎo)用戶，給潛在用戶傳遞了一種錯(cuò)誤的信息，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)購置了不適合自己的軟件產(chǎn)品；二是對(duì)軟件廠商自身長遠(yuǎn)開展不利，長久的數(shù)字作假，會(huì)讓管理層產(chǎn)生消極因素，而不名真相的基層員工會(huì)產(chǎn)生自大情緒，逐漸失去創(chuàng)新活力；三是失實(shí)數(shù)據(jù)的泛濫，會(huì)誤導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的健康開展。價(jià)格肉搏戰(zhàn)據(jù)了解，國外高端ERP產(chǎn)品整套市場報(bào)價(jià)在1000萬元人民幣以上，中端產(chǎn)品中，國內(nèi)傳統(tǒng)的ERP廠商則在100萬～300萬元，而一些從財(cái)務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)型的ERP供給商則報(bào)價(jià)在50萬～200萬元之間，甚至更低。100萬～300萬元與1000萬元以上之間有一段很遠(yuǎn)的距離，不在同一個(gè)競爭層面，但后兩者的競爭就耐人尋味了。從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的ERP提供商，多數(shù)早已完成原始資本積累，有的已經(jīng)開展上市，在資金實(shí)力和渠道效勞上遠(yuǎn)超過國內(nèi)傳統(tǒng)的ERP廠商，但傳統(tǒng)的ERP廠商不僅產(chǎn)品成熟，且又有豐富的工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，因此工程實(shí)施成功率較高。而讓傳統(tǒng)ERP廠商為難和懊惱的事情是，明明自己在ERP領(lǐng)域做得比較好，國內(nèi)市場占有率也比較高，卻得不到市場應(yīng)有的認(rèn)可，甚至都無資格列入國內(nèi)ERP廠商的花名冊。市場的非公平競爭，似乎也對(duì)一些不愿被購并的國內(nèi)傳統(tǒng)ERP廠商不利。他們外患于國外ERP廠商，產(chǎn)品無緣問鼎高端市場，即便擁有高端產(chǎn)品解決方案，也很難被一些頗為"挑剔"的企業(yè)認(rèn)可。內(nèi)有財(cái)務(wù)軟件廠商及其他轉(zhuǎn)型后的IT巨頭們于ERP中端市場的聯(lián)合打壓。一個(gè)在傳統(tǒng)ERP企業(yè)從事市場管理工作的高級(jí)經(jīng)理告訴筆者，他們有一次費(fèi)九牛二虎之力，排除許多競爭對(duì)手，終于與客戶簽約。第二天，某個(gè)在此次競爭中被淘汰的、在業(yè)內(nèi)頗有名氣的軟件廠商告訴用戶，說他們的軟件愿意免費(fèi)送給該企業(yè)。當(dāng)問及為什么？該軟件廠商某銷售人員說，只為在當(dāng)?shù)貥淞⒁粋€(gè)典型案例。當(dāng)然，免費(fèi)的東西，更讓清醒的用戶產(chǎn)生反感，目的自然不會(huì)到達(dá)。但從這個(gè)案例中，也讓我們看到國內(nèi)ERP市場的殘酷和非正當(dāng)競爭的現(xiàn)實(shí)。通過以上分析，筆者認(rèn)為，撇去ERP市場泡沫，建立有序的ERP市場環(huán)境，不管是對(duì)最終用戶，還是對(duì)所有在國內(nèi)市場上角逐生存和開展的ERP提供商，都是一件幸事。值得欣慰的是，截止到筆者本文付稿前，已經(jīng)收到中國軟件行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)來的"關(guān)于征求《中國軟件行業(yè)協(xié)會(huì)根本公約》（草案）意見的通知"（中軟協(xié)總字[2002]第018號(hào)）。不管這一紙公約的最終出臺(tái)，能否盡快標(biāo)準(zhǔn)我國ERP市場的競爭秩序，但有一點(diǎn)是可以肯定的，它必將喚醒我國ERP廠商乃至整個(gè)IT行業(yè)的誠信意識(shí)，并最終為建立健康、有序的市場競爭環(huán)境提供保證?！跋菳PR后ERP〞過時(shí)了劉鄭“先BPR后ERP〞的說法過時(shí)了，過時(shí)不代表錯(cuò)誤，更是需要開展?！跋菳PR后ERP〞的合理性是眾所周知的，一個(gè)企業(yè)如果連流程都沒有搞明白，怎么可能去做ERP呢？但是，時(shí)間也讓人們嘗到不少苦頭：BPR定出的流程，無可回避地面臨著幾個(gè)問題：1、這些流程真的是最正確業(yè)務(wù)？對(duì)本企業(yè)也是最正確？2、能真正地有效地實(shí)現(xiàn)嗎？3、需要多大代價(jià)才能實(shí)現(xiàn)？4、所謂的“最正確〞能保持“最正確〞多久？5、再次面臨調(diào)整，又要多大代價(jià)實(shí)現(xiàn)？6、反復(fù)幾次，代價(jià)只是簡單的累計(jì)？具體的就不再分析了，做過和沒做過BPR的企業(yè)，都很有體會(huì)?？梢钥闯?，在一切都飛速開展、變化的今天，許多時(shí)候人們難以得到期望的“最正確〞BPR，因?yàn)椤白钫_〞BPR本身似乎就是一餅水中月?？雌饋恚鞒瘫旧砭褪遣还潭ǖ?，變動(dòng)的。我們正經(jīng)歷著一個(gè)變革的時(shí)代，新事物對(duì)所有人都是那么新奇而難以琢磨。在這樣的時(shí)代，尤其是對(duì)每個(gè)個(gè)案而言，確實(shí)非常難以將模式和流程固化下來。而且，BPR和ERP這兩者也不是先一下后一下那么簡單。本文提出了一個(gè)簡單的模型，然后透過這個(gè)模型，分析這兩者的本質(zhì)關(guān)系，從中我們可以看到企業(yè)的面對(duì)之策。第一篇企業(yè)面臨的根本問題企業(yè)面臨的根本問題是什么呢？是如何先BPR后ERP？當(dāng)然不是，這只是人們?yōu)榻鉀Q問題提出的一些手段。是競爭？競爭當(dāng)然是客觀存在的，但也是外表現(xiàn)象。實(shí)質(zhì)上，我們看到，任何事物的開展，都有其客觀規(guī)律。“得道者多助〞，企業(yè)開展的關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)和遵循客觀規(guī)律，合于“道〞，則開展，而無在乎他人如何競爭。孫子說“勝可知而不可為〞，也是這樣的道理。那么，企業(yè)實(shí)質(zhì)的問題，尤其是大型企業(yè)，是在快速開展變化的市場中，如何保持自身的開展、生存，那就是要順應(yīng)現(xiàn)今環(huán)境中的“道〞，這是很簡單的道理。實(shí)際上，企業(yè)的實(shí)質(zhì)問題也可以換一種說法：實(shí)現(xiàn)從舊到新的變革！飛速的開展和變革是現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境的一個(gè)主題特征。企業(yè)跟得上變革進(jìn)程，就意味著能夠生存開展，反之則被淘汰?？梢钥吹教蕴畡莸膭×遥瑹o論多大得企業(yè)都可能坍塌；也可以看到開展之勢的劇烈，即使沒有什么背景也都可能迅速崛起。本文就是試圖解釋這場劇烈的變革之勢的形成和組成，從而解決企業(yè)的最根本問題。第二篇時(shí)代的寵兒在目前這樣信息潮涌的時(shí)代，有許多現(xiàn)象可能我們都習(xí)以為常，但所有的現(xiàn)象都可以這樣歸結(jié)為三大類：第一類，企業(yè)，職能部門，員工，單項(xiàng)的技能等等，這類名詞所代表的是個(gè)體，是最可能被開展的劇變之勢沖擊的對(duì)象。他們最渴望知道未來，知道如何才能在開展中保全自身，獲得不斷的開展。第二類，融合，集成，一體化，全球化，互聯(lián)網(wǎng)等等，這類名詞所代表的是聚集、融合。目前的企業(yè)間關(guān)系，日漸緊密融合，連人們的職業(yè)也不再是單一的職能，而是傾向于多門專業(yè)的復(fù)合型人才，IT業(yè)的“集成〞最多。所有這一類的因素能起的作用是將個(gè)體（第一類因素）融合而形成另外一個(gè)有機(jī)的整體。第三類，“資本重組〞，“機(jī)構(gòu)重組〞等等，而本文關(guān)注的BPR，也是“業(yè)務(wù)流程重組〞。這類名詞代表的是構(gòu)建藍(lán)圖，產(chǎn)生新的模式。開展意味著不斷變革，不斷棄舊迎新，也就是一個(gè)不斷的從舊到新變革的過程。當(dāng)然，新時(shí)代有著新模式，固守舊模式的就是被淘汰的對(duì)象，被淘汰的個(gè)體。為什么要這么總結(jié)呢？第三篇一個(gè)簡單的模型我們來透過一個(gè)簡單的模型來看看第二類和第三類因素的作用。不管哪個(gè)學(xué)科，都很傾向于將物質(zhì)世界分成一種不可分割的粒子，在研究不同粒子組合的特性?；瘜W(xué)中講分子；生物講基因；企業(yè)講職能部門；……；于是世界似乎變得簡單：第一層是這些大大小小的粒子；第二層是將粒子們聚集在一起的一種無形的力量——“聚〞；第三層是粒子的組合模式——“組〞。三層是什么關(guān)系呢？先有一種新模式“組〞，“聚〞把“粒子〞按新模式的“組〞聚合起來，就產(chǎn)生了我們的世界。“組〞這條線，主要是產(chǎn)生新模式，“重組〞，英文是“Reengineering〞，簡寫為“R〞；“聚〞這條線，主要特征是集成、融合、一體化，英文是“Integration〞，簡寫為“I〞。我們稱此模式為“R&I〞模式?，F(xiàn)在我們看到，“聚〞和“組〞是這個(gè)世界中產(chǎn)生新事物的等價(jià)條件?！熬郇暫汀敖M〞在起作用，就說明有新事物誕生；反過來，新事物的誕生，一定也有這兩種因素的作用。那么，“R&I〞這種模式，其本質(zhì)就是誕生新事物。這樣一來，我們時(shí)代大量的第二類因素（“聚〞）和第三類因素（“組〞）的出現(xiàn)，正是大自然明白地告訴我們：時(shí)代正在全面地進(jìn)行著從舊到新的遷躍和變革。這和時(shí)代的主題是開展完全契合。開展意味著棄舊迎新，也就是要進(jìn)行從舊到新的遷躍和變革。第二類和第三類成為我們這個(gè)時(shí)代的最普遍特征，這看起來非常簡單平常，但卻幾乎是古來未有！??！我國五千年文明，重復(fù)著“日出而做，日落而息〞的田園生活，雖然也有開展和變革，但總體說來，與它的一成不變相比卻很小。人類進(jìn)入到開展的時(shí)代，可能要從大機(jī)器生產(chǎn)的工業(yè)時(shí)代開始，然而目前的飛速開展也是近代幾十年才開始的事情。第四篇企業(yè)變革的等價(jià)條件既然企業(yè)的實(shí)質(zhì)問題是實(shí)現(xiàn)從舊到新的變革，那么企業(yè)變革的等價(jià)條件就是有第二和第三類因素對(duì)企業(yè)的支持。我們回憶一下ERP和BPR：ERP從MRP、MRPII開展而來：MRP解決了方案、BOM、庫存、采購、生產(chǎn)等制造部門的集成問題；MRPII解決了制造和財(cái)務(wù)之間的集成問題。這條線開展下去，廣義的ERP包含了SCM、電子商務(wù)。SCM解決了企業(yè)間的，甚至是整個(gè)供給鏈的集成問題，電子商務(wù)試圖將企業(yè)集成到互聯(lián)網(wǎng)上，最終使企業(yè)制造全球化，實(shí)現(xiàn)制造的終極目標(biāo)：GM（全球制造）?？梢钥吹剑珽RP就是在集成，只不過是不斷擴(kuò)大著它的集成范圍而已。在最近，本世紀(jì)初，曾提出ERP概念的GanerGroup又提出“協(xié)同商務(wù)〞，再次掀起一個(gè)高潮。以前沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“系統(tǒng)集成〞、“集成開發(fā)〞等名詞，比較局限于IT本身，而現(xiàn)在企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)管理和IT的集成，IT是為管理效勞的。那么“系統(tǒng)集成〞的熱點(diǎn)轉(zhuǎn)到“協(xié)同商務(wù)〞上來，實(shí)質(zhì)上是將IT和管理以及商務(wù)，更緊密地結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的整體?？傊?，ERP在起著集成的作用，集成也好，協(xié)同也罷，我們看到都是“聚〞，即第二類因素這種力量的不變表達(dá)。BPR是“業(yè)務(wù)流程重組〞。哈默解釋道：“流程重組的核心是對(duì)客戶增值。〞企業(yè)只有放棄自我的架子，完全以客戶為導(dǎo)向，建立共贏模式才能取勝。如果說ERP是自內(nèi)向外的集成，那么BPR則剛好是由外向內(nèi)的重組梳理，根據(jù)外界的反應(yīng)，調(diào)整自身。不過BPR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo)BPI。BPR中提倡標(biāo)桿學(xué)習(xí)可以說是對(duì)外找新模式的好方法，而價(jià)值連分析則是對(duì)內(nèi)找新模式的好方法。它們都是在探索企業(yè)的新流程、新模式?？傊?，BPR不管怎么變形，不管人們是漸漸地實(shí)現(xiàn)還是迅猛地實(shí)現(xiàn)，BPR總是在試圖找到企業(yè)的未來最正確藍(lán)圖。第五篇企業(yè)如何跟上變革成為新企業(yè)現(xiàn)在，我們看到了“ERP屬于第二類因素（“聚〞）這條線。BPR屬于第三類因素（“組〞）這條線；他們實(shí)際就是“R&I模式〞在企業(yè)管理中的一個(gè)具體表達(dá)，那么這兩者的結(jié)合當(dāng)然是必然的。ERP的本質(zhì)是集成，讓一個(gè)企業(yè)能形成一個(gè)有機(jī)的整體，控制自如；反過來說，如果一個(gè)企業(yè)的集成度很好，那是完全不必要再搞ERP的；BPR的本質(zhì)是重組，建立符合市場客戶的新模式。那么，ERP和BPR的取舍關(guān)系我們就可以用一個(gè)表格答復(fù)：ERP和BPR的取舍適用的情形1都不用集成度和客戶增值都很好2僅ERP企業(yè)有點(diǎn)散，但客戶增值還可以3僅BPR企業(yè)集成度很好，但客戶增值不好4先BPR后ERP兩者都用，且需求迫切、可以承受5先ERP后BPR兩者都用，且需求一般、適當(dāng)承受6RI并用（BPI）兩者都用，且需求復(fù)雜、漸漸明朗7持續(xù)進(jìn)步只要開展不息，過程就會(huì)繼續(xù)其他的情形比較好理解，這里簡單說明一下第5類情形：“先ERP后BPR。〞每個(gè)企業(yè)都在不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)，經(jīng)營體制等等，這使得ERP和BPR的取舍變得難以確定。實(shí)際上，新模式是逐漸出現(xiàn)的，不同階段和時(shí)期，具體表現(xiàn)形式有很大差異，難以預(yù)計(jì)，有時(shí)難以期待所謂可以固化的模式和流程，那么怎么辦呢？其實(shí)，ERP的實(shí)施本身是很輕松和迅速的，ERP系統(tǒng)本身的選擇，尤其世界級(jí)的軟件，如同一把寶劍，對(duì)企業(yè)來講，關(guān)鍵確實(shí)不在系統(tǒng)，而在于誰來用。關(guān)鍵因素是在人。那么對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵是具備應(yīng)變能力，具備集成的力量（第二類因素），這就使得企業(yè)不管要遷變到哪種新模式，都能夠有融合集成的力量使企業(yè)能夠迅速實(shí)現(xiàn)新的模式，從而取得優(yōu)勢。所以，采取快速實(shí)施的措施，使企業(yè)先具備第二類因素的能力，就可以在飛速開展變化中應(yīng)付自如。后記“先BPR后ERP〞的說法過時(shí)了。然而如同MRP過時(shí)了一樣，后來開展到MRPII，直到ERP，并沒有拋棄MRP，只是擴(kuò)大著它的內(nèi)涵，不斷開展。我們提出“R&I模式〞，是對(duì)“先BPR后ERP〞的開展，能夠更合理地解釋其合理性，同時(shí)指出他的缺乏。以開展的觀點(diǎn)看待環(huán)境和變化是當(dāng)前時(shí)代的一個(gè)顯著特征。不斷變化就不斷會(huì)有問題，既然第二類和第三類因素有大量涌現(xiàn)的一天，也一定會(huì)有淡化的一天，到時(shí)候，我想那就是我們這個(gè)開展的時(shí)代的終點(diǎn)，咨詢業(yè)的終點(diǎn)，困擾與問題的終點(diǎn)；而令人鼓舞的同時(shí)，那也是一個(gè)新世界的起點(diǎn)，一個(gè)新穩(wěn)定的起點(diǎn)，一個(gè)美好未來的起點(diǎn)。不要再去疑心ERP和BPR，敞開胸懷，我們會(huì)做得更好。“關(guān)鍵用戶〞是ERP工程實(shí)施的中流砥柱李清波由于ERP工程實(shí)施需要較大的資金投入和企管人員大量的時(shí)間、精力等重要的管理資源投入，而ERP工程的實(shí)施成果更多地表現(xiàn)為提高信息的集成度、準(zhǔn)確度、及時(shí)性和流程標(biāo)準(zhǔn)性等難以量化的提高企業(yè)管理水平方面的間接效益，如何通過更有效的工程管理，提高系統(tǒng)選型和工程實(shí)施的質(zhì)量，便成為一個(gè)十分重要的課題。關(guān)于ERP工程實(shí)施組織和影響工程成功實(shí)施的關(guān)鍵因素，業(yè)界同仁已經(jīng)進(jìn)行了大量討論。對(duì)于ERP工程是“一把手〞工程或類似的原則，可以說業(yè)界根本上沒有什么爭議，我也完全贊同，但我同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是“關(guān)鍵用戶〞在ERP工程實(shí)施中的重要作用。ERP工程實(shí)施的核心組織結(jié)構(gòu)可以概括為三個(gè)層次四大局部，如下列圖：位于上層的是工程決策委員會(huì)或稱工程領(lǐng)導(dǎo)小組，是ERP工程的領(lǐng)導(dǎo)和最高決策機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)有關(guān)高層管理人員和工程經(jīng)理組成；工程經(jīng)理包括企業(yè)方工程經(jīng)理和實(shí)施方工程經(jīng)理，分別代表企業(yè)和實(shí)施方對(duì)工程的實(shí)施方案、進(jìn)程和質(zhì)量、資源協(xié)調(diào)等日常實(shí)施活動(dòng)負(fù)責(zé)；工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程實(shí)施機(jī)構(gòu)通常包括多方面的人員，每個(gè)工程的組織結(jié)構(gòu)也不盡相同。但根據(jù)人員專業(yè)背景和在工程實(shí)施中的作用，根本上可以劃分為業(yè)務(wù)小組和技術(shù)小組兩大塊。技術(shù)小組由企業(yè)IT人員和實(shí)施方技術(shù)咨詢參謀組成，主要職能是系統(tǒng)維護(hù)和客戶化開發(fā)。業(yè)務(wù)小組由企業(yè)關(guān)鍵用戶（KeyUser，也稱用戶代表）和實(shí)施方應(yīng)用咨詢參謀組成，其職能貫穿整個(gè)工程實(shí)施過程，主要包括：現(xiàn)場調(diào)研和需求分析，包括工程具體目標(biāo)、章程、詳細(xì)實(shí)施范圍、實(shí)施功能和實(shí)施環(huán)境條件的再確認(rèn)應(yīng)用方案設(shè)計(jì)（也稱業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)）：企業(yè)業(yè)務(wù)流程在ERP系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)參數(shù)配置、主文件維護(hù)、權(quán)限設(shè)置等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)原型測試準(zhǔn)備：測試方案、案例、數(shù)據(jù)和應(yīng)有結(jié)果等的準(zhǔn)備原型測試：以企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)為原型，進(jìn)行系統(tǒng)模擬測試原型測試報(bào)告編制客戶化開發(fā)需求報(bào)告準(zhǔn)備客戶化開發(fā)方案討論客戶化開發(fā)測試與驗(yàn)收初始化數(shù)據(jù)準(zhǔn)備最終用戶操作手冊編寫最終用戶培訓(xùn)與上線輔導(dǎo)由其在工程實(shí)施中發(fā)揮的重要作用不難看出，業(yè)務(wù)小組是ERP工程實(shí)施方案的主要設(shè)計(jì)者和實(shí)施效果的主要影響者。雖然在一些大的問題上，要由工程決策委員會(huì)討論決定，但由于決策委員會(huì)不可能深入了解ERP軟件的具體功能和業(yè)務(wù)流程的操作細(xì)節(jié)，通常需要工程實(shí)施小組就每一需要決策的實(shí)施問題提出可供選擇的解決方案以及每一備選方案的利弊分析?？梢哉f，業(yè)務(wù)小組是ERP工程實(shí)施的“脊梁〞。那么，誰又是業(yè)務(wù)小組的中堅(jiān)力量呢？在業(yè)務(wù)小組中，企業(yè)關(guān)鍵用戶和實(shí)施方應(yīng)用咨詢參謀有著不同的背景和強(qiáng)項(xiàng)：關(guān)鍵用戶的優(yōu)勢在于較強(qiáng)的專業(yè)背景、熟悉本企業(yè)文化、業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理風(fēng)格等企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)；實(shí)施方應(yīng)用咨詢參謀的優(yōu)勢在于熟悉ERP軟件的應(yīng)用與配置、ERP工程的實(shí)施方法和工程風(fēng)險(xiǎn)等工程實(shí)施技能。隨著工程實(shí)施的進(jìn)展，關(guān)鍵用戶會(huì)逐漸熟悉ERP軟件和工程實(shí)施方法，咨詢參謀會(huì)越來越熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和個(gè)性特點(diǎn)。但在一個(gè)工程的實(shí)施過程中，關(guān)鍵用戶一般不會(huì)比合格的實(shí)施參謀更熟悉ERP系統(tǒng)，實(shí)施參謀對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和文化的了解也不會(huì)超過合格的關(guān)鍵用戶，彼此的相對(duì)優(yōu)勢不會(huì)改變。ERP工程實(shí)施的內(nèi)容和活動(dòng)很多，其中十分重要的核心內(nèi)容，就是在實(shí)施參謀了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理需求、關(guān)鍵用戶掌握了系統(tǒng)的核心應(yīng)用之后，由雙方通過反復(fù)交流和論證，確定ERP系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)施方案，在滿足既定管理需求和工程目標(biāo)的前提下，使客戶化開發(fā)工作量和工程實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)降到最低。由于企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理需求和工程目標(biāo)各不相同，而ERP軟件作為成型的軟件系統(tǒng)，很難僅通過配置來滿足企業(yè)的全部個(gè)性化需求，ERP工程實(shí)施都會(huì)有不同程度的客戶化開發(fā)工作，對(duì)于非典型的傳統(tǒng)制造企業(yè)更是如此。由于ERP系統(tǒng)一般比較龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜?？蛻艋_發(fā)通常是工作量較大或?qū)嵤╋L(fēng)險(xiǎn)較高的環(huán)節(jié)。對(duì)于不少工程，實(shí)施結(jié)果實(shí)際上是在客戶化開發(fā)工作量和工程目標(biāo)及用戶滿意度之間的折中或平衡。由于關(guān)鍵客戶更能深刻理解和體會(huì)工程目標(biāo)與管理需求，對(duì)于最終用戶對(duì)實(shí)施結(jié)果的接受程度具有更大發(fā)言權(quán)，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)也比較熟悉，在ERP工程實(shí)施的各種角色中，關(guān)鍵用戶可以說是決定上述折中程度或平衡點(diǎn)的最重要的人員。其觀點(diǎn)和決定在很大程度上代表了企業(yè)方，因而對(duì)工程實(shí)施的進(jìn)程和實(shí)施效果將產(chǎn)生重要的實(shí)質(zhì)性影響。關(guān)鍵用戶的這種重要地位和作用對(duì)關(guān)鍵用戶的人選提出了很高的要求。一般說來，關(guān)鍵用應(yīng)具備以下資質(zhì)：熟悉其所代表的部門或應(yīng)用領(lǐng)域的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)做流程和管理要求，具有豐富的相應(yīng)專業(yè)背景和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；了解企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理組織和流程；對(duì)管理信息系統(tǒng)具有較強(qiáng)的領(lǐng)會(huì)和接受能力；具有較強(qiáng)的全局觀念、溝通表達(dá)能力、團(tuán)隊(duì)合作精神和責(zé)任心；能夠保證時(shí)間和精力投入。綜合這些條件要求，部門經(jīng)理一般是比較適宜的人選。但由于在不少情況下，部門一把手在ERP工程上的時(shí)間和精力投入實(shí)際上很難保證，能滿足上述資質(zhì)要求的部門副經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干也是關(guān)鍵用戶的最正確人選。中國ERP的七宗罪田茂永從前的某一天，街上流行紅裙子，于是愛美的女子都迫不及待地裹上一條紅裙子，在街上如同馬力欠佳的壓路機(jī)一樣反復(fù)來去。不僅時(shí)裝，從下里巴人的呼拉圈熱、臺(tái)球熱、保齡球熱、卡拉OK熱、迪士高熱，到陽春白雪的圍棋熱、鋼琴熱、芭蕾舞熱、出國熱、出書熱，國內(nèi)所謂流行趨勢的最后結(jié)局都大抵如此。由是所知，國人趕時(shí)髦的本性是頗為頑固的，這一劣根的最大副作用就是迅速把一個(gè)本來前途可能遠(yuǎn)大的東西變成無可救藥的惡俗。本來是現(xiàn)代管理工具之集大成者的ERP目前在國內(nèi)的推廣就有這個(gè)危險(xiǎn)，種種怪現(xiàn)狀約略概要，謂之ERP七宗罪。罪一、吃飯看鄰居當(dāng)年趙樹理的"模范不模范，從東往西看，東頭吃烙餅，西頭喝稀飯。"算是把國人吃飯看鄰居的惡習(xí)做了一個(gè)經(jīng)典的旁注。如今，很多IT應(yīng)用方在對(duì)ERP的選型上，很重要的參考指標(biāo)同樣也是看鄰居。某省有兩家大型制藥廠均為上市公司，其中一家是化學(xué)合成制藥廠，另一家是成品制劑廠，一直以來在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Χ己艽螅瑑杉依峡偙舜烁鞑环?。化學(xué)合成制藥廠先上的ERP，根據(jù)自己典型的流程型特點(diǎn)，選型的時(shí)候特別關(guān)注了生產(chǎn)方案管理模塊的適用情況，最終選定某國外大型ERP產(chǎn)品。另一家成品制劑廠的老總聽說之后，馬上命令信息中心負(fù)責(zé)人選一家名氣比上述ERP名氣更大的廠商，言下之意是絕不能被對(duì)方占了上風(fēng)。本來在選型中特別關(guān)注分銷物流模塊的信息中心主任最終違心地選了一家同樣以制造模塊見長的ERP產(chǎn)品--全球排名靠前的ERP廠商大多脫胎于MRPⅡ的歷史決定了他們在制造模塊上無可爭議的優(yōu)勢。罪二、大馬拉小車如今在IT業(yè)，計(jì)算能力的過度冗余與高昂的IT淹沒本錢已是行業(yè)不爭的現(xiàn)實(shí)，而ERP在國內(nèi)的大行其道似乎有將這一趨勢繼續(xù)惡化的味道。某IT分銷公司為加強(qiáng)供給鏈管理，提高對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的控制能力，在一個(gè)國際級(jí)咨詢公司的幫助下，斥資數(shù)千萬元實(shí)施了ERP系統(tǒng)，不過其選型著實(shí)讓人如墜五里霧中。這家公司最終選擇了一家來自歐洲的ERP系統(tǒng)，一個(gè)重要的理由是"波音這種國際巨頭都選擇了這套系統(tǒng)"。值得一提的是，該ERP系統(tǒng)之所以打動(dòng)世界第一大飛機(jī)制造業(yè)巨頭的最大理由是，這套系統(tǒng)的生產(chǎn)方案模塊完美得近乎無可挑剔，而自1999年以后，這家公司就再也沒有生產(chǎn)過一臺(tái)電腦。據(jù)其內(nèi)部的一位資深ERP參謀透露，該公司只使用了這套ERP系統(tǒng)不到10%的計(jì)算能力，其實(shí)用好一套幾十萬的國產(chǎn)進(jìn)銷存軟件就能解決問題。令人啼笑皆非的是，至今在該公司的宣傳樣本上和對(duì)外匯報(bào)ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)時(shí)，都反復(fù)提及"波音這種國際巨頭都選擇了這套系統(tǒng)"。罪三、圈錢新概念如果從正常的思維來看的話，企業(yè)上ERP系統(tǒng)無論如何都是支出行為，即便算上實(shí)施ERP系統(tǒng)后的收益，大不了也只是有投資和費(fèi)用之分。但在上市公司的戲法里，ERP也成了一個(gè)重要的圈錢籌碼。某上市公司在2000年度配股的招股說明書里，明確提出"要實(shí)現(xiàn)信息化，提高企業(yè)的市場競爭力"，為此要以1700余萬元的配股資金實(shí)施ERP系統(tǒng)。實(shí)際的結(jié)果是，這家企業(yè)選了一家國內(nèi)的ERP系統(tǒng)，真實(shí)成交價(jià)格還不到100萬元，即便算上相應(yīng)的硬件投資和人工本錢，整體花費(fèi)也未超過500萬元。據(jù)實(shí)施方透露，這家公司還算是比較實(shí)在的，也真正用起來了ERP系統(tǒng)，有些公司干脆只是裝裝樣子，配股資金一到位，馬上轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)體系里面去了。就連前文提到的那家分銷公司，在上市資產(chǎn)評(píng)估時(shí)，其ERP系統(tǒng)作價(jià)高達(dá)近2億元，總之是沒虧本。罪四、借刀釋兵權(quán)ERP的實(shí)施在國內(nèi)有時(shí)候會(huì)變成公司內(nèi)部高層互相傾軋的工具，這時(shí)候ERP本身能做什么就不是很重要了，往往實(shí)施過程中所暴露的問題才是各派系競合博弈的焦點(diǎn)。熟悉ERP實(shí)施的人往往知道另一個(gè)名詞"一把手工程"，換言之，ERP的實(shí)施需要高度集權(quán)來做保證，于是就有企業(yè)高層利用實(shí)施ERP的時(shí)機(jī)進(jìn)行"削藩"和"平叛"。某公司是國家機(jī)關(guān)的多種經(jīng)營公司轉(zhuǎn)化來的，現(xiàn)任總裁是在企業(yè)創(chuàng)業(yè)5年后才從機(jī)關(guān)里跳出來摘桃子的，各分公司經(jīng)理在常務(wù)副總裁（原老總）的策動(dòng)下尾大不掉，總是令現(xiàn)任總裁找不到控制的感覺。偏偏現(xiàn)任總裁是個(gè)極聰明的人，利用實(shí)施ERP系統(tǒng)的時(shí)機(jī)，挖出了數(shù)起分公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)問題，其他分公司經(jīng)理一時(shí)風(fēng)聲鶴唳，全部招降納順，不久常務(wù)副總裁也郁郁辭職，于是現(xiàn)任總裁以成功地奪回了控制權(quán)為標(biāo)志階段性地結(jié)束了ERP工程。罪五、初病成良醫(yī)以上說的都是需求方的問題，現(xiàn)在國內(nèi)ERP熱浪泛起，供給方也往往存在各種各樣的問題。某著名IT硬件制造企業(yè)因?yàn)樨?cái)大氣粗，選擇了目前行業(yè)排名第一的ERP系統(tǒng)，在花了兩年多的時(shí)間實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，確實(shí)從中感覺到管理的提高，于是它很想把這種美妙的感覺傳遞給別人，于是它又選擇了目前行業(yè)排名第一的CRM和SCM兩套系統(tǒng)，在幾個(gè)月內(nèi)接連實(shí)施完成，并在實(shí)施過程中備份了大量的技術(shù)人員。剛好目前出現(xiàn)了IT產(chǎn)業(yè)衰退的跡象，硬件的增長在國內(nèi)的速度也開始放緩，這家僅僅被實(shí)施過一次ERP的硬件廠商趕緊宣稱向效勞轉(zhuǎn)型，要為別人實(shí)施ERP。中國的古語里常說"久病成良醫(yī)"，IBM的全球效勞部也是摸爬滾打了20來年，才在IT效勞領(lǐng)域占了一席之地，現(xiàn)在在E時(shí)代一切從簡，初病也能成良醫(yī)，剩下來的就是看病人的膽子了。罪六、學(xué)生也瘋狂當(dāng)年.com狂潮襲來的時(shí)候，平靜的大學(xué)校園里就曾經(jīng)泛起陣陣創(chuàng)業(yè)的巨浪。如今ERP這么熱，也少不了學(xué)生混跡于其中，象摸體育彩票似的企圖搏搏大運(yùn)。據(jù)一位從事創(chuàng)業(yè)投資的老總說，他已經(jīng)遇到好幾撥學(xué)生為ERP的工程來找他融資了，這些學(xué)生往往是一人負(fù)責(zé)幾個(gè)模塊分工協(xié)作，看著一個(gè)國外的ERP產(chǎn)品照葫蘆畫瓢，用不了幾個(gè)月就折騰出一個(gè)ERP產(chǎn)品，聽起來都嚇人。按照正常的情況推測，這些學(xué)生應(yīng)該從來沒有企業(yè)的真正從業(yè)經(jīng)歷，迄今為止沒見過一張真正的財(cái)務(wù)報(bào)表，甚至連報(bào)銷單都沒填過，更別說生產(chǎn)方案的制訂和原物料的調(diào)配了。據(jù)說，目前學(xué)生最新的ERP系統(tǒng)開發(fā)記錄是3個(gè)月，這個(gè)數(shù)字足以讓任何嚴(yán)肅的ERP從業(yè)者狂吐不止了。罪七、政府拉郎配由于方案經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的漸進(jìn)性，很多在國內(nèi)成功的企業(yè)家往往有獨(dú)特的成功法門，謂之"政治經(jīng)濟(jì)學(xué)"。說白了，就是充分運(yùn)用政府機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響力，為自己謀得超額的利益。在某些地方的某些職能部門往往掌握著數(shù)額不菲的企業(yè)信息化基金，而這些基金的投放又永遠(yuǎn)有說不清的標(biāo)準(zhǔn)。于是，為扶持當(dāng)?shù)氐腅RP廠商，這些基金扮演著重要的杠桿角色，很多國企性質(zhì)的ERP需求方在這種情況下進(jìn)行選型，更多的具有表演的性質(zhì)，反正最終花落誰家已經(jīng)塵埃落定了。經(jīng)過很屢次的這種訓(xùn)練，一些國外的ERP廠商往往一聽國企的選型招標(biāo)會(huì)頓時(shí)胃口大減，個(gè)中滋味不言自明。思路決定出路高少義摘要：各種失敗案例的報(bào)道給那些方案實(shí)施ERP的企業(yè)帶去更多的迷茫；而對(duì)于某些已經(jīng)實(shí)施ERP成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略思考、其選擇ERP產(chǎn)品的角度、其配合實(shí)施的思路，是我們必須關(guān)注的。中國企業(yè)對(duì)ERP的成功期盼實(shí)在是太久了。各種失敗案例的報(bào)道給那些方案實(shí)施ERP的企業(yè)帶去更多的迷茫；而對(duì)于某些已經(jīng)實(shí)施ERP成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略思考、其選擇ERP產(chǎn)品的角度、其配合實(shí)施的思路，是我們必須關(guān)注的。中國企業(yè)對(duì)ERP的選型思考和實(shí)施之路歷經(jīng)早期的沖動(dòng)、中期的茫然，從著急過渡到現(xiàn)在的理性，其對(duì)應(yīng)的結(jié)果也從失敗、未知成功與否，過渡到現(xiàn)在的一批成功客戶。自然這些現(xiàn)象也留給ERP廠商、信息化研究學(xué)者、主管政府部門以及未實(shí)施企業(yè)更多的思考。作為一名ERP業(yè)內(nèi)人員，我主要是從我個(gè)人親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施企業(yè)，談?wù)勛约簩?duì)中國企業(yè)管理信息化的總結(jié)思考，并提出自己個(gè)人的一點(diǎn)觀點(diǎn)。ERP本身蘊(yùn)涵著管理思想，實(shí)施ERP是一項(xiàng)管理系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，包括企業(yè)的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)制造、銷售分銷甚至決策分析等；從角色上來說，上至企業(yè)一把手，下至企業(yè)普通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，都會(huì)有所涉及。另外，從對(duì)企業(yè)流程的改進(jìn)、優(yōu)化與重組這個(gè)演進(jìn)過程上來說，其改進(jìn)程度也可以包括標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)管理模式下的不改動(dòng)，待改善管理模式下的企業(yè)流程的局部微調(diào)，到不標(biāo)準(zhǔn)、落后模式下的大手術(shù)，等等。鑒于以上這些牽扯到企業(yè)各個(gè)角度、各個(gè)方位、各個(gè)層面的ERP實(shí)施原因，ERP工程被稱為“一把手工程〞，其對(duì)企業(yè)管理信息化的思路直接影響、決定著企業(yè)未來之路。通過多個(gè)例子的驗(yàn)證，可看出企業(yè)成功與否的關(guān)鍵首先是思路。用ERP提升企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性思維是關(guān)系企業(yè)ERP成敗與否的命脈所在。在這里我談?wù)労邶埥〉囊粋€(gè)老乳制品企業(yè)龍丹乳業(yè)集團(tuán)。在和這個(gè)擁有國家乳制品博士后流動(dòng)站的企業(yè)的董事長以及負(fù)責(zé)信息化的CIO會(huì)談中，他們的談話都說明了兩位企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人在管理信息化或者ERP的戰(zhàn)略上有不謀而合的思路，那就是“用ERP提升企業(yè)的競爭力，而不是僅僅簡單地引進(jìn)ERP軟件，或滿足現(xiàn)狀地開發(fā)一些應(yīng)用軟件，是把管理創(chuàng)新與企業(yè)信息化有機(jī)地結(jié)合在一起〞的觀點(diǎn)，也許這就是這家老國有企業(yè)成功之路的關(guān)鍵所在。所以，在企業(yè)實(shí)施ERP的時(shí)候，必須堅(jiān)持戰(zhàn)略性的思維，也就是用ERP提升企業(yè)競爭力。企業(yè)信息化目標(biāo)定位準(zhǔn)所謂企業(yè)思路正確，就是說，企業(yè)的信息化目標(biāo)一定要定位得很準(zhǔn)。比方龍丹集團(tuán)，他們希望通過信息化實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)本錢的日清日結(jié)和三級(jí)本錢核算的企業(yè)，而在手工運(yùn)算條件之下，這種目標(biāo)是根本無法實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)椋@種管理需要將一個(gè)工廠中的生產(chǎn)本錢消耗分解為5000多個(gè)指標(biāo)，層層簽訂指標(biāo)責(zé)任書，實(shí)施集團(tuán)公司，工廠，根本車間、根本產(chǎn)品三級(jí)控制體系。而龍丹乳業(yè)目前90多種產(chǎn)品線，每種產(chǎn)品都要設(shè)計(jì)5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配方，共500多個(gè)配方。此外，每種配方要確定標(biāo)準(zhǔn)消耗、理論消耗的數(shù)量，涉及這些配方還有5000多種原料的價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)消耗問題。在這種情況下，他們想通過實(shí)施ERP解決這個(gè)問題。還有國家罐車的搖籃——西安車輛廠，這個(gè)誕生于1938年的徹頭徹尾的傳統(tǒng)老國有企業(yè)，在企業(yè)信息化的目標(biāo)定位上具有很多企業(yè)值得借鑒之處，概括來說，一個(gè)字：準(zhǔn)。就那西安車輛廠希望解決決策信息滯后和質(zhì)量差這個(gè)目標(biāo)來說，決策者要了解哪一種產(chǎn)品盈利哪一種產(chǎn)品虧損，需了解每一種產(chǎn)品的本錢。而在目前的管理方式下，只能在月末按領(lǐng)料單匯總計(jì)算產(chǎn)品本錢，而全廠每月的領(lǐng)料單共有40000多張，月末本錢組10多人加班加點(diǎn)才能統(tǒng)計(jì)出產(chǎn)品本錢；另外，各部門數(shù)據(jù)離散，會(huì)出現(xiàn)大量的重復(fù)勞動(dòng)。根據(jù)以上兩個(gè)老國有企業(yè)的例子，我們可以看出，全廠數(shù)據(jù)集成和全面方案管理，是這兩個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)的目標(biāo)定位。這是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的目標(biāo)。所謂務(wù)實(shí)就是如何定位的問題，定位不能高高在上，不能不切實(shí)際，管理或者說目標(biāo)不能超越企業(yè)的需求。如果你的目標(biāo)超越了企業(yè)自身的需求，那么實(shí)施的成功率會(huì)有所下降。這也是以前國內(nèi)的企業(yè)ERP實(shí)施成功率、應(yīng)用成功率比較低的一個(gè)原因。總結(jié)得出一點(diǎn)，他們思路正確，也就是企業(yè)信息化定位比較準(zhǔn)。選成熟ERP，走應(yīng)用集成路所謂思路清晰，包括兩個(gè)方面的要素：其一是選擇成熟ERP；其二是需要結(jié)合企業(yè)自身的應(yīng)用，做好應(yīng)用集成的工作。以龍丹為例子，他們在選擇ERP之路上，曾經(jīng)也走過彎路：曾經(jīng)思考自主開發(fā)ERP軟件來滿足企業(yè)的需求，但是最終失敗了；而通過市場活動(dòng)，他們選擇了一套成熟的ERP軟件，并且最終成功了。所以對(duì)于企業(yè)在選擇ERP軟件的時(shí)候，成熟這一點(diǎn)很關(guān)鍵，企業(yè)還是需要走選擇成熟ERP軟件的路子。但是根據(jù)龍丹經(jīng)驗(yàn)，ERP絕對(duì)不是萬能的，不是靈丹妙藥，它還必須與企業(yè)自身的應(yīng)用結(jié)合起來，走集成之路。以龍丹來講，這家企業(yè)自身還有奶源管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)和運(yùn)輸管理系統(tǒng)。所以對(duì)于成熟ERP軟件來說，如何與這些企業(yè)重要的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，完成數(shù)據(jù)之間的平滑傳輸，是一條很關(guān)鍵的路。整體規(guī)劃，分步實(shí)施ERP是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)的各個(gè)層面，所以必須統(tǒng)籌規(guī)劃，否則到時(shí)候只能是一個(gè)東拼西湊的ERP。但是在實(shí)施ERP的時(shí)候，又不能純粹為了追求完美無瑕，而追求所謂的“大而全的實(shí)施〞。他必須根據(jù)企業(yè)自身的需求、系統(tǒng)投資規(guī)模，一步步來，實(shí)施一個(gè)模塊，成功一個(gè)模塊，再實(shí)施下一個(gè)模塊，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的路子。龍丹乳業(yè)集團(tuán)，則明確信息化工程分三步進(jìn)行實(shí)施：第一步是進(jìn)行企業(yè)信息化工程的總體設(shè)計(jì)；第二步是在一年左右的時(shí)間內(nèi)，把八家分廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)納入到集團(tuán)信息化工程之中；第三步是集團(tuán)全面信息化。決策、執(zhí)行、配合到位所謂思路統(tǒng)一，就是企業(yè)內(nèi)部（上至決策層，下至執(zhí)行層）、企業(yè)外部廠商（ERP軟件供給商、ERP實(shí)施廠商）都必須堅(jiān)持統(tǒng)一的信息化建設(shè)的思路，相互之間的配合與理解必須完全到位。以西安車輛廠來說，廠里專門成立了工程組，由主管生產(chǎn)的徐印平廠長擔(dān)任工程總監(jiān)，規(guī)劃處處長楊元江、財(cái)務(wù)處處長牟君利主要負(fù)責(zé)。整個(gè)工程組由財(cái)務(wù)處、規(guī)劃處、供銷處、生產(chǎn)處、分解檢查處領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成。搭建領(lǐng)導(dǎo)班子是工程的一個(gè)必要步驟，也是一個(gè)很好的開端。到進(jìn)入實(shí)施階