患者投訴及處理對(duì)策的探討

患者投訴及處理對(duì)策的探討

首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京天壇醫(yī)院趙志剛〔100050〕

無(wú)論效勞多么完美，都會(huì)出現(xiàn)患者的投訴，如何認(rèn)識(shí)投訴、解決投訴各個(gè)單位千差萬(wàn)別，其對(duì)單位的競(jìng)爭(zhēng)力影響也大為不同。因此，本文將從誰(shuí)是我們的患者、患者的需求有哪些、患者何時(shí)會(huì)投訴、患者的投訴率是多少、投訴的患者想要什么、患者的投訴方式有哪些、投訴處理的原那么、投訴管理和效勞補(bǔ)償、如何減少患者的投訴等進(jìn)行分析和探討，以提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。一．誰(shuí)是我們的患者

在談及患者投訴前，我們首先應(yīng)明白誰(shuí)是“患者〞及效勞，所謂患者即所有有需求意向的對(duì)象或潛在需求的對(duì)象。而對(duì)效勞〔service〕的定義和理解那么有所不同.美國(guó)康乃爾大學(xué)的定義是：S：Smileforeveryone〔微笑待客〕；E：Excellenceineverythingyoudo〔精通業(yè)務(wù)〕；R：Reachingouttoeverycustomerwithhospitality〔親切友善〕；V：Viewingeverycustomerasspecial〔重視每位顧客〕；I：Invitingyourcustomertoreturn〔邀請(qǐng)下次光臨〕；C：Creatingawarmatmosphere〔創(chuàng)造溫馨的環(huán)境〕；E：Eyecontactthatshowswecare〔展現(xiàn)對(duì)顧者的關(guān)心〕。二．患者的需求有哪些

患者不僅關(guān)注效勞的結(jié)果，而且關(guān)心效勞的過(guò)程，在效勞過(guò)程中對(duì)患者感知產(chǎn)生的因素要進(jìn)行規(guī)劃和控制，也即為了滿(mǎn)足患者的需求，我們必須關(guān)注效勞的全過(guò)程，如與患者的交流、效勞過(guò)失的補(bǔ)救、注重現(xiàn)場(chǎng)氣氛〔軟/硬環(huán)境〕。完美的效勞需要在下面5大層面下功夫[2]即可靠性：有能力準(zhǔn)確、可靠地提供所承諾的效勞。保證性：?jiǎn)T工的經(jīng)驗(yàn)、禮貌以及他們傳達(dá)信任和信心的能力。真實(shí)有形：設(shè)施、設(shè)備、人員及宣傳資料的外觀。情感投入迅速：提供給患者的關(guān)心，個(gè)體化的關(guān)注。反響愿意幫助患者，并提供快捷效勞。一個(gè)卓越的公司〔單位〕應(yīng)包含卓越的產(chǎn)品、卓越的運(yùn)作系統(tǒng)和卓越的效勞心態(tài)，卓越的產(chǎn)品和運(yùn)作系統(tǒng)往往可以模仿，但卓越的效勞心態(tài)那么難以模仿。三．患者何時(shí)會(huì)產(chǎn)生投訴

效勞質(zhì)量的好壞決定效勞成功與否，但效勞質(zhì)量存在有如下3個(gè)特點(diǎn)：效勞質(zhì)量較難評(píng)價(jià)；效勞質(zhì)量是患者的主觀評(píng)價(jià)；效勞質(zhì)量是患者預(yù)期與實(shí)際所得的比較。因此，患者感知效勞質(zhì)量的好壞決定患者的投訴。產(chǎn)生投訴的原因可以歸納為以下5個(gè)方面：1.患者期望與管理者對(duì)患者期望認(rèn)識(shí)之間的差距；2.管理層對(duì)患者期望的認(rèn)識(shí)與效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)之間的差距；3.效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際落實(shí)之間的差距；4.提供的效勞與對(duì)外溝通之間的差距5.患者感知效勞與預(yù)期效勞質(zhì)量之間的差距。四．患者的投訴率是多少

無(wú)論效勞多么完美，總會(huì)有不如意處，總會(huì)出現(xiàn)投訴，但并不是每一個(gè)不滿(mǎn)意的患者都會(huì)投訴。根據(jù)調(diào)查:在不滿(mǎn)的患者中只有4%抱怨；在不抱怨的患者中，有25%相當(dāng)不滿(mǎn)；抱怨的患者比不抱怨的患者更有可能再次光臨；如果問(wèn)題得到解決，抱怨的患者中將有60%會(huì)繼續(xù)光臨；如果盡快解決，比例上升到95%；不滿(mǎn)意的患者會(huì)把他的經(jīng)歷告訴10-20人；抱怨得到解決的患者會(huì)向5人講述他的經(jīng)歷。五．患者表達(dá)不滿(mǎn)時(shí)的方式

前面已經(jīng)描述，并不是所有不滿(mǎn)的患者會(huì)投訴，不同的患者會(huì)有不同的反響。通常，不滿(mǎn)的患者采取2種方式，一種采取行動(dòng)，行動(dòng)又分為公開(kāi)的行動(dòng)和隱蔽的行動(dòng)，前者包括：尋求從醫(yī)院直接獲得補(bǔ)償；訴之法律；向醫(yī)院或相關(guān)部門(mén)提出投訴，后者那么包括：停止來(lái)該院看病或告知朋友；另一種采取沉默。六．投訴的患者想要什么

七．處理投訴的原那么無(wú)論多么努力，錯(cuò)誤難以完全防止，特別是在需要大量人力的效勞中。雖然難免犯錯(cuò)，但不滿(mǎn)意的患者是可以防止的。關(guān)鍵是發(fā)生效勞失敗時(shí)需要迅速補(bǔ)救。效勞補(bǔ)救與患者滿(mǎn)意與忠誠(chéng)相關(guān)。另外通過(guò)補(bǔ)救發(fā)現(xiàn)效勞失敗的根本原因。英國(guó)航空公司的調(diào)查說(shuō)明，向效勞部門(mén)提出投訴的人每增加1%，公司就會(huì)減少40萬(wàn)鎊的收入，采用效勞補(bǔ)救的措施，甚至可以將投訴的患者轉(zhuǎn)化為忠誠(chéng)的患者或擁護(hù)者。通常效勞補(bǔ)救的措施包括：建立效勞補(bǔ)救方案;鼓勵(lì)患者抱怨;搜集信息;糾正導(dǎo)致失敗的行為;在效勞補(bǔ)救上投入資源等[3]。效勞補(bǔ)救的步驟通常包括：抱歉、緊急解決問(wèn)題、移情〔即換位思考，富有同情心〕、象征性贖罪、跟蹤。八．如何減少患者的投訴

1．真正認(rèn)識(shí)到員工的重要性

沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，不可能創(chuàng)造滿(mǎn)意的患者。員工和患者滿(mǎn)意度之間、患者滿(mǎn)意與組織績(jī)效之間均存在正相關(guān)。因?yàn)閱T工的效勞行為=公司或單位的門(mén)面=效勞的意愿*效勞能力。CarlaPaonerssa說(shuō)“只有讓員工滿(mǎn)意,員工才會(huì)讓顧客滿(mǎn)意〞。員工必須受到鼓勵(lì)，產(chǎn)生滿(mǎn)意，他們才會(huì)滿(mǎn)足患者期望、尊重患者需求、處理患者要求、使患者感到驚喜、對(duì)效勞失敗進(jìn)行補(bǔ)救、指導(dǎo)患者，使其也成為效勞提供者。在效勞利潤(rùn)鏈中[4]，員工、患者、醫(yī)院存在如下關(guān)系：高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是利潤(rùn)鏈成功的根底。內(nèi)部質(zhì)量好→員工滿(mǎn)意；員工滿(mǎn)意→員工忠誠(chéng)；員工忠誠(chéng)→生產(chǎn)率提高；員工生產(chǎn)率提高→效勞價(jià)值增加；效勞價(jià)值增加→患者滿(mǎn)意；患者滿(mǎn)意→患者忠誠(chéng)；患者忠誠(chéng)→醫(yī)院利潤(rùn)增加和組織成長(zhǎng)研究說(shuō)明，大約80%的員工滿(mǎn)意程度由四方面因素引起：管理人員為員工提供的滿(mǎn)足患者需求的行動(dòng)自由；授予他們效勞患者的權(quán)利；獲得效勞患者所需的知識(shí)和能力；為患者提供良好效勞的獎(jiǎng)勵(lì)。2．重視效勞環(huán)境對(duì)患者滿(mǎn)意度的影響[5]對(duì)患者而言，效勞環(huán)境決定患者的看病決策、期望及對(duì)效勞質(zhì)量的評(píng)價(jià)。由效勞氣氛所產(chǎn)生的行為包括：趨向行為、回避行為、追求刺激者、躲避刺激者、環(huán)境刺激的過(guò)濾者、環(huán)境刺激的漠視者。效勞環(huán)境的最優(yōu)化包括：確定醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、確定恰當(dāng)?shù)男跉夥斩ㄎ?、明確由效勞氣氛所激發(fā)的期望行為、明確效勞氣氛中能激發(fā)期望行為的因素。對(duì)北京一些大型三甲醫(yī)院，擁擠的感覺(jué)是需要關(guān)注的問(wèn)題。研究說(shuō)明，擁擠產(chǎn)生的影響包括短期〔如情感上的反響、減少瀏覽時(shí)間、調(diào)整來(lái)醫(yī)院次數(shù)、降低與員工的互動(dòng)〕和長(zhǎng)期〔如在就醫(yī)中越來(lái)越缺少信心、對(duì)經(jīng)歷表示不滿(mǎn)、降低醫(yī)院形象、調(diào)整將來(lái)的看病選擇〕。降低擁擠感知的策略有：設(shè)計(jì)合理的流程〔減少瓶頸現(xiàn)象〕、增加效勞人員、轉(zhuǎn)移需求〔即在頂峰期減少需求量，在低谷時(shí)刺激需求量〕、利用管理工具〔如建立預(yù)約系統(tǒng)、差異定價(jià)、加強(qiáng)宣傳溝通〕。3．切實(shí)重視患者的多種角色，利用患者的才能[6]

患者不僅是效勞的購(gòu)置者，他還有三種特殊的角色——患者是一種人力資源、患者是領(lǐng)導(dǎo)者、患者是組織的參謀。擁有最好的患者是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本條件之一?；颊邊⑴c度提高，就越有一種“伙伴的〞感覺(jué)。在設(shè)計(jì)和提供效勞時(shí)經(jīng)常有患者參與，由此可以將患者視為合作生產(chǎn)者，我們必須考慮患者在效勞的參與過(guò)程中如何實(shí)施鼓勵(lì)。認(rèn)識(shí)到上述問(wèn)題，對(duì)患者的觀點(diǎn)會(huì)發(fā)生變化：不僅僅有患者需求和患者期望，還有患者鼓勵(lì)和患者能力?；颊邔?duì)效勞質(zhì)量的奉獻(xiàn)包括：患者作為一種資源：提供信息/財(cái)富/時(shí)間〔管理者作為購(gòu)置者〕患者作為購(gòu)置方：檢查效勞質(zhì)量〔管理者作為說(shuō)服者〕患者作為使用方：評(píng)價(jià)滿(mǎn)意程度/信息反響〔管理者作為變革的催化劑〕患者作為效勞的一局部：效勞效果的連續(xù)體〔管理者作為教育家〕患者作為效勞的一局部會(huì)影響其他人光臨，當(dāng)患者遇見(jiàn)如下情況時(shí)會(huì)更明顯：相互之間很接近、參加各種活動(dòng)、必須等待效勞、需要分享時(shí)間、空間和效勞、參與以提供舒適性為主的效勞。因此必須加強(qiáng)與患者的溝通及對(duì)患者的教育培訓(xùn)。患者是合作生產(chǎn)者，效勞過(guò)程中需要患者的投入和配合，因此，與患者充分的溝通是十分重要的。同時(shí)，患者希望通過(guò)與效勞提供者的溝通了解效勞的進(jìn)展，提供控制程度。通過(guò)對(duì)患者的教育培訓(xùn)，讓他們了解效勞的流程和所期望的行為，保證效勞的通暢，不影響其他的患者。醫(yī)院有選擇患者的權(quán)利，患者需要遵守必要的規(guī)程?；颊呤巧系?，但不能破壞或損害他人的利益。4．給患者等待給予管理

包括確定恰當(dāng)?shù)牡却龝r(shí)間、經(jīng)營(yíng)管理技巧及感知管理技巧。美國(guó)的調(diào)查說(shuō)明：在人的一生中，平均每位美國(guó)公民必須花費(fèi)六個(gè)月等紅綠燈，八個(gè)月翻開(kāi)垃圾郵件，一年尋找放錯(cuò)地方的物品，兩年等某人接，四年做家務(wù)，五年排隊(duì)，六年吃飯，可見(jiàn)患者等待的必然性。因此，我們必須了解患者等待心理[7]，以減少等待造成的不滿(mǎn)和投訴。以下即為我們應(yīng)該了解的患者等待心理。聚精會(huì)神時(shí)，時(shí)間過(guò)得更快?！驳纤鼓針?lè)園讓員工穿著戲服，在排隊(duì)的顧客旁邊逗樂(lè)〕。一只腳踏進(jìn)門(mén)。正在辦理中的等候時(shí)間要比尚未辦理前的等候時(shí)間過(guò)得快?！册t(yī)院的分段等候〕焦慮感會(huì)延長(zhǎng)心理等候時(shí)間?！驳群蜓泪t(yī)時(shí)的焦慮感要大于等候迪斯尼樂(lè)園活動(dòng)的感覺(jué)〕未知信息下的等候時(shí)間要長(zhǎng)于確定信息時(shí)的等候時(shí)間?！驳纤鼓針?lè)園總是不停地把隊(duì)伍的長(zhǎng)度告訴患者〕。知道原因的等候時(shí)間要快于未知原因時(shí)的等候時(shí)間。不平等排隊(duì)下的等候時(shí)間要長(zhǎng)于公平下的等候時(shí)間。〔不同隊(duì)列比照產(chǎn)生不公平感〕效勞價(jià)值越高，患者愿意等候的時(shí)間越長(zhǎng)。獨(dú)立等候的時(shí)間長(zhǎng)于集體等候的時(shí)間。結(jié)束語(yǔ)：總之，患者的不滿(mǎn)和投訴是不可防止的，但如何減少患者的投訴及處理患者的投訴那么是我們可以思考并采取行動(dòng)的，也是醫(yī)院未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力之一，應(yīng)引起各部門(mén)的高度重視。參考文獻(xiàn)1.范秀成主編。?客戶(hù)效勞與管理?講義。北京：清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，2004，38-402．A．Parasuraman,V.A.Zeithaml,L.L.Berry,SERVQUAL：AMultiple-ItimScaleforMeasuringConsumerPerceptionsofServiceQuality.JournalofRetailing,vol.64,no.1,Spring1988,pp.12-403.T.C.Johnston,M.A.Hewa,FixingServiceFailure.IndustrialMarketingManagement,vol.26,1997,pp.467-4774.J.L.Heskett,T.O.Jones,G.W.Loveman,etal,PuttingtheService-ProfitChaintoWork.HarvardBusinessReview,March-April1994,pp.164-1745.MaryJoBither,Servicescapes:TheImpactofPhysicalSurroundingsonCustomersandEmployees.JournalofMarketing,vol.56,April1992,pp.57-716.M.R.Solomn,C.F.Surprenant,J.A.Czepiel,etal,ARoleTheory