流程重組與IT規(guī)劃

XX通信

流程重組與IT規(guī)劃第二次工程階段匯報會2003年4月2日今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作1?2003BearingPoint,Inc.前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論I.主要問題表象職能部門與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對外市場反響較慢，對市場競爭與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，管理方法得不到實施市場、客戶、效益等分析缺乏，決策人不能及時拿到靈活準(zhǔn)確的信息II.可能的問題癥結(jié)1.組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績責(zé)任中心2.業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門流程不順暢，難以適應(yīng)市場變化3.管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持4.信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對分散獨(dú)立III.治理改善的主要舉措明確組織架構(gòu)決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長期模式明確部門或中心職責(zé)針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程〔如大客戶管理〕進(jìn)行流程重組針對關(guān)鍵管理流程〔如戰(zhàn)略管理流程〕進(jìn)行流程重組提出對信息系統(tǒng)的整體要求對IT系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃2?2003BearingPoint,Inc.第二階段在調(diào)研診斷的根底上提出優(yōu)化改進(jìn)方案5周4周3周時間第1階段

調(diào)研診斷第2階段

優(yōu)化改進(jìn)第3階段

實施規(guī)劃已完成目的了解XX目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會最終結(jié)果現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績改善目標(biāo)目前IT系統(tǒng)的調(diào)研診斷重新設(shè)計操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊討論分析頭腦風(fēng)暴會專家訪談地市試點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊(1.0版)局部試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)流程手冊對IT系統(tǒng)的需求3?2003BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)與管理流程重組概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議工程進(jìn)展?fàn)顩r對于大客戶的多維度細(xì)分需要加強(qiáng)客戶需求分析,客戶規(guī)劃能力需要加強(qiáng)客戶本錢效益評估需要加強(qiáng)按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求通過定期，定性，定量的分析制定個性化的需求方案，設(shè)計客戶開展規(guī)劃，主動提供產(chǎn)品和效勞加強(qiáng)本錢盈利分析，評估客戶所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢已設(shè)計大客戶管理流程手冊1.0版在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點(diǎn)對市場，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段局部新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，統(tǒng)一規(guī)劃缺乏產(chǎn)品本錢效益評估需要加強(qiáng)對市場，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對性強(qiáng)的宣傳促銷對數(shù)據(jù)與語音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃加強(qiáng)本錢盈利分析，評估產(chǎn)品所能帶來的收入，利潤以及增長趨勢已設(shè)計新產(chǎn)品推廣流程手冊1.0版戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度方案的銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實施、反響和控制各個環(huán)節(jié)需要有效的支持引入市場為驅(qū)動的戰(zhàn)略管理體系，建立戰(zhàn)略規(guī)劃與年度方案的銜接機(jī)制，并通過流程加以固化明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)置對內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機(jī)制已設(shè)計戰(zhàn)略管理流程手冊1.0版*包括網(wǎng)絡(luò)支撐4?2003BearingPoint,Inc.流程重組對組織架構(gòu)的要求概述大客戶管理*針對主要問題新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理主要建議工程進(jìn)展?fàn)顩r客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對外的現(xiàn)象對大客戶缺乏深入的了解組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原那么，前端部門以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面對大型集團(tuán)客戶加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中已反映在組織架構(gòu)的初步建議中所有流程省公司對地市市場營銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強(qiáng)現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu)進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場營銷及建設(shè)維護(hù)等部門直接向省公司匯報；地市保存一定的監(jiān)管責(zé)任結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu)已反映在組織架構(gòu)的初步建議中支持的流程*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推向市場速度慢開發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場籌劃組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化建立新產(chǎn)品管理機(jī)制，對數(shù)據(jù)，語音等新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略管控的力度有待加強(qiáng)進(jìn)一步充實戰(zhàn)略管理的人力與技能配備5?2003BearingPoint,Inc.流程重組對IT系統(tǒng)的要求概述針對主要問題主要建議客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合經(jīng)營分析與客戶關(guān)系管理需要加強(qiáng)在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫升級經(jīng)營分析系統(tǒng)，加強(qiáng)營銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的管理信息平臺，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動化業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài)前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合進(jìn)行EAI企業(yè)應(yīng)用整合,提供數(shù)據(jù)總線大客戶管理*新產(chǎn)品推廣*戰(zhàn)略管理其它流程支持的流程對于產(chǎn)品與渠道的效益分析缺乏新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評估建立ABM作業(yè)本錢管理系統(tǒng)，對產(chǎn)品與渠道的本錢與效益進(jìn)行評估建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫,整理并保存已有的客戶解決方案,進(jìn)行新產(chǎn)品評估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐6?2003BearingPoint,Inc.XX工程小組人員全面參與了流程重組與IT規(guī)劃的各項工作工作內(nèi)容工程領(lǐng)導(dǎo)大客戶管理*流程新產(chǎn)品推廣*流程戰(zhàn)略管理流程組織架構(gòu)初步建議IT規(guī)劃XX流程主導(dǎo)人員XX流程主導(dǎo)部門吳蔚,賈明珂，涂越秋姚德宏，周大軍，楊梅影計費(fèi)中心，信息中心，網(wǎng)管中心伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法企業(yè)開展部，財務(wù)部，人力資源部尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，方案部，建設(shè)中心市場部，營銷中心,網(wǎng)絡(luò)部伍思源，何豐企業(yè)開展部*包括網(wǎng)絡(luò)支撐廖主任，饒主任企業(yè)開展部，信息中心7?2003BearingPoint,Inc.下一階段的主要工作第三階段IT規(guī)劃內(nèi)部達(dá)成共識實施推廣主要工作時間4月5月6月7月8月XX負(fù)責(zé)實施8?2003BearingPoint,Inc.希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷對流程重組設(shè)計方案的評估1.大客戶管理*流程2.新產(chǎn)品推廣*流程3.戰(zhàn)略管理流程4.組織架構(gòu)初步建議5.IT規(guī)劃原那么及方向是否正確提出的建議是否可指導(dǎo)實施說明/評語*包括網(wǎng)絡(luò)支撐9?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作10?2003BearingPoint,Inc.建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一客戶客戶細(xì)分售前售中〔產(chǎn)生訂單〕執(zhí)行訂單售后效勞帳務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)方案網(wǎng)絡(luò)建設(shè)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品推廣財務(wù)管理戰(zhàn)略管理流程接口人力資源管理設(shè)計原那么流程體系以客戶為中心，市場為導(dǎo)向，戰(zhàn)略為驅(qū)動，帶動所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán)聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績考核體系11?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作12?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程*重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案加強(qiáng)對客戶所處行業(yè)開展趨勢和未來業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身開展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶開展方案，以提供前瞻性的效勞和產(chǎn)品加強(qiáng)本錢盈利評估，根據(jù)客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理主動、系統(tǒng)、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶開展規(guī)劃和策略制定提供根底在實際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點(diǎn)僅停留在滿足客戶知曉率、上門率等，而對將客戶所處行業(yè)特色、開展趨勢與移動效勞相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在缺乏，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)開展相配套的產(chǎn)品效勞、搶占市場先機(jī)的能力較弱對不同客戶群尚缺乏有效的本錢效益評估*包括網(wǎng)絡(luò)支撐大客戶管理*流程手冊1.0版－明確大客戶定義－大客戶管理流程－大客戶與相關(guān)流程的接口－網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維流程附錄西南航空大客戶試點(diǎn)啟動－關(guān)鍵細(xì)分市場確立－現(xiàn)實需求和潛在需求分析－業(yè)務(wù)競爭性分析－業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略分析－客戶開展規(guī)劃－中短期舉措可能帶來的財務(wù)影響13?2003BearingPoint,Inc.大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)重要大客戶大客戶必須為簽約客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶(包括重要大客戶)和信譽(yù)大客戶。實行大客戶經(jīng)理制，原那么上以不低于本省個人大客戶1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理大客戶定義劃分為：信譽(yù)大客戶當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù)3個月平均話費(fèi)到達(dá)一定額度且無欠費(fèi)的客戶列為信譽(yù)大客戶原那么上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個人簽約客戶總數(shù)的10%(含)以上，且對企業(yè)的整體收入奉獻(xiàn)達(dá)一定比例以上集團(tuán)大客戶指集團(tuán)規(guī)模較大，話費(fèi)支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。原那么上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的30%(含)以上，集團(tuán)客戶等級按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費(fèi)水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分劃分依據(jù)此類客戶雖消費(fèi)額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會效應(yīng)此類客戶的消費(fèi)額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對資費(fèi)價格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的效勞是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開展的保障局部集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此類客戶對在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體奉獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來源“準(zhǔn)確效勞、個性化效勞〞14?2003BearingPoint,Inc.通過大客戶試點(diǎn)推動大客戶管理*的標(biāo)準(zhǔn)化接口6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程網(wǎng)絡(luò)方案建設(shè)流程是否否是銷售大客戶細(xì)分個性化客戶需求分析制定個性化的客戶需求方案銷售6.1網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)6.2新產(chǎn)品開發(fā)與推廣6.3網(wǎng)絡(luò)計劃建設(shè)5.售后服務(wù)6.業(yè)務(wù)流程接口大客戶細(xì)分網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程售后效勞需求分析制定個性化客戶需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括網(wǎng)絡(luò)支撐üüüüü試點(diǎn)：西南航空15?2003BearingPoint,Inc.通過試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套“大客戶管理〞的六步分析法循環(huán)往復(fù)客戶細(xì)分個性化需求分析定制化方案分析效勞支持能力分析客戶規(guī)劃分析競爭分析16?2003BearingPoint,Inc.大客戶市場內(nèi)不同客戶細(xì)分市場對業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異大客戶消費(fèi)群構(gòu)成比例，2003年1月成都市區(qū)其它IT行業(yè)制造業(yè)各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求2003年1月成都市區(qū)長途市話費(fèi)特服費(fèi)月租費(fèi)漫游數(shù)據(jù)交通運(yùn)輸金融業(yè)交通運(yùn)輸金融業(yè)制造業(yè)IT行業(yè)百分比行業(yè)間移動需求有明顯差異，應(yīng)針對不同需求采取不同的策略大客戶移動業(yè)務(wù)的收入仍以語音業(yè)務(wù)為主，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語音又以市話為主啟示：資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集注：適用于集團(tuán)大客戶100％＝47.5萬元17?2003BearingPoint,Inc.啟示：可以發(fā)現(xiàn)語音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要越是使用量大的客戶長途漫游，尤其是國際支出越高，C1的國際漫游量僅次于市話信譽(yù)大客戶各種產(chǎn)品不同等級客戶月均總使用量比較(2002年成都市區(qū))注：適用于信譽(yù)大客戶資料來源:成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集通過多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求C1鉆石卡C2金卡C3銀卡C4貴賓卡市話國內(nèi)長途國際長途國內(nèi)漫游國際漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%100%=6萬元100%=59萬元100%=343萬元100%=746萬元18?2003BearingPoint,Inc.XX應(yīng)根據(jù)競爭對手不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)和營銷優(yōu)劣勢制定相應(yīng)的戰(zhàn)略通信產(chǎn)品/效勞分類中國電信聯(lián)通移動數(shù)據(jù)短信互聯(lián)網(wǎng)多媒體增值業(yè)務(wù)，如銀行、全球呼等無線接入競爭力強(qiáng)競爭力弱語音市話長途漫游IP中國電信小靈通開展迅速，以價格廉價分流局部客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱中國聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，CDMA以大客戶為直接搶奪對象19?2003BearingPoint,Inc.交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分，成都市區(qū)，2002年7月-12月月平均值西南航空移動費(fèi)用2002年7月-12月月平均值100%=2.5萬元西南航空市話45.4%長途7.41%漫游29.5%數(shù)據(jù)2.26%特服2.14%月租費(fèi)13.40%交通運(yùn)輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語音業(yè)務(wù)仍是移動收入的主要來源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小長途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長途漫游就占使用量的38％數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小啟示注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集了解客戶目前的移動支出情況，分析其現(xiàn)實和潛在需求100%=17.2萬元其它交通運(yùn)輸20?2003BearingPoint,Inc.西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較百分比％月租特服市話長途漫游數(shù)據(jù)月租特服市話長途漫游數(shù)據(jù)2002年1月－6月平均值2002年7月－12月平均值注：適用于集團(tuán)大客戶資料來源：成都營銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集西南航空的行業(yè)特點(diǎn)決定了長途漫游使用量較大，尤其是在中國航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長途漫游使用量逐日上升由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費(fèi)用比例明顯增大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大啟示：通過消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢100%=2.57萬元100%=2.32萬元21?2003BearingPoint,Inc.在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措語音業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機(jī)組為單位給予個性化關(guān)注通過優(yōu)惠措施提高使用量，同時加強(qiáng)客戶關(guān)心效勞策略的制定和實施，刺激主營業(yè)務(wù)的增長內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費(fèi)優(yōu)惠贈送話務(wù)量，變相減價，按照所用長話通話時長，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈送一定數(shù)額的通話時長或贈送一定數(shù)額的卡視情況引導(dǎo)客戶使用IP國航總部北京地區(qū)的長途漫游可享受一定的話費(fèi)優(yōu)惠允許機(jī)組人員抵達(dá)目的打一個報平安的3分鐘免費(fèi)給予一定的長途話費(fèi)的優(yōu)惠，可刺激使用量，防止固話分流234561目標(biāo)虛擬網(wǎng)長途漫游注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例22?2003BearingPoint,Inc.在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)我們的策略可能的舉措發(fā)揮短信強(qiáng)大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機(jī)上不得使用移動的特點(diǎn)，同時推廣親情化效勞78910141213抓住年輕消費(fèi)群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù)11短信業(yè)務(wù)彩信業(yè)務(wù)其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)注：適用于集團(tuán)大客戶可行性可行不可行樣例23?2003BearingPoint,Inc.在公司級別上，其他可能的合作時機(jī)移動將西南航空的優(yōu)惠效勞信息加載在上，只需簡單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開對西南航空新用戶贈送一定數(shù)額的卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈送卡或其他移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這局部卡或移動業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空提供移動消費(fèi)積分與航空里程互相兌換的效勞，即里程可兌換通話時長，移動積分也可兌換里程，也可用里程兌換IP卡西南航空的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國際機(jī)場貴賓候機(jī)效勞和機(jī)場俱樂部條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇爭得大客戶同意，實現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭取客源移動通過經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊或機(jī)上雜志印制移動廣告由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的效勞，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的效勞水準(zhǔn)，同時也增加移動業(yè)務(wù)量對其他航空公司不會產(chǎn)生排斥效果，不會引發(fā)糾紛合作能有效地增加移動業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長合作要符合國家有關(guān)管理制度要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的平安、可靠、穩(wěn)定和快捷合作要符合雙方互惠互利公平合作的原那么15161718無線認(rèn)證終端合作時機(jī)舉措描述18202122捆綁優(yōu)惠大客戶服務(wù)共享大客戶資料共享互為廣告宣傳航空到公司采用合作時機(jī)的原那么注：適用于集團(tuán)大客戶可行性樣例24?2003BearingPoint,Inc.針對西南航空的各項舉措應(yīng)該分階段實施立刻行動創(chuàng)造條件、靈活善變準(zhǔn)備充分、適時推出采取專線方式提供效勞到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作內(nèi)部互撥優(yōu)惠收費(fèi)共享大客戶資料推廣移動IP互為廣告宣傳為機(jī)組人員提供旅游信息為機(jī)組人員提供天氣預(yù)報第一時間發(fā)送彩信捆綁贈送卡贈送話務(wù)量，變相減價允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇推出無線認(rèn)證終端給予一定長途話費(fèi)的優(yōu)惠，刺激長途消費(fèi)近期中期方案〔6個月－1年內(nèi)〕遠(yuǎn)期方案〔1年以上〕45781415123910122201311實施原那么各項舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競爭態(tài)勢和可行性分階段實施中、長期的方案雖然推出時間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時期的可行性621716191821注：適用于集團(tuán)大客戶樣例25?2003BearingPoint,Inc.中短期客戶舉措可能帶來的財務(wù)影響2002年月平均收入元，百分比24,44345039323098026,49679015027,436長途數(shù)據(jù)市話2002年西南航空每月為XX帶來的平均收入市話增加數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加市話增值業(yè)務(wù)長途漫游增加西南航空為XX帶來的月均收入捆綁銷售其他業(yè)務(wù)收入如網(wǎng)上訂票潛在的收入增長總額自身的通信支出增加合作帶來的額外移動收入直接獲得的月〔年〕平均收入增長為7％間接獲得的月均收入增長為3％漫游其它樣例注：適用于集團(tuán)大客戶26?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程手冊目錄Ⅰ、總那么 Ⅰ.1 大客戶管理與戰(zhàn)略開展目標(biāo)的關(guān)系Ⅰ.2大客戶管理的重要性 Ⅰ.3 新流程的設(shè)計原那么 Ⅰ.4 大客戶流程總覽 Ⅰ.5 大客戶流程優(yōu)化主要成果 Ⅰ.6 大客戶部門組織結(jié)構(gòu)Ⅰ.7 大客戶信息管理Ⅱ、大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn)1、大客戶細(xì)分 1.1 市場信息分析、預(yù)測 1.2 客戶群細(xì)分分析 1.3 確定關(guān)鍵目標(biāo)客戶2、客戶個性化需求分析 2.1 收集客戶信息 2.2 了解客戶的業(yè)務(wù)需求 2.3 競爭性評估 2.4 關(guān)鍵購置因素評估 2.5 需求預(yù)測匯總流程3、制訂客戶方案 3.1 方案初選 3.2 方案分析及優(yōu)選 3.3 確定所需的內(nèi)部支持3.4方案評估4、銷售 4.1 制定銷售溝通方案 4.2 擬定協(xié)議 4.3 內(nèi)部審批 4.4 合同簽署 4.5 訂單錄入 4.6 CRM建檔與管理5、售后效勞 5.1 客戶滿意度調(diào)查 5.2 調(diào)查結(jié)果分析 5.3 改進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程接口 6.2 新產(chǎn)品開發(fā)與推廣流程接口 6.3 網(wǎng)絡(luò)方案建設(shè)流程接口7、附錄〔相關(guān)流程〕 7.1 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程27?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求組織架構(gòu)IT系統(tǒng)28?2003BearingPoint,Inc.大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長期的努力來實現(xiàn)目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶開展規(guī)劃提供根底在將客戶所處行業(yè)特色、開展趨勢與移動效勞相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在缺乏，因而主動開發(fā)與客戶業(yè)務(wù)開展相配套的產(chǎn)品效勞、搶占市場先機(jī)的能力較弱對不同客戶群尚缺乏有效的本錢效益評估29?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作30?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣*流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r客戶細(xì)分與市場細(xì)分的評估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的根底上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對新產(chǎn)品尚缺乏有效的本錢效益分析，局部新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的和時間的分析缺乏數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的效果的評估機(jī)制有待完善,如銷售渠道,影響銷售的效率和效益*包括網(wǎng)絡(luò)支撐31?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品定義語音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品行業(yè)解決方案根底語音業(yè)務(wù)本地通話,預(yù)付卡,國際國內(nèi)漫游,長途IP語音業(yè)務(wù)*IP國際IP國內(nèi)根底數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)SMS96K多媒體業(yè)務(wù)MMS互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)GPRSWAP/INTERNET語音增值業(yè)務(wù)VMS移動秘書數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)移動夢網(wǎng)隨E行12580全球呼銀行電信行業(yè)金融行業(yè)運(yùn)輸行業(yè)其他行業(yè)

..產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷產(chǎn)品價格地區(qū)營銷集團(tuán)開發(fā)四川推廣四川開發(fā)四川推廣新產(chǎn)品來源新產(chǎn)品分類專線接入W－LANLMDS*IP語音也可歸入數(shù)據(jù)產(chǎn)品局部新產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一開發(fā)，但是通過XX進(jìn)行推廣局部新產(chǎn)品由XX開發(fā)，同時進(jìn)行推廣新產(chǎn)品舉例該類產(chǎn)品在營銷組合應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的方面32?2003BearingPoint,Inc.繼續(xù)?設(shè)計可行嗎？網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備設(shè)計與需求方案要求的匹配性開發(fā)文檔完成率供給商準(zhǔn)備程度能夠上市嗎?是否到達(dá)了客戶的期望值?產(chǎn)品開通試制評估網(wǎng)絡(luò)檢測最終本錢分析區(qū)域市場和測試上市成功嗎?最終的工程回憶產(chǎn)品初步上市評估根據(jù)上市反響改進(jìn)產(chǎn)品和資費(fèi)客戶是否滿意產(chǎn)品獲利和市場占有率驅(qū)動力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的閉環(huán)管理工程管理績效考核產(chǎn)品試用與推廣產(chǎn)品宣傳與推廣繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?繼續(xù)?產(chǎn)品設(shè)計與定位繼續(xù)?市場和客戶的需求公司戰(zhàn)略:保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先.占據(jù)核心市場產(chǎn)品戰(zhàn)略:大力開展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合管理*包括網(wǎng)絡(luò)支撐新產(chǎn)品推廣*流程總覽33?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣五階段實施方案

初步篩選第二次篩選決定產(chǎn)品是否具有市場性開展階段檢查初步市場測試檢討新產(chǎn)品設(shè)想來源新產(chǎn)品設(shè)計與定位新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品宣傳與推廣階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步方案，同時明確產(chǎn)品市場投入與收益的分析全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，效勞開通，營銷，客戶效勞，品牌管理和上市后的評估方案全部開始實施新產(chǎn)品上市評估cccc34?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段1關(guān)卡1關(guān)卡2主要任務(wù)1－初步市場評估：對于集團(tuán)下達(dá)的新產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低本錢的方式調(diào)查市場規(guī)模和接受程度對于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對其成功推廣的原因和市場差異進(jìn)行調(diào)查，找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來的風(fēng)險對于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測試和市場分析35?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段2關(guān)卡2新產(chǎn)品設(shè)計與定位財務(wù)風(fēng)險與市場分析產(chǎn)品定義：目標(biāo)市場產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品試用的必要的條件在第二階段－產(chǎn)品設(shè)計與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠答復(fù)以下三個問題，什么產(chǎn)品賣給什么人,什么時候上市，如何定價由誰進(jìn)行關(guān)卡336?2003BearingPoint,Inc.XX應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),借助ABM的支持對渠道的收入和本錢進(jìn)行分析,以便制定較好的渠道策略1.051.827.018.31.90100%總計0.60.6大型集團(tuán)0.40.4中小型集團(tuán)4.12.61.80.28.8高價值用戶11.87.44.70.724.6較高價值用戶13.67.65.00.526.7中等價值用戶22.39.46.70.538.9低價值用戶用戶類別集團(tuán)用戶個人用戶從該產(chǎn)品的銷售渠道來看：1渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱2個人用戶上較強(qiáng)，超過50%新用戶是由自辦營業(yè)廳獲取大客戶直銷自辦營業(yè)廳電子營業(yè)廳自助銷售社會代理其他渠道類別占渠道總收入的百分比合計新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5舉例37?2003BearingPoint,Inc.目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三價值最大化平衡性策略方向開展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡方案名策略重要性平均排名無線JAVA定位效勞移動支付大客戶郵箱無線DDN16.0(2)8.0(2)5(1)1.67(1)10.8(4)18.0(1)4(2)2.33(2)11.1(3)7.8(3)2(4)3.33(3)18.7(1)5.1(4)1(5)3.67(4)9.0(5)4.5(5)3(3)4.67(5)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一舉例38?2003BearingPoint,Inc.價值最大化平衡性策略方向開展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡報酬率成功率NPVROI市場科技商業(yè)市場新穎度科技新穎度科技可行性市場吸引力成長潛力消費(fèi)吸引力生命周期吸引力競爭力市場成長率科技成熟度上市時間開發(fā)時機(jī)開發(fā)本錢公司策略方向策略配合度NPV資金保障市場吸引力新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三39?2003BearingPoint,Inc.價值最大化平衡性策略方向開展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長期/短期,高/低風(fēng)險的方案中取得平衡達(dá)成方案與企業(yè)策略目標(biāo)一致的兩種方法:將有關(guān)策略的標(biāo)準(zhǔn)植入用于篩選方案的工具中基于企業(yè)特定的策略,對不同形式的方案撥置經(jīng)費(fèi)數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與語音業(yè)務(wù)組合新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)組合新產(chǎn)品數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品方案A4.1方案B2.2方案C2.3方案D0.5方案E1.7語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與資費(fèi)新產(chǎn)品目標(biāo)經(jīng)費(fèi):1600目標(biāo)經(jīng)費(fèi):2000目標(biāo)經(jīng)費(fèi):6400單位:萬元方案J3.4方案K3.3方案L5.2方案O6.1方案P2.0方案S1.9方案H2.2方案V4.1方案T3.2方案X1.4以上采用以上采用以上采用各欄方案的排序根據(jù)財務(wù)指標(biāo):NPV*方案成功率或試用積分模式新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品設(shè)計與定位-產(chǎn)品組合管理目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三40?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5階段3關(guān)卡4關(guān)卡341?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)卡4第四階段要求首先對新產(chǎn)品進(jìn)行公司內(nèi)部測試，查看新方案的表現(xiàn)進(jìn)行產(chǎn)品使用者測試市場、營銷、客戶中心、網(wǎng)絡(luò)管理部門協(xié)同工作對產(chǎn)品試用過程中出現(xiàn)的錯誤進(jìn)行修正，同時確定新產(chǎn)品的本錢和產(chǎn)出市場產(chǎn)品試驗和推廣，考慮將局部產(chǎn)品在局部地區(qū)進(jìn)行測試并對所有的產(chǎn)品組合要素進(jìn)行測試再次根據(jù)產(chǎn)品試用和推廣的反響調(diào)整新產(chǎn)品的收入和費(fèi)用預(yù)算階段4關(guān)卡5產(chǎn)品測試質(zhì)量產(chǎn)品試用客戶反響上市方案的效果評估預(yù)估的市場占有率確認(rèn)產(chǎn)品的實際狀態(tài)和功能測量潛在客戶的反響，購置意愿和市場接受度新產(chǎn)品試用并推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣42?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5電子交易廳直郵/郵購1860專線郵政合作廳超級市場新渠道自己的零售隊伍7060451005050對可供選擇的新渠道方案進(jìn)行本錢預(yù)測,并在此根底上選擇渠道組合,從而實現(xiàn)利潤的最大化新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣銷售渠道的平均本錢指數(shù)43?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品試用與推廣直銷渠道(離網(wǎng)率1-2%)間接銷售渠道(離網(wǎng)率1-2%)直銷隊伍營業(yè)廳營銷零售$320300250400$100606060$9955705705003.76.05.09.2平均銷售本錢平均每月賬單第一年凈利潤新的渠道組合方案直接隊伍w%營業(yè)廳x%營銷y%零售z%美國無線運(yùn)營商舉例對現(xiàn)有渠道組合的效益進(jìn)行分析

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡544?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5關(guān)卡4階段5

主要評審考慮點(diǎn):產(chǎn)品開發(fā)各階段的周期是否與方案相符實際上市時間與方案上市時間的差異產(chǎn)品開發(fā)的實際花費(fèi)與預(yù)算之間的差異主要評審考慮點(diǎn):

財務(wù)指標(biāo):獲利能力(ROI,NPV)銷售額,銷售量,市場占有率,對公司盈利的供獻(xiàn)成功率上市產(chǎn)品成功率新產(chǎn)品宣傳與推廣新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣45?2003BearingPoint,Inc.

階段1階段2階段3階段4階段5關(guān)卡1關(guān)卡2關(guān)卡3關(guān)卡4關(guān)卡5表一評審關(guān)1評審關(guān)2評審關(guān)3評審關(guān)4最終完成IP充值卡02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20互聯(lián)網(wǎng)郵箱02-06-2502-07-2502-07-1502-08-1502-09-2502-10-0502-11-2002-11-3002-12-31彩信02-07-2502-09-1502-10-1502-11-2002-12-31隨E行02-06-2502-07-1502-09-2502-11-20表二創(chuàng)意篩選技術(shù)籌備與實現(xiàn)產(chǎn)品推廣初步銷售全面滲透最大銷售額銷售額下降改進(jìn)再投入退出替代總用戶量市場潛力10萬9萬11萬8.5萬8萬12萬7.5萬6萬3萬總收入市場潛力..................潛在市場分額(%)..................上網(wǎng)用戶..................資費(fèi)價格..................固定資產(chǎn)成本..................銷售成本..................其他成本..................總成本..................差異分析..................在新產(chǎn)品開發(fā)推廣過程中可以使用表一衡量開發(fā)進(jìn)度在新產(chǎn)品推廣上市各階段后可以使用表二衡量效果查找分析耽誤時間的原因,作為工程經(jīng)驗積累新產(chǎn)品開發(fā)與推廣-新產(chǎn)品宣傳與推廣46?2003BearingPoint,Inc.新產(chǎn)品推廣流程目錄4、新產(chǎn)品試用與推廣5、新產(chǎn)品宣傳與推廣 5.1 新產(chǎn)品宣傳與推廣方案的執(zhí)行 5.2 新產(chǎn)品上市后評估 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 6.1 網(wǎng)絡(luò)方案建設(shè)流程接口 6.2 大客戶管理流程接口7、附錄〔相關(guān)流程〕 7.1 網(wǎng)絡(luò)方案與建設(shè)流程47?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)IT系統(tǒng)建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫,整理并保存已有的客戶解決方案,同時保存有價值的產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)全過程的文檔,并在此根底與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶分析建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣工程管理系統(tǒng),對產(chǎn)品開發(fā)過程的效率和本錢進(jìn)行統(tǒng)計和管理建立作業(yè)本錢管理系統(tǒng)(ABM)，使之能對產(chǎn)品和渠道的獲利能力進(jìn)行分析新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組對于組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出要求48?2003BearingPoint,Inc.目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作進(jìn)一步開發(fā)經(jīng)營分析系統(tǒng),建立對產(chǎn)品銷售渠道盈利能力的分析將建立好的新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫與CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，以支持新產(chǎn)品上市表現(xiàn)和客戶細(xì)分逐步完善新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評估方法和機(jī)制,形成新產(chǎn)品開發(fā)推廣的閉環(huán)管理實施推廣ABM系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)與推廣管理流程重組的最終目標(biāo)通過短期

和長期的努力來實現(xiàn)缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析根底上的新產(chǎn)品開發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu)對新產(chǎn)品尚缺乏有效的本錢效益分析，局部新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競爭壓力，對競爭對手產(chǎn)品推出目的分析缺乏數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個部門負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi)缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)和推廣質(zhì)量的評估機(jī)制，影響產(chǎn)品開發(fā)和推廣的積極性49?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作50?2003BearingPoint,Inc.主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r完善戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，使之更關(guān)注驅(qū)動因素和戰(zhàn)略途徑的管控并加強(qiáng)與公司長遠(yuǎn)開展目標(biāo)的整合；加強(qiáng)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置與區(qū)域市場競爭策略的銜接加強(qiáng)對區(qū)域市場競爭環(huán)境的研究，為整體經(jīng)營目標(biāo)的合理分解、針對性的區(qū)域市場競爭策略的形成以及相應(yīng)的資源投入提供決策依據(jù)；加強(qiáng)對用戶細(xì)分市場的研究，為產(chǎn)品組合的準(zhǔn)確定位及相應(yīng)的整合營銷策略的形成提供決策依據(jù)加強(qiáng)在省公司層面整合區(qū)域市場定位以及相應(yīng)競爭策略的戰(zhàn)略管控；在省公司層面整合市場拓展及后臺支持體系的整體戰(zhàn)略管控以戰(zhàn)略目標(biāo)體系為依據(jù)，加強(qiáng)戰(zhàn)略管控與其他內(nèi)部管理體系銜接，具體有與企業(yè)文化建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組、績效管理體系、管理控制體系以及質(zhì)量管理體系的銜接戰(zhàn)略目標(biāo)體系的設(shè)置不夠完善，對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃形成和實施落實之間的有效銜接需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理體系的根底需要加強(qiáng)，目前的狀況是對區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的了解和研究還不夠深入和完善省公司在戰(zhàn)略管控體系中的核心作用沒有得到充分的發(fā)揮戰(zhàn)略管理體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接不夠明確戰(zhàn)略管理流程重組的主要目的是完善以省公司為核心的戰(zhàn)略管控體系戰(zhàn)略管理流程手冊1.0版戰(zhàn)略管理體系設(shè)計原那么戰(zhàn)略管理流程設(shè)計51?2003BearingPoint,Inc.設(shè)置完善的戰(zhàn)略管理體系對企業(yè)保持持續(xù)的開展能力具有非常重要的意義在日常管理活動中將企業(yè)發(fā)展的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)更好整合起來加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理中對資源、能力和管理體系配置的整體優(yōu)化加強(qiáng)企業(yè)針對外部市場環(huán)境的應(yīng)變能力和相應(yīng)的抵抗風(fēng)險能力為提高各個管理層決策的準(zhǔn)確性和及時性提供相應(yīng)的決策依據(jù)形成對企業(yè)各個管理單元及個人明確、客觀及整合的評價依據(jù)對企業(yè)管理活動中的整體價值導(dǎo)向及企業(yè)文化形成清晰的共識在企業(yè)各個管理層形成對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展途徑的清晰共識加強(qiáng)對企業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的重要戰(zhàn)略議題的辨識和思考重要意義52?2003BearingPoint,Inc.基于時間跨度及管控要求上的差異，戰(zhàn)略管理體系逐步形成了相對獨(dú)立的管控單元宏觀控制局部調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃(5年)中期戰(zhàn)略規(guī)劃(3年滾動)年度經(jīng)營方案(1年)戰(zhàn)略規(guī)劃實施控制企業(yè)愿景及使命業(yè)務(wù)單元組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑的設(shè)想明確各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施進(jìn)程中階段性戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的戰(zhàn)略途徑要求細(xì)化針對下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略途徑要求，并為年度經(jīng)營方案的制定確定相應(yīng)框架根據(jù)中期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略并根據(jù)公司整體及各職能層面的年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略，同步完成相應(yīng)的年度財務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略管理體系的組成53?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體系的設(shè)置不僅關(guān)注目標(biāo)更關(guān)注驅(qū)動因素的形成和開展戰(zhàn)略目標(biāo)/關(guān)鍵業(yè)績評價體系設(shè)計愿景使命經(jīng)營業(yè)績客戶管理 為哪些客戶提供哪些增值效勞以提升客戶滿意度內(nèi)部管理 如何配置資源并改進(jìn)內(nèi)部管理體系以支持為客戶提供增值效勞的業(yè)務(wù)運(yùn)作順利運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長 提升哪些相關(guān)的能力以有效利用資源并支持內(nèi)部管理體系的調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系的管控主線54?2003BearingPoint,Inc.確定XX戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的原那么，需要從以下四個方面進(jìn)行綜合的考慮管控模式組織架構(gòu)調(diào)整XX戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化原那么競爭環(huán)境流程重組55?2003BearingPoint,Inc.從目前沿用的管控模式來看，全省范圍的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵業(yè)績評價體系亟待完善和加強(qiáng)雖然在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上集中度較高，但目前沿用的管理模式依然以戰(zhàn)略管控模式為主注重對經(jīng)營結(jié)果的要求以及部分核心經(jīng)營指標(biāo)的控制，但沒有就各經(jīng)營指標(biāo)之間如何銜接以及各職能部門的相應(yīng)經(jīng)營策略提出明確的要求集團(tuán)公司對省公司管控模式基本上沿用了集團(tuán)對省公司的管控模式，除了在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品管理和品牌管理上按照集團(tuán)的要求集中度較高外，各市/州公司在區(qū)域市場的操作策略由于全省范圍沒有形成完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系而實際上擁有了相當(dāng)?shù)臎Q策空間雖然注重了根據(jù)四川省公司的實際經(jīng)營狀況，對集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營結(jié)果和部分核心經(jīng)營指標(biāo)的控制進(jìn)行了補(bǔ)充，但由于沒有形成嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施及相應(yīng)驅(qū)動因素的規(guī)劃和實施控制無法完全落實省公司對市/州公司管控模式戰(zhàn)略目標(biāo)體系/關(guān)鍵業(yè)績評價體系不夠完善，缺乏以支持有效的戰(zhàn)略管理規(guī)劃、實施和調(diào)整56?2003BearingPoint,Inc.竟?fàn)幁h(huán)境對XX針對性地加強(qiáng)區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的戰(zhàn)略管理提出了更高要求市場總體成長速度減緩，全省各區(qū)域市場開展不均衡，差異顯著競爭逐步加劇，圍繞各細(xì)分市場的需求差異，針對性地展開各細(xì)分市場份額的爭奪日趨劇烈集團(tuán)公司對省公司經(jīng)營運(yùn)作的績效要求更偏重于市場及內(nèi)部管理潛力的挖掘XX本身正處于管理創(chuàng)新年度，強(qiáng)化內(nèi)部管理和創(chuàng)新能力已成為目前的工作重點(diǎn)竟?fàn)幁h(huán)境加強(qiáng)對區(qū)域市場操作策略和各用戶細(xì)分市場操作策略的戰(zhàn)略管控力度強(qiáng)化對區(qū)域市場競爭環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以對形成更為明確的區(qū)域市場操作策略強(qiáng)化對各用戶細(xì)分市場競爭環(huán)境的調(diào)研和戰(zhàn)略分析，以形成更為明確的細(xì)分市場操作策略

對戰(zhàn)略管理體系的要求57?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)的調(diào)整方向要求XX進(jìn)一步加強(qiáng)及整合省公司層面的戰(zhàn)略管理調(diào)整管控模式，強(qiáng)化省公司在戰(zhàn)略籌劃、資源配置中集中管控力度，使公司在經(jīng)營管理活動中能更好地形成和實施公司開展的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，更好地將長遠(yuǎn)開展目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合加強(qiáng)公司經(jīng)營運(yùn)作中前、后端的整合，以提升整體運(yùn)作效率和針對各細(xì)分市場的競爭能力組織架構(gòu)的調(diào)整方向確立省公司戰(zhàn)略管理部門在公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃上的主導(dǎo)作用，整合公司在各區(qū)域市場的競爭戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理體系在形成公司整體核心競爭能力和公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成及實施控制中的重要作用，并具體落實到戰(zhàn)略管理體系設(shè)置中強(qiáng)化省公司戰(zhàn)略管理部門，為戰(zhàn)略管理體系的加強(qiáng)提供組織和人員配置上的保障提高對省公司制定整體戰(zhàn)略籌劃及相應(yīng)實施進(jìn)程控制的質(zhì)量、相關(guān)內(nèi)容、及時性和有效性的要求對戰(zhàn)略管理體系的要求58?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理流程重組強(qiáng)調(diào)了跨部門、跨不同內(nèi)部管理體系的銜接戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程不夠明確，無法真正保障戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性和相應(yīng)的質(zhì)量要求戰(zhàn)略規(guī)劃的實施控制與管理控制體系的銜接有待進(jìn)一步明確，以提升戰(zhàn)略管理的有效性和及時性戰(zhàn)略規(guī)劃的實施控制與其他內(nèi)部管理體系的銜接還有待加強(qiáng)，使戰(zhàn)略規(guī)劃能夠在更加優(yōu)化的環(huán)境中得以實施戰(zhàn)略管理流程重組明確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程及相應(yīng)的質(zhì)量要求，以切實提高戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接，使戰(zhàn)略管理體系真正能夠為公司整體核心競爭能力的形成和提升發(fā)揮作用對戰(zhàn)略管理體系的要求59?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理體系應(yīng)當(dāng)為形成公司整體核心競爭能力和實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮其應(yīng)有的作用形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并貫穿戰(zhàn)略管理的全過程加強(qiáng)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)工作，以應(yīng)對差異化的競爭環(huán)境強(qiáng)化省公司層面戰(zhàn)略管理，形成整合的戰(zhàn)略管控核心加強(qiáng)與其他內(nèi)部管理體系的銜接，形成完整的戰(zhàn)略管理體系XX戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化的根本原那么60?2003BearingPoint,Inc.中國移動通信集團(tuán)公司已根本形成完整的戰(zhàn)略管理體系及相應(yīng)流程每5年階段性規(guī)劃長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每年度階段性計劃年度經(jīng)營方案每3年滾動性規(guī)劃三年度滾動戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部省公司市/州分公司及各職能部門集團(tuán)的愿景及使命業(yè)務(wù)組合策略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略途徑設(shè)想省公司競爭環(huán)境戰(zhàn)略分析滾動戰(zhàn)略規(guī)劃實施進(jìn)展分析區(qū)域市場競爭環(huán)境分析職能部門及內(nèi)部管理體系分析省公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃框架要求三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃提案審核并調(diào)整集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團(tuán)年度戰(zhàn)略目標(biāo)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃方案年度經(jīng)營方案區(qū)域市場競爭目標(biāo)及策略職能部門及內(nèi)部管理體系經(jīng)營管理目標(biāo)及策略年度財務(wù)預(yù)算審核并調(diào)整集團(tuán)備案年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)及實施實施進(jìn)程分析及調(diào)整實施進(jìn)程分析及調(diào)整實施及控制實施及控制61?2003BearingPoint,Inc.但由于在目前沿用的戰(zhàn)略管理體系中存在的缺乏，還需在以下方面針對性地加強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)體系在集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)根底上，完善戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，使之不僅關(guān)注經(jīng)營績效提升，更關(guān)注驅(qū)動因素和戰(zhàn)略途徑的管控并加強(qiáng)與公司長遠(yuǎn)開展目標(biāo)的整合以實現(xiàn)公司整體開展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以提升區(qū)域市場競爭能力和職能部門管控質(zhì)量為兩條主線，加強(qiáng)職能部門戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置與區(qū)域市場競爭策略的銜接戰(zhàn)略管理體系根底加強(qiáng)對區(qū)域市場競爭環(huán)境的研究，為整體經(jīng)營目標(biāo)的合理分解、針對性的區(qū)域市場競爭策略的形成以及相應(yīng)的資源投入提供決策依據(jù)加強(qiáng)對用戶細(xì)分市場的研究，為產(chǎn)品組合的準(zhǔn)確定位及相應(yīng)的整合營銷策略的形成提供決策依據(jù)戰(zhàn)略管控核心在省公司層面整合區(qū)域市場定位以及相應(yīng)競爭策略的戰(zhàn)略管控在省公司層面整合市場拓展及后臺支持體系的整體戰(zhàn)略管控在省公司層面形成有效的區(qū)域市場與前、后端體系間戰(zhàn)略管控協(xié)調(diào)機(jī)制和相應(yīng)能力戰(zhàn)略管控與其他管理體系的銜接以戰(zhàn)略目標(biāo)體系為依據(jù)，識別并加強(qiáng)戰(zhàn)略管控與其他內(nèi)部管理體系的銜接，具體的有與企業(yè)文化建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程重組、績效管理體系、管理控制體系以及質(zhì)量管理體系的銜接XX戰(zhàn)略管理體系有待完善的方面62?2003BearingPoint,Inc.長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是為了明確XX的長遠(yuǎn)開展目標(biāo)和方向及相應(yīng)階段性工作重點(diǎn)加強(qiáng)對集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略愿景、使命和總體目標(biāo)及方向理解為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定形成相應(yīng)的前提和依據(jù)重要意義加強(qiáng)決策層對發(fā)展戰(zhàn)略方向及階段性工作重點(diǎn)的統(tǒng)一認(rèn)識加強(qiáng)決策層對競爭內(nèi)、外部環(huán)境長遠(yuǎn)變化趨勢的統(tǒng)一認(rèn)識63?2003BearingPoint,Inc.目前沿用的長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定內(nèi)容需要加強(qiáng)，以形成對滾動戰(zhàn)略規(guī)劃制定的有效指導(dǎo)制定XX長期戰(zhàn)略的主要工作內(nèi)容64?2003BearingPoint,Inc.銜接長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案的三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理體系中至關(guān)重要一環(huán)重要意義就企業(yè)內(nèi)部管理體系調(diào)整的階段性目標(biāo)和措施形成共識對競爭環(huán)境變化趨勢形成更為清晰和準(zhǔn)確的認(rèn)識形成更為明確、整合的階段性區(qū)域市場競爭目標(biāo)和策略提升公司把握發(fā)展機(jī)遇、歸避經(jīng)營風(fēng)險的整體競爭能力為戰(zhàn)略目標(biāo)體系的形成和細(xì)化形成相應(yīng)的前提和依據(jù)65?2003BearingPoint,Inc.XX目前沿用的三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃具體內(nèi)容亟待完善，以真正發(fā)揮其戰(zhàn)略管控作用制定XX三年滾動戰(zhàn)略的主要工作內(nèi)容管理目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)66?2003BearingPoint,Inc.強(qiáng)化公司經(jīng)營管理層面對戰(zhàn)略規(guī)劃及實施要求的理解年度經(jīng)營方案的制定是保障戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施的重要步驟加強(qiáng)年度經(jīng)營方案的重要意義加強(qiáng)各職能部門的溝通和協(xié)調(diào)，有效明確職責(zé)、避免沖突使各職能部門的經(jīng)營目標(biāo)和策略符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求使公司決策層對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程更為了解和有信心形成針對性的年度經(jīng)營管理和績效考核的管控基礎(chǔ)67?2003BearingPoint,Inc.XX要加強(qiáng)年度經(jīng)營方案中目標(biāo)及行動方案的制定與滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施相銜接制定XX年度經(jīng)營方案的主要工作內(nèi)容5.各職能部門及區(qū)域分公司年度經(jīng)營方案實施方案實施方案制定前提及假設(shè)經(jīng)營管理目標(biāo)(依據(jù)年度經(jīng)營方案經(jīng)營目標(biāo)框架體系)行動方案及相應(yīng)的階段性目標(biāo)、進(jìn)度設(shè)置及資源配備辨識與經(jīng)營管理目標(biāo)相對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)68?2003BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略管理流程手冊目錄I、戰(zhàn)略管理體系的設(shè)置I.1

建立戰(zhàn)略管理體系的目的及其重要性I.2

戰(zhàn)略管理體系的總體構(gòu)成I.3

各個管理層的定位和相應(yīng)的戰(zhàn)略管理職能I.4

戰(zhàn)略管理體系與內(nèi)部管理體系的銜接

II、戰(zhàn)略管理流程設(shè)計原那么:II.1

管理模式II.2

競爭環(huán)境II.3

組織架構(gòu)調(diào)整II.4

流程優(yōu)化與重組II.5

XX戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程設(shè)計原那么

III、戰(zhàn)略管理流程設(shè)計III.1

戰(zhàn)略管理的步驟III.2

制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃III.3

制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃III.4

制定年度經(jīng)營方案III.5

控制及調(diào)整實施進(jìn)程III.6

各個步驟的使命、目的、提交內(nèi)容、決策機(jī)制、操作進(jìn)程附錄一：戰(zhàn)略管理流程設(shè)計流程目錄：1.

長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程2.

三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定流程3.

三年度滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的溝通和落實流程4.

三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃實施進(jìn)程的反響分析和調(diào)整控制流程5.

年度經(jīng)營方案的制定流程6.

年度經(jīng)營方案的溝通和落實流程7.

年度經(jīng)營方案實施進(jìn)程的反響分析和調(diào)整控制流程

附錄二：報告格式舉例附錄三：主要戰(zhàn)略管理分析工具及方法舉例69?2003BearingPoint,Inc.組織架構(gòu)整合戰(zhàn)略管理體系，強(qiáng)化省公司戰(zhàn)略管控核心的作用，明確區(qū)域市場操作實施的定位，以利于形成整合的、更關(guān)注長遠(yuǎn)開展的區(qū)域市場競爭策略落實戰(zhàn)略管理部門關(guān)鍵崗位的人員配置；調(diào)整相應(yīng)的部門職能和關(guān)鍵崗位的職責(zé)設(shè)置，落實戰(zhàn)略管理體系中的規(guī)劃、實施、反響和管控的職責(zé)設(shè)置明確戰(zhàn)略管控各個環(huán)節(jié)中戰(zhàn)略管理部門及其他職能部門或區(qū)域分公司的定位及相應(yīng)的職能設(shè)置和參與機(jī)制明確戰(zhàn)略管理與組織架構(gòu)調(diào)整的銜接機(jī)制，以形完善的戰(zhàn)略管控體系IT系統(tǒng)加強(qiáng)針對區(qū)域市場競爭環(huán)境及競爭態(tài)勢信息的收集和分析建立統(tǒng)一的管理信息平臺，使決策者能夠及時準(zhǔn)確地獲得市場，財務(wù)，網(wǎng)絡(luò)，人力等管理信息戰(zhàn)略管理流程重組對組織架構(gòu)和IT系統(tǒng)提出了新的要求70?2003BearingPoint,Inc.目前狀況短期工作最終目標(biāo)中期工作年度經(jīng)營方案的目標(biāo)和經(jīng)營策略缺乏與長期戰(zhàn)略規(guī)劃實施的明確和有效的銜接戰(zhàn)略管理部門缺乏充足和深入的對區(qū)域市場競爭環(huán)境及競爭態(tài)勢信息收集和分析戰(zhàn)略管控職責(zé)不夠整合，省公司戰(zhàn)略管控職能有待加強(qiáng)戰(zhàn)略管理與其他內(nèi)部管理體系缺乏有效和正式銜接機(jī)制在辨識目前戰(zhàn)略目標(biāo)體系設(shè)置中缺乏的同時，特別注重對細(xì)分市場和內(nèi)部管理目標(biāo)的完善強(qiáng)化戰(zhàn)略管理部門與市場部門對區(qū)域市場和細(xì)分市場的信息共享，落實戰(zhàn)略管理部門關(guān)鍵崗位的人員配置結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理體系實施的試點(diǎn)工作，落實戰(zhàn)略管理體系的職責(zé)設(shè)置以及其他各職能部門和區(qū)域分公司在戰(zhàn)略管理體系中的定位和相應(yīng)職責(zé)進(jìn)一步完善戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并在信息系統(tǒng)的有效支持下加強(qiáng)其與管理控制體系和績效管理體系的銜接完善針對區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場的信息收集和分析，逐步明確各管理層面在戰(zhàn)略管控體系中的定位和作用結(jié)合組織架構(gòu)的調(diào)整和信息系統(tǒng)的整合，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理部門對區(qū)域市場和用戶細(xì)分市場競爭策略的總體指導(dǎo)作用逐步明確戰(zhàn)略管理體系與其他內(nèi)部管理體系的銜接機(jī)制和管控機(jī)制加強(qiáng)三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及與年度經(jīng)營方案的銜接完善的戰(zhàn)略目標(biāo)體系貫穿整個戰(zhàn)略管理體系，不僅關(guān)注近期經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，更關(guān)注驅(qū)動因素和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)完善的針對區(qū)域市場開展趨勢和用戶細(xì)分市場競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略管控決策根底形成以省公司為核心的整合的戰(zhàn)略管理體系，更有效地整合區(qū)域市場競爭策略和各個職能部門的經(jīng)營管理形成戰(zhàn)略管理與其他內(nèi)部管理體系的有效和正式的銜接機(jī)制，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的實施環(huán)境建立完整的戰(zhàn)略管理體系，有效地整合長期戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案的制定、實施和調(diào)整、控制戰(zhàn)略管理體系的完善應(yīng)當(dāng)以完善戰(zhàn)略管理根底和加強(qiáng)省公司戰(zhàn)略管理核心作為首要工作71?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作72?2003BearingPoint,Inc.具體建議對公司組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，按流程化工作關(guān)系設(shè)置各部門職責(zé)將現(xiàn)行的職能管理部門與專業(yè)生產(chǎn)中心的關(guān)系重組為流程前后分工合作的關(guān)系，并通過關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPIs〕加以管理通過部門職責(zé)的重新界定，消除原職責(zé)重復(fù)統(tǒng)一客戶業(yè)務(wù)界面，對特定細(xì)分客戶群由單個部門提供“一站式〞效勞，并由該部門負(fù)責(zé)全面的需求信息反響與第一線分析組織架構(gòu)重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題進(jìn)展?fàn)顩r流程問題點(diǎn)分析組織架構(gòu)案例分析組織架構(gòu)初步建議現(xiàn)行架構(gòu)未能很有效地支持流程化的管控模式，工作流程中存在的斷點(diǎn)影響了企業(yè)整體的市場反響速度各部門間存在職責(zé)重復(fù)的問題，影響了企業(yè)資源的有效共享和必要的集中管控市場界面存在多點(diǎn)對外的情況，客戶需求信息獲取分散，滿意度提升受到制約73?2003BearingPoint,Inc.國際范圍內(nèi)電信運(yùn)營商組織架構(gòu)的演變趨勢*某些國家受法規(guī)影響，移動與固話業(yè)務(wù)別離新業(yè)務(wù)〔如InternetIDC等〕與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)別離以順應(yīng)資本市場需求從地域和職能式架構(gòu)向以客戶為導(dǎo)向的前后端型轉(zhuǎn)移電信運(yùn)營商多采取戰(zhàn)略管控或經(jīng)營管控的總部對下級管控的模式隨著某些國家政府法規(guī)的要求，各電信公司的移動業(yè)務(wù)和固話業(yè)務(wù)進(jìn)行別離資本市場傾向高估資產(chǎn)明晰、業(yè)務(wù)線簡潔清晰的電信公司價值。眾多電信公司別離其新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以順應(yīng)資本市場這一需求眾多電信運(yùn)營商的業(yè)務(wù)壟斷局面被打破，從而開始轉(zhuǎn)向以客戶主導(dǎo)的前后端型的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，以爭奪客戶、獲取市場份額隨著新業(yè)務(wù)的不斷開拓，大型電信運(yùn)營商紛紛通過集團(tuán)戰(zhàn)略管控或經(jīng)營管控的模式來獲取各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)，同時靈活而有效地管理其多個核心業(yè)務(wù)德國電信2000年德國電信別離其T-online業(yè)務(wù)，獨(dú)立上市幾乎所有的電信公司，如90年代初的美國RBOC、1993年的德國電信等面向客戶的機(jī)構(gòu)重組幾乎所有的電信公司，如1996年德國電信的局部子公司獨(dú)立，經(jīng)營權(quán)下放，總部采取戰(zhàn)略管控的模式管理各子公司，側(cè)重于重大決策、資本運(yùn)作與人力資源管理主要趨勢說明舉例*1993-2003年

XX重點(diǎn)考慮74?2003BearingPoint,Inc.案例〔1〕：日本NTTDoCoMo公司2000年組織架構(gòu)從產(chǎn)品主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的前后端型總部內(nèi)含了國內(nèi)最大的分公司東京分公司高度集中的組織架構(gòu)，所有決策在總部進(jìn)行〔除局部銷售運(yùn)營外〕公司總部充當(dāng)經(jīng)營者的角色，各子公司從運(yùn)作上相當(dāng)于銷售公司子公司外表上為獨(dú)立的損益單位，實際上由總部通過KPI控制NTT集團(tuán)的無線業(yè)務(wù)分支，主要業(yè)務(wù)包含移動通信、PHS、互聯(lián)網(wǎng)、尋呼以及終端設(shè)備出售等業(yè)務(wù)主要集中在日本，有13個分公司，注冊用戶4080萬〔2002年3月〕，國內(nèi)市場份額59%1999年開始以參股形式進(jìn)入美國、歐洲、香港地區(qū)2002年合并營業(yè)收入達(dá)389億美元，息稅前利潤126億美元，總資產(chǎn)457億美元公司概況組織架構(gòu)特點(diǎn)75?2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司1999年的組織架構(gòu)圖產(chǎn)品主導(dǎo)型組織架構(gòu)內(nèi)含式總部在東京16家分公司董事會/主席總裁...研究開發(fā)總部...............移動多媒體業(yè)務(wù)總部PHS業(yè)務(wù)總部尋呼業(yè)務(wù)總部業(yè)務(wù)銷售總部營銷總部全球業(yè)務(wù)部衛(wèi)星業(yè)務(wù)部建設(shè)規(guī)劃部建設(shè)部客戶滿意部信息系統(tǒng)部采供部公共關(guān)系部綜合事務(wù)部人員開展部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部內(nèi)部審計辦公室76?2003BearingPoint,Inc.內(nèi)含式總部在東京前后端型組織架構(gòu)關(guān)鍵職能集中管理研發(fā)部網(wǎng)絡(luò)部消費(fèi)者營銷部規(guī)劃部人員部DoCoMo公司2000年起改變組織架構(gòu)13家分公司董事會/主席總裁網(wǎng)絡(luò)實驗室無線實驗室全球業(yè)務(wù)部全球協(xié)調(diào)部移動多媒體規(guī)劃部移動多媒體業(yè)務(wù)部企業(yè)營銷規(guī)劃部企業(yè)營銷一部全球業(yè)務(wù)總部信息系統(tǒng)部采供部公共關(guān)系部綜合事務(wù)部人員開展部財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部知識產(chǎn)權(quán)部客戶滿意部多媒體實驗室用戶設(shè)備開發(fā)部研究開發(fā)規(guī)劃部研究開發(fā)綜合事務(wù)部…研究開發(fā)總部IMT-2000網(wǎng)絡(luò)辦公室網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部網(wǎng)絡(luò)工程部運(yùn)營維護(hù)部網(wǎng)絡(luò)總部網(wǎng)關(guān)部解決方案部平臺部衛(wèi)星業(yè)務(wù)部移動多媒體業(yè)務(wù)總部企業(yè)營銷二部系統(tǒng)效勞部尋呼業(yè)務(wù)部集團(tuán)客戶營銷總部IMT-2000營銷辦公室營銷規(guī)劃部蜂窩業(yè)務(wù)營銷部PHS業(yè)務(wù)部代理商管理部帳單效勞部營銷總部財務(wù)部內(nèi)部審計辦公室77?2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司總部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程職責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理方案和設(shè)計建設(shè)/運(yùn)行/維護(hù)集中式管控，由總部決策由分公司負(fù)責(zé)，總部使用KPI來控制各分公司的表現(xiàn)保證統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)快速的反響時間新產(chǎn)品效勞開發(fā)創(chuàng)意/開發(fā)商品化集中由總部管理分公司分頭運(yùn)作共享資源及成果產(chǎn)品能反響當(dāng)?shù)厥袌龅募?xì)微獨(dú)特之處營銷廣告/促銷品牌每一類產(chǎn)品由一家代理商負(fù)責(zé)，總部統(tǒng)一規(guī)劃，各個公司可微調(diào)廣告內(nèi)容分公司在實施時可進(jìn)行調(diào)整綜合一致性和獨(dú)特性分銷渠道/銷售隊伍/大客戶較為“分散管理〞的流程客戶效勞關(guān)系管理收賬主要由連鎖店和效勞中心完成，由分公司管理各局部特點(diǎn)相互差異很大，不便于統(tǒng)一運(yùn)作流程公司總部職責(zé)說明78?2003BearingPoint,Inc.DoCoMo公司總部的關(guān)鍵管理流程職責(zé)戰(zhàn)略管理集中式控制，由東京總公司決定由總部的多個職能部門共同參與完成。例如，企劃、網(wǎng)絡(luò)、移動多媒體〔后二者還參與新產(chǎn)品開發(fā)〕等能到達(dá)一定管理規(guī)模各地市場有極強(qiáng)的相似性預(yù)算/經(jīng)營方案分戰(zhàn)略完全由總部控制各分公司在既定戰(zhàn)略下做各自預(yù)算分公司在經(jīng)營上相當(dāng)于銷售公司資金管理所有招聘、任職、薪酬、提升決定全部集中統(tǒng)一管理便于關(guān)鍵管理人員輪崗，以培養(yǎng)人才和交流內(nèi)部經(jīng)驗人力資源管理流程公司總部職責(zé)說明79?2003BearingPoint,Inc.案例〔2〕：德國DeutscheTelekom公司1996年按產(chǎn)品/銷售/網(wǎng)絡(luò)一體化組織部分子公司獨(dú)立，經(jīng)營決策下放地域職能客戶分產(chǎn)品一體化產(chǎn)品分離不分產(chǎn)品一體化2001年進(jìn)一步加強(qiáng)以客戶為主導(dǎo)的理念，以鞏固和加強(qiáng)其市場領(lǐng)先地位2000年新業(yè)務(wù)獨(dú)立上市以增強(qiáng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和靈活性1993年前完全壟斷的市場下，以地域控制為主1993年實行面向客戶的機(jī)構(gòu)改革，在開放市場上爭取大客戶，為上市做準(zhǔn)備德國電信公司整體組織架構(gòu)的十年演變（1993-2003）80?2003BearingPoint,Inc.德國T-Mobile公司現(xiàn)行組織架構(gòu)屬前后端型除局部操作性職能由各分公司負(fù)責(zé)外，大多數(shù)業(yè)務(wù)與管理職能集中在公司總部分公司打破行政區(qū)域界限，按地域間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性進(jìn)行劃分德國電信屬下四大業(yè)務(wù)分支之一，主要業(yè)務(wù)包含移動通信、互聯(lián)網(wǎng)、WAP、SMS和GPRS等業(yè)務(wù)主要集中在德國、英國、奧地利、荷蘭、捷克、波蘭、俄羅斯以及美國、加拿大等國家，注冊用戶8200萬〔2002年底各參控股公司合計〕2001年營業(yè)收入146億歐元，息稅前利潤31億歐元公司概況組織架構(gòu)特點(diǎn)81?2003BearingPoint,Inc.T-Mobile公司將核心職能進(jìn)行總部集中管理核心職能集中于總部除銷售執(zhí)行及地區(qū)網(wǎng)絡(luò)支持外，其余業(yè)務(wù)職能集中于總部效勞職能總部集中化管理客戶效勞及信息集中化管理，呼叫中心支持分散化效勞產(chǎn)品營銷質(zhì)量管理無線多媒休公關(guān)戰(zhàn)略效勞供給商零售/經(jīng)銷商新銷售渠道銷售宣傳銷售管理/管理5個地區(qū)經(jīng)理銷售財務(wù)與會計控制福利稅務(wù)國際業(yè)務(wù)財務(wù)/控制總部人員管理人力資源開展法律人力/法律呼叫中心信息處理系統(tǒng)支持辦公室效勞工程管理客服/信息處理總經(jīng)理戰(zhàn)略/營銷82?2003BearingPoint,Inc.今日議題流程重組與IT規(guī)劃第二階段概述業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計大客戶管理流程新產(chǎn)品推廣流程戰(zhàn)略管理流程支持流程重組的組織架構(gòu)與IT規(guī)劃流程重組對組織架構(gòu)的要求流程重組對IT規(guī)劃的要求下一步工作83?2003BearingPoint,Inc.IT規(guī)劃的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問題主要問題具體建議進(jìn)展?fàn)顩r對XX的各個IT相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)研，為日后的IT管控模式建議提供根底XXIT系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，比照國際行業(yè)典范得出了IT系統(tǒng)功能差距企業(yè)流程重組工作提出了對于IT系統(tǒng)的功能需求，為IT規(guī)劃指明方向研究國際最正確實踐案例，制定出EAI、CRM系統(tǒng)和ABM系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃的初步方案設(shè)置集中的企業(yè)信息化管理部門，建立IT管控模式，加強(qiáng)IT隊伍進(jìn)行