海爾的設(shè)備管理

設(shè)備管理思路與提升企業(yè)

整體競爭力------海爾設(shè)備管理經(jīng)驗

目錄一.靈活多變的設(shè)備管理模式創(chuàng)新提高了設(shè)備管理整體實力1.建立起以區(qū)域承包為根底的市場鏈機(jī)制2.突出不同行業(yè)的管理特點

3.TPM在海爾，對操作工實行〞駕照管理〞.4.管理創(chuàng)新,有限資源最大化二.設(shè)備管理中的平安控制三.控制采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)增值四.團(tuán)隊建設(shè)，凝聚力的提升(管理心得交流)五.海爾設(shè)備管理的三個根本原那么一、靈活多變的設(shè)備管理模式創(chuàng)新提高了設(shè)備管理整體實力

海爾設(shè)備管理的開展歷程2000年前:海爾已經(jīng)形成了一個以白色家電為主主要以空調(diào)廠，冰箱廠，冷柜廠組成的集團(tuán)，實行事業(yè)部制，各事業(yè)部都配置了一套獨立設(shè)備部門,即獨立的設(shè)備處(科),設(shè)備管理體系與國企相同.2000年:根據(jù)海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造，將原先十幾個各自為戰(zhàn)的設(shè)備處進(jìn)行整合,成立青島海爾設(shè)備管理進(jìn)行資源調(diào)配,統(tǒng)一專業(yè)化管理.2000年后至今:整合后在設(shè)備管理上進(jìn)行大膽創(chuàng)新，結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)文化，強化OEC管理，形成了以TPM為中心，以承包責(zé)任制為主體,多樣化的設(shè)備管理模式.海爾設(shè)備公司到現(xiàn)在已經(jīng)開展成一個管轄青島\黃島\膠州\膠南\平度\大連\合肥\貴州\武漢\重慶等園區(qū)五十三個設(shè)備處的專業(yè)化公司。1.建立起以區(qū)域承包為根底的市場鏈機(jī)制中國的改革開放是從土地承包開始的,海爾的設(shè)備管理創(chuàng)新也是從承包開始的。面對許多人的質(zhì)疑,海爾大膽提出零停機(jī)目標(biāo),推出區(qū)域承包責(zé)任制。在考核上只認(rèn)剛性的目標(biāo),實行徹底的成果主義。承包制的建立向零停機(jī)目標(biāo)邁進(jìn)所有的設(shè)備分區(qū)域全部承包給了具體的責(zé)任人，不管什么時間，只要是區(qū)域里的設(shè)備停了，就由承包人買單。只講效果沒有理由。分配實行徹底的成果主義。設(shè)備剛整合時，面對的是一個全新的局面。維修人員人浮于世、水平參差不齊,責(zé)任不分,管理松散,各自為戰(zhàn)。行業(yè)廣覆蓋面寬。另外，這階段的定單量普遍增大，設(shè)備停機(jī)與生產(chǎn)矛盾日益嚴(yán)重，怎么辦???－－從最短板抓停機(jī)入手搞承包！人員主觀能動性得以大幅提高，其間涌現(xiàn)設(shè)備壞了半夜打車回廠維修和自己掏錢買備件等許多感人案例。停機(jī)時直線下降，效果非常明顯。事后搶修為主迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防檢修為主。P-F區(qū)間設(shè)備會有許多不正常的表象，要通過點檢提前處理怎樣做好預(yù)防性維修？由于生產(chǎn)任務(wù)緊,我們充分利用幾個大的傳統(tǒng)的節(jié)假日,在年初即根據(jù)設(shè)備檢修標(biāo)準(zhǔn)和上年度停機(jī)情況作出年度檢修方案,分解到每個月和周,到期該檢修的必須檢修,并由用戶驗收。牽扯到產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備(如灌注機(jī)\涂膠機(jī)等)還要有質(zhì)檢員參與驗收。維修工工資與方案完成情況和檢修效果掛鉤,檢修后設(shè)備一周內(nèi)出現(xiàn)問題要承擔(dān)平常五倍的考核,屬于法定節(jié)假日的加班還要同時取消當(dāng)天的加班費,這樣明顯改變了以往檢修走形式情況,使檢修更有成效。T-環(huán)節(jié)故障預(yù)案

為了控制惡性停機(jī)和縮短故障發(fā)生時的處理時間,我們實施故障預(yù)案制度。如同搞消防演習(xí),平日排查每一臺設(shè)備隱患,做好一旦發(fā)生的處理預(yù)案〔比方程序的備份檢查等等〕。通過不定期檢查維修工該項工作的準(zhǔn)備情況并考核到位,有效的提高了突發(fā)故障的處理效率。抓好T+環(huán)節(jié)三不放過的應(yīng)用:故障的發(fā)生是難免的，出現(xiàn)故障或事故后,一項重要工作就是三不放過分析。每次故障都是一份禮物，都是一次實戰(zhàn)訓(xùn)練。對于典型故障，要組織管理人員和維修工一起討論互動〔可由承包人主講,其他人一起分析〕。主要是分析清事故的起因是什么,以前為什么沒發(fā)現(xiàn)?其他同類問題是否還存在?預(yù)防措施是什么?檢修走了多少彎路?等等?；邮降挠懻摷确治隽斯收显蛞才嘤?xùn)了其他人,尤其是技能差的員工和新員工經(jīng)歷這種實戰(zhàn)培訓(xùn)對迅速提升其技能，效果還是很明顯的。T+故障BOM:

經(jīng)過多年使用的設(shè)備,故障的重復(fù)率是很高的例如,冰箱系統(tǒng)的發(fā)泡機(jī)從87年開始大量使用到現(xiàn)在,大多數(shù)故障都發(fā)生過,但由于人員不斷更換,遇到同樣故障很多人還是走彎路。關(guān)鍵是沒把故障分析透和記錄消化掉。所以做好故障BOM對減少停機(jī)時是十分必要的。故障BOM的一個明顯作用是防止因人員更替帶來的維修經(jīng)驗的損失。完善的故障BOM也是下次新設(shè)備采購需要重點改善的依據(jù)〔如發(fā)泡機(jī)的系統(tǒng)發(fā)泡事故在以后的采購中增加了防護(hù)功能〕,這樣可以從源頭上減少故障發(fā)生。

2.突出不同行業(yè)的管理特點

海爾是一個跨行業(yè)的大集團(tuán),包括白色家電\黑色家電\模具生產(chǎn)和藥業(yè)等多個領(lǐng)域,涉及的設(shè)備也是形形色色,必須針對不同領(lǐng)域?qū)嵤┎煌芾?。隨著市場競爭的日趨劇烈，誰能快速響應(yīng)用戶的需求，誰就能贏得市場，設(shè)備的節(jié)拍變得越來越重要。所以冰箱\空調(diào)\洗衣機(jī)等傳統(tǒng)家電的設(shè)備重點是抓好生產(chǎn)保障和生產(chǎn)節(jié)拍。海爾在每個產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備處都設(shè)置一名“節(jié)拍經(jīng)理〞，以此促進(jìn)節(jié)拍的改進(jìn)。“節(jié)拍經(jīng)理〞從工藝流程入手研究設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍，通過解決設(shè)備瓶頸問題，直接帶動整個工序和產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量的提高，依據(jù)設(shè)備節(jié)拍的提高效果拿工資，效果還是很明顯的。模具加工基地海爾也是國內(nèi)首屈一指的,德國五軸深空鉆\牧野加工中心等等一大批高精尖設(shè)備大量使用,管理上不能和一般的生產(chǎn)線一樣,其精度和加工效率是首先要保證的,一切的管理圍繞這個中心開展。對設(shè)備的精度實施全程跟蹤監(jiān)控，根據(jù)設(shè)備的分類，每月對所有A、B類設(shè)備進(jìn)行精度檢測并作出分析報告,檢測數(shù)據(jù)張貼在設(shè)備上，給操作和編程提供參考。分析報告那么指導(dǎo)編程和設(shè)備的改進(jìn)。此外,電子領(lǐng)域里的西門子貼片機(jī)\美國環(huán)球的插件機(jī)等等也實施了類似的管理。行車\升降機(jī)\環(huán)戊烷系統(tǒng)\燃?xì)庀到y(tǒng)等特種設(shè)備和系統(tǒng)貫徹平安第一的原那么。從采購到使用過程實行平安一票否決,并定期實行平安點檢。公司設(shè)平安處，各部門設(shè)專職平安員，全面排查平安隱患。違章的查處列為重點，特種設(shè)備重點點檢。每周檢查的問題在公司高層會議上講評，回頭追蹤整改。表達(dá)了80％精力抓平安，確保特種設(shè)備的平安使用。3、TPM在海爾，對操作工實行〞駕照管理〞.TPM強調(diào)的是一個“全〞字,“全系統(tǒng)〞,“全效率〞特別強調(diào)“全員參加〞.OEC表達(dá)了海爾〞日事日畢,日清日高〞的管理理念.OEC與TPM結(jié)合使TPM在海爾得以貫徹并開展.按TPM理念實施全員參與的設(shè)備點檢,例保工作,要求從設(shè)備公司、設(shè)備處、維修工，到產(chǎn)品事業(yè)部、分廠管理員、操作工，全員參與。(橫向):海爾內(nèi)部網(wǎng)中“公告欄〞有一個每周更新的設(shè)備公司對各產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備的使用情況檢查評比考評,其結(jié)果要與產(chǎn)品事業(yè)部長的月度考核掛鉤的，從上營造一個重視設(shè)備管理和維護(hù)保養(yǎng)的氣氛;(縱向):設(shè)備公司內(nèi)對各設(shè)備處，每周也有一個設(shè)備完好點檢、維保檢查結(jié)果的排序，月底進(jìn)行優(yōu)劣考評。設(shè)備處負(fù)責(zé)對產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)各部門的檢查和優(yōu)劣考評。維修工、管理員、分廠廠長都要對各自的區(qū)域負(fù)責(zé)并與檢查結(jié)果掛鉤?！榜{照〞管理促使全員參與面對數(shù)量龐大的操作工隊伍,如何有效調(diào)動其積極性使其主動的參與到設(shè)備維護(hù)中,從而控制住現(xiàn)場層出不窮的違章和不完好問題呢?為數(shù)不多的交警能夠管好數(shù)量巨大的駕駛員我們也可以讓全體操作工行動起來!因此參照了交警對“駕照〞的管理方法,實施了對操作證的扣分制度。每一個操作工經(jīng)過培訓(xùn)后頒發(fā)的操作證給分12分,以后每次違章或自己的區(qū)域完好點檢\例保\潤滑等方面存在問題都要相應(yīng)的扣分,按照問題的嚴(yán)重程度扣不同的分值。每月公布扣分情況。當(dāng)操作工被扣完12分時,就失去了操作設(shè)備的資格而下崗培訓(xùn)。培訓(xùn)期間拿下崗待遇,直到培訓(xùn)合格后才可以上崗,并且頭三個月的工資也只是崗位工資的80%\90%\100%。這樣一來設(shè)備的例保水平、潤滑水平和完好狀況明顯改善，一種全員參與的預(yù)防維護(hù)、預(yù)防檢修的氣氛已經(jīng)形成。4、管理創(chuàng)新,有限資源最大化隨著集團(tuán)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大,為了有效的利用資源使有限的資源最大化,我們整合了同類企業(yè)的設(shè)備處成立了共同體TPM互動小組。如青島波論洗衣機(jī)\青島滾筒洗衣機(jī)\膠南洗衣機(jī)\合肥洗衣機(jī)\重慶洗衣機(jī)就共同成立了洗共體TPM互動小組。根據(jù)設(shè)備類型形成專題設(shè)備TPM互動小組，例如集團(tuán)在用的噴粉設(shè)備有36條是美國諾信的,我們就把所有有噴粉設(shè)備的事業(yè)部整合起來,組成了噴粉TPM互動小組。到現(xiàn)在為止海爾已經(jīng)組織了噴粉,發(fā)泡,吸附,空調(diào)兩器,冰箱高頻焊等很多TPM小組,并取得了很好的效果.資源共享備件庫存大幅度降低互動小組資源共享，備件通用，極大的降低了庫存占用，尤其是專用備件的儲藏。如:一個年產(chǎn)50萬臺冰箱的工廠需要備用發(fā)泡設(shè)備專用槍頭一套來保證生產(chǎn).三個這樣的工廠以前就得備三套?，F(xiàn)在，3個年產(chǎn)50萬臺冰箱的工廠,僅需備一套槍頭就可以保障生產(chǎn).如:有噴粉的工廠都必須儲藏一些噴槍、噴嘴等等假設(shè)干以保障維修.同類企業(yè):同類設(shè)備:擁有同類設(shè)備的工廠可將需要的這些備件進(jìn)行分類專項儲藏,互通有無資源共享，整體降低備件庫存.最終可以從整體上既滿足設(shè)備的正常運行又低于最正確備件保有量.資源共享人力資源最大化隨著集團(tuán)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大,維修人才短缺的瓶頸凸現(xiàn)出來,TPM互動小組定期組織討論互動,按專題檢查會診,小問題由各部門自己解決,大問題“專家〞指導(dǎo)。就像目前社會上推行的小病進(jìn)社區(qū)大病上醫(yī)院一樣,在專業(yè)設(shè)備維護(hù)專家不多的情況下,發(fā)揮橫向小組互動作用,實現(xiàn)人力資源的最大化。不在于企業(yè)擁有多少資源,而在于利用了多少資源TPM小組推出了許多創(chuàng)新，但如何保持人員持續(xù)的創(chuàng)新熱情呢?星級等級通過考試進(jìn)行評定，分理論和實踐兩局部。參考人員為崗位稱職情況考核合格者。理論局部分為A、B、C三個等級，由維修工在考試前根據(jù)考試大綱自由提報。實踐局部的試題以根本技能操作為主,結(jié)合少量的設(shè)障題。星級確定按總分計算,包括考試成績和工作業(yè)績考核分?jǐn)?shù)。確定的星級與工資掛鉤，考試每年進(jìn)行一次。這樣，大家的學(xué)習(xí)熱情就調(diào)動起來了。那么，平日怎樣鼓勵員工的這種激情呢？每個人都承包了一塊區(qū)域,但承包人能力不一樣,同樣的故障有的人能夠解決,有的人就解決不了,需要別人的幫助。為了鼓勵高技能鞭策低技能者,但凡自己區(qū)域的問題解決不了而請求別人解決了的,對承包人負(fù)鼓勵50元用于獎勵解決問題的人。這樣一來,技能低的也會盡力并主動學(xué)習(xí)提高自己的技能,整個學(xué)習(xí)的氣氛也就形成了。人是第一要素,只有全員技能升級才能提升部門戰(zhàn)斗力.怎樣有效的防止與用戶的矛盾?----全員推行用戶的滿意度確認(rèn)設(shè)備部門非常容易與生產(chǎn)、檢驗、企劃等部門形成對立，而且維修人員在效勞過程中也很容易與用戶產(chǎn)生摩擦。這些因素往往集中表達(dá)在部門領(lǐng)導(dǎo)身上。海爾在全體設(shè)備人員中開展用戶滿意度確實認(rèn)工作，每個人都有自己的市場〔區(qū)域〕，在效勞過程中都不允許對用戶說不，樹立“用戶永遠(yuǎn)是對的〞觀念。每個人工資考核中都有一項滿意度的考核指標(biāo)，按非常滿意〔A〕、滿意〔B〕、不滿意〔C〕兌現(xiàn)鼓勵，評價必須由用戶確定。管理者每月回訪各層面用戶的管理者，收集抱怨信息并追蹤控制。對于管理過程中的投訴信息，直接追究責(zé)任人，區(qū)分性質(zhì)予以處理。在這樣的機(jī)制下，全員溝通的局面便形成了，也就有效的防止了與用戶的矛盾了。二.平安管理海因里希法那么平安事故頻發(fā)的傾向平安事故案例海因里希法那么美國著名平安工程師海因里希提出的平安事故發(fā)生比例是300：29：1法那么是指在1件重大事故的背后必有29件“輕度〞的事故，另外還有300件潛在的隱患。“海因里希法那么〞內(nèi)容：大多數(shù)工業(yè)事故都是由人的不平安行為引起受到了傷害的人，他幾乎重復(fù)了300次以上同樣的行為。換言之，人員在受到傷害之前，已經(jīng)數(shù)百次面臨著來自自身不平安行為－－習(xí)慣性違章所帶來的威脅。人員產(chǎn)生不平安行為的主要原因有：不正確的態(tài)度；缺乏知識或操作不熟練；身體狀況不佳；物的不平安狀態(tài)及物理的不良環(huán)境。平安事故頻發(fā)的傾向事故頻發(fā)傾向者，往往有如下的性格特征：1〕感情沖動，容易興奮；2〕脾氣暴躁；3〕厭倦工作、沒有耐心；4〕慌慌張張、不沉著；5〕動作生硬而工作效率低；6〕喜怒無常、感情多變；7〕理解能力低、判斷和思考能力差；8〕極度喜悅和悲傷；9〕缺乏自制力；10〕處理問題輕率、冒失；11〕運動神經(jīng)遲鈍，動作不靈活。

三.控制采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)增值設(shè)備采購是每個企業(yè)都要遇到的問題,如何在躲避風(fēng)險的同時節(jié)約費用成了不可回避的問題。采購前期調(diào)研對工程成敗至為關(guān)鍵成功案例：大膽引進(jìn)新工藝節(jié)約本錢案例海爾熱水器內(nèi)膽從不銹鋼轉(zhuǎn)化未搪瓷的以后,本錢大幅度下降,但距先進(jìn)的濕搪工藝還有較大的降價空間。03年的濕搪生產(chǎn)剛剛起步，而且?guī)缀跞沁M(jìn)口設(shè)備。為了能將濕搪工藝在國內(nèi)引進(jìn),從干粉材料廠家到設(shè)備制作廠家進(jìn)行了廣泛的調(diào)研,重點研究了幾家濕搪生產(chǎn)企業(yè),摸清現(xiàn)狀,并進(jìn)行產(chǎn)品工藝模擬試驗和指標(biāo)檢驗,從設(shè)備,網(wǎng)絡(luò),工藝,質(zhì)量做好了大量的準(zhǔn)備,最終一次引進(jìn)成功,節(jié)約了大量〔200：2000〕的資金，大幅度提升了產(chǎn)品的競爭力。

風(fēng)險的防范

1減少人為因素干擾A.入圍廠家必須都有能力承擔(dān)工程；標(biāo)書必須密封而且要在監(jiān)督之下同時開標(biāo)。曾經(jīng)有機(jī)加工和搬遷等外協(xié)業(yè)務(wù),出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員操縱中標(biāo)價格和中標(biāo)結(jié)果的情況。廠家網(wǎng)絡(luò),開標(biāo)環(huán)節(jié)都沒有問題,但是在實際操作中,業(yè)務(wù)人員通過提供給參標(biāo)廠家工作內(nèi)容不統(tǒng)一等手段,控制中標(biāo)廠家和中標(biāo)金額,或者利用供給商提交標(biāo)書的時間先后，在多于三家的情況下有選擇的對局部標(biāo)書進(jìn)行開標(biāo)。使得嚴(yán)密的流程控制反而成為一個保護(hù)傘,而使得貨比三家成為一種形式。B.貨比三家的輸入信息必須為經(jīng)過監(jiān)督的開標(biāo)原始數(shù)據(jù)，輸出為正確的選擇意見，中間是符合邏輯的推理,(象作幾何題)不允許人為干預(yù)選擇結(jié)果。C.在產(chǎn)生選擇結(jié)果前，不允許與供給商單獨接觸。3商務(wù)風(fēng)險的防范

四.團(tuán)隊建設(shè)，凝聚力的提升(管理心得交流)懂得欣賞和鼓勵設(shè)定合理的目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定要合理，定得太高人們往往會放棄，定得太低有起不到作用。多高適宜呢？籃球架子為什么設(shè)定成目前的高度？因為對著兩層樓高的籃球架子，幾乎誰也別想把球投進(jìn)欄圈，然而一個跟人差不多高的籃球架子隨便誰都能“百發(fā)百中〞。正是現(xiàn)在這個“跳一跳，夠得著〞的高度，才使籃球成為一個世界性的體育工程，引得無數(shù)體育健兒奮爭不已！籃球架子的高度啟示我們，一個“跳一跳，夠得著〞的目標(biāo)最有吸引力。給員工設(shè)定一個“跳一跳，夠得著〞的目標(biāo)，可以激發(fā)員工以高度的熱情去追求，引導(dǎo)集體不斷前進(jìn)。

給員工明確的責(zé)任分工小明第二天要參加畢業(yè)典禮，上街買了條褲子，可惜長了兩寸。晚飯時，當(dāng)著奶奶、媽媽、嫂子的面，小明把長兩寸的問題說了。媽媽睡得比較晚，臨睡前把褲子剪好放回原處。半夜，嫂子突然想起褲子長了的問題，起床將褲子處理好又安然入睡。奶奶每天起得最早，也想起孫子的褲子長兩寸，馬上快刀斬亂麻。最后，小明只好穿著短四寸的褲子參加畢業(yè)典禮了。這個故事告訴我們：一個團(tuán)隊僅靠熱情是不夠的，要靠明確的責(zé)任分工。責(zé)任不落實到具體的人，事情要么沒人做，要么做得一團(tuán)糟！怎樣分粥最公平?----搭建〞責(zé)/權(quán)/利〞的平臺熱爐法那么-----制度的效應(yīng)修路原那么----修路,讓員工一次就作對制度好比是“路〞。不合理的現(xiàn)象背后往往隱藏著制度上的缺陷。如果有人干活偷懶，一定是制度給了他偷懶的時機(jī)；如果有人不求上進(jìn)，一定是鼓勵措施不夠有力，或至少你還沒有找到鼓勵他的方法；如果有人需要別人監(jiān)督才能干好活，一定是你沒有設(shè)計出一套讓人自律的規(guī)那么；如果某環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因為這段“路〞上職責(zé)劃分的不夠細(xì)致明確。“修路〞原那么告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，讓員工一次就做對！

酒與污水定律如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水里，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水。任何組織里都會有幾個難弄的人物，就像蘋果筐里的爛蘋果，如果你不及時處理，他會迅速傳染，把筐里的其他蘋果也弄爛?！盃€蘋果〞的可怕之處在于它那驚人的破壞力。因為破壞總比建設(shè)容易。對于團(tuán)隊中的破壞者，必須將他去除出去，或者限制他的行動。關(guān)鍵時刻作出果斷抉擇，可以使整個團(tuán)隊防止損失。

遇到困難時，管理者如何