《S工程機械公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀、問題及完善對策研究》20000字（論文）

表4-6專家統(tǒng)計權重表專家項目一項目二項目三項目四項目五19.09.09.08.58.529.08.58.58.58.039.09.08.58.58.548.58.59.08.08.559.08.58.59.09.069.09.09.08.08.578.58.58.59.59.098.59.08.58.58.599.09.09.08.58.5109.09.09.09.09.0合計88.588.087.086.086.0Mj8.858.808.708.608.60Kj0.700.600.500.300.30資料來源：S公司個人調(diào)查從表4-2中可以看出，專家1-10對于項目一到五的權重意見排行為項目一以及項目二、三占比權重較高，分別為8.85、8.80、8.70。而項目四到項目五的權重建議雖然也具有一定的重要性，但沒有項目一到項目三更具權重。（3）專家評價結果一致性檢驗上述的評價結果可以看出，對于項目一、二、三、四、五專家持有的意見主要保持在項目一到項目三上，認為項目一到項目三權重較高，本部分需要對專家的評價結果進行一致性檢驗?？系聽柡椭C系數(shù)W主要是用于同一指標不同專家對其重要性評價是否一致的主要系數(shù)，在上述表4-6函詢的過程中需要進行專家意見一致性評價，使用軟件為SPSS22.0，Kendall’sW取值介于0~1之間，若Kendall’sW系數(shù)越接近1，則說明專家意見的協(xié)調(diào)程度越高。目前國內(nèi)文獻中能夠用到肯德爾和諧系數(shù)分析的取值基本都維持在0.5附近波動。而顯著性檢驗是專家意見一致性的可信性檢驗，P值越小，說明結果可信度越高。詳情參照表4-7：4S公司內(nèi)部控制體系存在問題及成因分析表4-7三輪專家意見的CV值、Kendall’sW系數(shù)及顯著性檢驗結果輪次項目CVX2Kendall’sWP值第一輪一0.17173.5030.200＜0.001二0.16471.6250.192＜0.001三0.13272.9720.192＜0.001四0.09161.7830.157＜0.001五0.07561.7400.128＜0.001第二輪一0.15263.6540.164＜0.001二0.14762.4410.160＜0.001三0.14062.6540.154＜0.001四0.08150.1240.128＜0.001五0.07547.5500.113＜0.001第三輪一0.11740.0330.150＜0.001二0.09331.3810.144＜0.001三0.07927.8240.142＜0.001四0.05122.4410.118＜0.001五0.04222.8510.094＜0.001資料來源：S公司個人調(diào)查表4-7中Kendall’s系數(shù)穩(wěn)定在0.200及以下，P＜0.001，說明專家的協(xié)調(diào)程度較高且有關于表4-6中的專家意見一致性結果是可信的?？偨Y為項目一到項目三對于S公司內(nèi)部控制影響程度較大這一點專家較為認可，項目四到項目無對于S公司的內(nèi)部控制雖然具有一定的影響，但程度未及項目一到三大。因而行文基于此數(shù)據(jù)分析，對于各類問題的成因進行細致分析。2.6.2基于專家意見的問題成因分析（1）企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識不足。S公司的較多管理者基本都不具有在其他上市公司任職的經(jīng)驗，在內(nèi)部控制管理以及企業(yè)經(jīng)營與運營方面也沒有過硬的專業(yè)課知識，因而在企業(yè)的管理自己內(nèi)控過程中經(jīng)驗不足。而且，S公司的大部分職工也都是依靠自身努力或者是資歷的累積才能有機會晉升或者提拔等等，但也存在一些少部分員工，在沒有資歷以及經(jīng)驗的累積就破格任用，嚴重的破壞了人力資源的平衡。同時，S公司的主要領導層也對企業(yè)目前的現(xiàn)代經(jīng)營管理內(nèi)容并不了解，對人力資源的考核也不清晰，大部分的工作內(nèi)容比如企業(yè)的機械制造運營、工程開發(fā)項目等，很多管理層都是一知半解，在這種情況下，難以相信S集團破格任用的管理者是具有一定的專業(yè)素養(yǎng)，所以產(chǎn)生的結果就是，看到文件就直接上傳下達，對于文件的核實以及任職的發(fā)布都是通過通報的形式。其經(jīng)驗手段、管理辦法以及管理技術都較為一般，嚴重缺乏內(nèi)部控制意識。（2）公司生存壓力較小，缺乏有效的風險評估機制。S公司目前建立起來的風險評估體系內(nèi)容可總結歸納為:首先根據(jù)該企業(yè)設定的目標，明確的識別出內(nèi)部與外部的各類風險，在出現(xiàn)內(nèi)部控制問題時，企業(yè)能夠及時的進行風險評估，有效的降風險損失攔在預警機制之外?；诖?，S公司改專門制定了應對此類突發(fā)風險的各類識別策略以及有關的應急預案，在把控風險的同時能夠幫助企業(yè)風險預警機制更快更好的完善。而從筆者對S公司的調(diào)查中不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)目前的各類風險評估項目基本都是偏向內(nèi)部的一個評估機制，對于企業(yè)所處的外部風險基本沒有攔截功能和留存功能。上文提及，S公司的管理人員本身就不具備一定的專業(yè)知識層面，因此對于風險體系的建設也并不關注，即使知道了缺乏對應的外部風險評價體系，也沒有及時調(diào)整，導致了各項外部風險的發(fā)生。重工制造企業(yè)的發(fā)展是國家的發(fā)展命脈，一國之力也由此提現(xiàn)出來，S集團作為國內(nèi)的王牌重工制造企業(yè)，如果不將企業(yè)的風險評估機制有效健全，那么對應而來的就是增加企業(yè)的風險評估漏洞，使企業(yè)處于高危的風險中。（3）控制活動形式大于實質(zhì)。S公司的管理人員對于內(nèi)部控制體系的建設以及風險預警機制的完善不甚關注，整體對于內(nèi)部控制的研究以及認識不足，認為重工企業(yè)就應當大力發(fā)展研發(fā)技術與高新科研水平，內(nèi)部控制僅僅是錦上添花的工作內(nèi)容。尤其通過上文的一些訪談內(nèi)容可以發(fā)展，該企業(yè)的內(nèi)部控制基本沒有深入到企業(yè)員工工作內(nèi)容中，內(nèi)部控制的體系和框架也較為擺設，直接導致內(nèi)部控制最終只剩下了形式。從另一角度來考量，S公司如果能在日常的工作過程中里將經(jīng)營內(nèi)容與內(nèi)部控制有效聯(lián)系，那么就能在繁復的工作中保持企業(yè)工作內(nèi)容得相對穩(wěn)定。但該企業(yè)目前表現(xiàn)出的工作內(nèi)容以及工作形式缺乏了一定的監(jiān)控和懲罰措施，因而有些工作人員在工作中玩忽職守，給企業(yè)帶來了一定的損失。比如有些員工虛開發(fā)票、擅自簽字、自定產(chǎn)品發(fā)出時間等等，都是目前該企業(yè)存在的一些風險漏洞。（4）內(nèi)部審計不完善。S公司目前的內(nèi)部審計出現(xiàn)問題的主要原因在于：首先，企業(yè)對于職工內(nèi)部控制的認知程度不高。管理層認為只要能夠在經(jīng)營過程中完成目標，就可以不重視內(nèi)部控制繼續(xù)發(fā)展生產(chǎn)力，企業(yè)員工則更加不重視；其次，該企業(yè)的內(nèi)部審計工作沒有獨立于其他內(nèi)容業(yè)務之外。S公司的保密性工作內(nèi)容較多，因而對外披露的信息質(zhì)量較少，對于企業(yè)的部門以及監(jiān)管措施等都無法顧及全面。該企業(yè)在內(nèi)部審計過程中的各類關系復雜，審計的工作無法有效的展開。同時，審計人員的立場也出現(xiàn)了一定的問題，導致審計結果其實并不具備一定的公平性；再者，內(nèi)部審計人員在S集團內(nèi)有很多都是財務部門的臨時工作人員，但審計方向是財務的一個細分專業(yè)，很多財務管理專業(yè)的工作人員對于審計內(nèi)容不甚了解，因而該企業(yè)的內(nèi)部審計工作量較大，無法有效開展；最后，內(nèi)部審計程度也并不健全，很多情況下審計人員對于審計流程的執(zhí)行能夠決定內(nèi)部審計質(zhì)量的問題，而如果缺乏對應的步驟就會導致審計失去質(zhì)量。S集團目前的一些內(nèi)部審計流程就缺乏一定的科學性與規(guī)范性，審計人員的主觀影響非常大，使得審計結果有一定的影響。（5）缺乏高水平管理人才。S集團出現(xiàn)上述的各類問題，其根本原因還是在于缺乏高水平的管理人員。比如從管理層來看，管理層對于內(nèi)部控制的重視度不夠，導致員工也群起效仿，如果管理層具有良好的專業(yè)素養(yǎng)，認識到內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關鍵點，那么從高層開始解決應當具有一定的成果。從職員的角度來看，管理人員大部分都是由原來的技術崗位來晉升而來的，而且學歷水平以及技術能力方面都有所欠缺。學歷雖然無法代表個人能力，但是對于專業(yè)方面的學習能夠有所體現(xiàn)，因而該企業(yè)目前所表現(xiàn)出來的大部分都是內(nèi)部控制管理經(jīng)驗上的不足，無法對企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部控制的效果。S集團屬于國內(nèi)的機械設備制造企業(yè)，大部分招收的都是技術專業(yè)方面的人才，對于財務以及審計方面的管理人員基本都是滿足條件即可，很少有篩選層面，因而該企業(yè)目前的管理人員并不是具有專業(yè)素養(yǎng)的高能力人才。2.7本章小結本章則是基于行文第三章對S集團的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析的基礎上，在分析過程中發(fā)現(xiàn)該集團存在的一些問題。在控制環(huán)境層面，通過對S集團進行各部門的管理層人員的訪談，通過訪談問題可以看出，該企業(yè)在控制環(huán)境層面存在治理結構不理想、員工的內(nèi)部控制意識較為薄弱以及人力資源的管理并不完善等問題；而通過對S集團的內(nèi)部文件進行分析，可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在風險評估層面存在風險評估體系不完善、員工風險意識淡薄等問題；控制活動層面上，S集團存在采購流程等方面的問題；同時信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督也有一定的問題。本章通過對該企業(yè)存在的各個問題層面進行了德爾菲專家訪談的成因分析，最終發(fā)現(xiàn)了S集團存在各個問題的主要原因。5S公司內(nèi)部控制體系優(yōu)化的措施建議3.1完善控制環(huán)境的對策3.1.1完善組織治理結構S公司應提高對設立董事會和監(jiān)事會的認識，完善制度，確保資產(chǎn)安全。為此，我們必須采取以下措施：首先，必須明確規(guī)定權限和責任。明確劃分董事會，監(jiān)事會和公司管理層之間的職責，以避免權限重復，并削弱管理層和決策層人員的權利。二是當局的權力進行相互制約。為了應對S公司的“最高領導者”具有很大權力的現(xiàn)象，必須限制其權力，并在董事會，監(jiān)事會和管理層之間建立權力平衡，然后內(nèi)部組織才能與之協(xié)調(diào)。內(nèi)部和外部之間的相互監(jiān)督，以控制各種業(yè)務事項的有效發(fā)展。三是依法成立內(nèi)部控制管理部門。結合S公司的實際情況，可以確定S公司的審計工作是由財務人員臨時進行的。因此，有必要建立一個專門的內(nèi)部控制管理部門，該部門應與財務部門共同協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)風險管理和財務管理相結合。確保與公司各個部門保持協(xié)調(diào)，確保決策透明和有效執(zhí)行準則，總結實踐中的相關經(jīng)驗，并不斷改善內(nèi)部控制的結果。3.1.2加強內(nèi)部控制培訓內(nèi)部控制需要多個部門的協(xié)調(diào)與配合，并且與公司中的員工的積極反應與合作有著千絲萬縷的聯(lián)系。首先意識形態(tài)認同是行動的基礎。S公司需要在管理人員和員工之間“兩手抓”，不僅是為了提高各級管理人員對內(nèi)部控制概念的貢獻，而且還要動員員工接受內(nèi)部控制。只有這樣，內(nèi)部控制才能深深植根于人們的心中，并為他們的具體工作的發(fā)展創(chuàng)造良好的生態(tài)基礎。S公司應首先加強與內(nèi)部控制有關的管理培訓，將各單位內(nèi)部控制的完成情況添加到單位管理人員的考核體系中，并定期對與內(nèi)部控制有關的管理培訓進行評價和評估，以有效改善內(nèi)部控制。管理培訓控制意識和概念，對內(nèi)部控制的更深刻理解以及管理水平的提高有助于有效提高內(nèi)部控制的整體水平。3.1.3優(yōu)化人力資源管理實施內(nèi)部控制的重要部分是選擇合適的人力資源。S公司必須專注于自身的發(fā)展，不斷地調(diào)配人力資源，制定人力資源培訓計劃，更新評估和激勵機制，并確保根據(jù)公司的需要進行人力資源的管理和調(diào)動。人力資源管理必須有一個“吸引人才，識別和保留人才”以及明智地分配人才的政策。首先是人才培養(yǎng)，S公司必須采取充分的行動，利用自己作為民營公司的優(yōu)勢，通過校園招聘，社會招聘和有針對性的培養(yǎng)來利用人才，并提出“紐扣計劃”，以便技術專家可以與新員工聯(lián)系并申請個性化方法，使公司雇用的員工可以在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)自我完善。其次是“篩人才”。S公司需要檢查其內(nèi)部勞動力，并解雇技術上不熟練，道德差和行為不端的工人，同時減少外來務工人員的比例。同時，也需要獎勵表現(xiàn)良好的員工。3.2完善風險評估的對策3.2.1健全風險管理機制，完善風險數(shù)據(jù)庫S公司的風險評估機制仍處于起步階段，系統(tǒng)和機制并不可靠。必須建立評估和評估風險管理工作的機制，必須制定評估規(guī)則和標準，并且在公司績效評估中必須包括風險管理。為考核使用分級評分對其進行推廣，進行廣泛的風險管理工作。積極推進風險信息生成建設，努力盡快建立風險信息管理系統(tǒng)，完善公司風險評估機制。3.2.2加強風險教育，提高風險意識S公司必須加強全面的風險管理培訓和發(fā)展，有效地提高全體員工的風險意識，并指導公司經(jīng)理和所有級別的全體員工，以發(fā)展出“業(yè)務工作誰主管，風險管理誰負責”的管理概念。一方面，有必要全面收集有關風險管理，風險識別，風險分析，風險評估和其他專業(yè)知識培訓的信息，另一方面，有必要將風險管理培訓與業(yè)務培訓相結合，以確保生產(chǎn)，安全，質(zhì)量，保密性和完整性的各種業(yè)務培訓課程，引入風險概念是有效提高S公司全體員工的意識的重要組成部分。通過公司集團中的系統(tǒng)培訓課程，可以提高風險管理人員的專業(yè)知識和業(yè)務管理技能，希望集團公司通過現(xiàn)場指導或視頻會議等方式，加強S公司的管理。在風險評估信息系統(tǒng)評估，評估風險管理的機制以及其他內(nèi)容進行教學和指導。3.2.3定期開展風險檢查，防范風險發(fā)生由于公司的內(nèi)部控制活動在不斷變化，因此，S公司必須定期進行特殊的風險控制，并對公司的業(yè)務活動和管理，高風險事件以及其他方面的弱點進行特殊審查和糾正，及時清除隱患并防范風險，以避免系統(tǒng)性風險。對于產(chǎn)生的風險一方面進行記錄和處理，另一方面?zhèn)鬟_給公司，以有效解決與公司風險相關的問題。3.3完善控制活動的對策3.1.1優(yōu)化采購流程首先，商品的招標過程在整個招標過程中都遵循公平和公正的原則，擴大了市場研究的范圍，并在整個市場研究過程中引入了審核和監(jiān)控。我們需要制定一個完整的采購計劃，根據(jù)具體情況靈活地調(diào)整具體內(nèi)容，并為公開招標的鏈接做準備。在特定的投標過程中，采購部門必須結合市場調(diào)查所需材料的價格波動。同時，我們必須重視專家的專業(yè)分析，使用專家采購和專家報價的形式，以有效，準確地選擇供應商。如果要約開放，則必須完全遵守相關規(guī)則，并且必須嚴格按照出價標準進行評估，以確保其公平，公正和公開。其次，在招標部門項目時，除了產(chǎn)品建議書之外，監(jiān)督審計部門還應加強監(jiān)督，以防止由于部門權利過多而引起的欺詐問題。在后續(xù)的供應管理中，有關供應商的信息和數(shù)據(jù)收集應在供應商文件中。全面的供應商指標可以直接存檔，同時可以方便地比較不同的供應商。當S公司與選定的提供程序一起使用時，它必須根據(jù)其性能在各個鏈接中進行跟蹤從而進行記錄。此外，為了防止違反公司利益，必須為工作不符合標準的供應商制定一份“黑名單”。3.1.2降低銷售風險由于S公司的銷售方法存在問題，應收賬款目前在公司資金中占相當大的比例。為了避免資金損失，減少公司應收賬款，加快公司資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，公司需要完善應收賬款的催收方式和催收機制。由于S公司的主要制造產(chǎn)品來源于不同的供應商，因此，通過確保公司與不同的供應商簽訂合同進行生產(chǎn)，可能會要求供應商向他們開具銀行購買發(fā)票，從而有效地減少了應收款的風險并確保了公司的資本周轉(zhuǎn)率的提高。同時，S公司可以使用收到的銀行轉(zhuǎn)帳來轉(zhuǎn)移其他負債，以提高資金使用效率。關于機械制造產(chǎn)品的銷售，應加強對銷售部門和銷售團隊的監(jiān)督管理，并應盡量對銷售款項進行登記和報銷，以免發(fā)生過多應收賬款。3.1.3建立和規(guī)范存貨管理流程首先，公司必須嚴格執(zhí)行出入庫信息記錄系統(tǒng)，嚴禁未經(jīng)授權的人員隨意進出。倉庫具有24小時監(jiān)控系統(tǒng)。倉庫人員必須事先獲得授權才能訪問他們管理的物料。第二，實行專人專用制度。有專門的職位負責采購，倉儲和分發(fā)材料，并負責在不同職位之間權力要進行區(qū)分。最后，重視材料存儲的重要性。為了存儲物料，有必要按類型，產(chǎn)品名稱等管理物料，并根據(jù)分類進行放置。出于安全原因，請充分利用各個存儲區(qū)域中的空間。關于物料的存儲，必須保持存儲區(qū)域的清潔整齊，以確保滅火和監(jiān)視等安全設備的正常運行。同時，應注意各個物料的溫度和濕度要求，以確保物料的儲存質(zhì)量。此外，我們將很好地研究資料，并能夠很好地記錄，總結和報告工作流程。3.1.4完善績效考核流程最重要的是，鑒于當前的績效考核情況，S公司必須創(chuàng)建一個基于各個部門任務并為員工績效提供量化標準的系統(tǒng)績效考核指標。其次，在評估方法上，每個部門應建立專門的績效評估小組，對員工績效進行評估，根據(jù)評估標準客觀地評估員工績效，并生成帶有量化評估指標的結果，最終評估情況應公開透明，評估的理由和理由應公平，公正和公開。公司還必須獎勵和培養(yǎng)優(yōu)秀員工，以使他們對這份工作感到有意義。這種方法可以有效地防止管理者的個人判斷缺乏客觀性，有效地改善公司的健康發(fā)展。3.4信息與溝通S公司使用的都是較為先進的OA系統(tǒng)，但是在引進的過程中由于內(nèi)部沒有進行完善的整合，這就導致了企業(yè)花費高昂的成本引入了OA系統(tǒng)的部分板塊，其余的版本沒有得到很好的開發(fā)和利用。因而該企業(yè)需要加強工作人員對于OA系統(tǒng)的再運用，使用良好的OA系統(tǒng)加強辦公效率，并且在OA系統(tǒng)中設置應急方案，幫助OA系統(tǒng)平穩(wěn)快速的運行。并且，S公司的生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)也在不斷的擴張，各項業(yè)務能力以及業(yè)務量也都會有一定的提升，所以在生產(chǎn)管理層面，企業(yè)需要繼續(xù)完善ERP生產(chǎn)管理體系，幫助企業(yè)進行業(yè)務與工作內(nèi)容上的整合，使企業(yè)的采購、制造生產(chǎn)、銷售等都成為完整的流程，促進企業(yè)一體化發(fā)展平臺的搭建。3.5完善內(nèi)部監(jiān)督的對策3.3.1構建完善的內(nèi)部監(jiān)督機制前文提及，目前S集團的內(nèi)部監(jiān)督控制機制存在一定的缺陷，那么對應的，就是需要完善該企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制管理機制。S公司可以從董事會以及監(jiān)事會與審計部門配合的角度出發(fā)，將各個部門通過內(nèi)部控制管理緊密的聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮各個部門的聯(lián)合監(jiān)管作用。比