生產(chǎn)管控課件

生產(chǎn)管控和物料管控1制造企業(yè)的10大流程企業(yè)的五大機(jī)能：產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)。唯生產(chǎn)部門可以創(chuàng)造出實(shí)質(zhì)利益銷售研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備反饋收款交付制造MP,SP服務(wù)章魚圖2過程決定結(jié)果活動(dòng)資源制度負(fù)責(zé)人監(jiān)控輸入輸出烏龜圖3新產(chǎn)品開發(fā)基本流程原型樣小批量試產(chǎn)產(chǎn)前樣首件量產(chǎn)末件新產(chǎn)品開發(fā)必須在批量試產(chǎn)的同等條件下進(jìn)行班組長做并記錄，形成產(chǎn)品病歷員工記錄生產(chǎn)日?qǐng)?bào)，巡檢記錄合格品與不合格品的處理主封樣或封樣首件對(duì)比過程控制、異常處理4生產(chǎn)流程客戶下訂單訂單評(píng)審正式接單訂單管理開出指令MCPC大計(jì)劃中計(jì)劃日計(jì)劃投產(chǎn)檢驗(yàn)入庫/發(fā)貨指令清點(diǎn)指令關(guān)閉成本結(jié)算反饋查料請(qǐng)購訂購供方交貨IQC倉庫管理發(fā)料生產(chǎn)LT采購LT接單周期=采購周期+生產(chǎn)周期+寬放時(shí)間接單周期=？5業(yè)務(wù)受理訂單應(yīng)掌握的條件1：生產(chǎn)能力2：接單周期與生產(chǎn)周期3：交易條件4：接單負(fù)荷6生管訂單受理?xiàng)l件及如何讓計(jì)劃準(zhǔn)確產(chǎn)能人工（人員編制表，出勤表等)設(shè)備工裝（產(chǎn)能表，維護(hù)保養(yǎng)情況）物流需求何時(shí)到，到多少，采購周期表分類正常/急單周期供方產(chǎn)能表制造流程途程計(jì)劃，產(chǎn)品生產(chǎn)流程，QC工程表，過程管控機(jī)制）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)件：定額表計(jì)時(shí)：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)有問題-能力不足有困難-努力不夠7生管應(yīng)掌握的有效信息1：交期，數(shù)量，技術(shù)要求2：BOM3：工裝4：客供品5：一般訂單與特殊訂單計(jì)劃要素1：做什么------------工作項(xiàng)目2：何時(shí)做------------時(shí)間表，開始/結(jié)束3：誰來做------------負(fù)責(zé)人是關(guān)鍵哦?。?訂單評(píng)審訂單分一般訂單和特殊訂單。一般訂單為常規(guī)產(chǎn)品，正常訂單，老產(chǎn)品。特殊訂單是新產(chǎn)品，急單。訂單評(píng)審流程（順序不能亂）業(yè)務(wù)品名，規(guī)格，數(shù)量，交期，單價(jià)，付款方式，包裝方式，交貨方式等技術(shù)樣品是否認(rèn)可，BOM，圖紙，工裝，設(shè)備，工藝，規(guī)格書采購物流供應(yīng)是否準(zhǔn)時(shí)品質(zhì)生管客戶要求的質(zhì)量是否能做的或保證交期和內(nèi)部溝通訂單評(píng)審?fù)瓿珊蠼桓稑I(yè)務(wù)，交期不變更，業(yè)務(wù)確認(rèn)好后交給生管。（正常訂單）交期變更—客戶不同意變更---總經(jīng)理裁決---生管會(huì)議---立項(xiàng)---專案生產(chǎn)計(jì)劃。（駐廠/加班等）簽字就意味責(zé)任9接單日期客戶P/O品名規(guī)格數(shù)量交期指令開立日期指令號(hào)碼（批號(hào))指令數(shù)量預(yù)定投產(chǎn)日期實(shí)際投產(chǎn)日期預(yù)定完成日期實(shí)際完成日期備注訂單管理訂單總表指令開立的時(shí)機(jī)接單LT訂單量設(shè)備，工裝，人力，負(fù)荷異常（寬放）1：生產(chǎn)LT在3周以上，寬放為7天2：生產(chǎn)LT是1-3周，寬放為5天3：生產(chǎn)LT在1周以下，寬放為3天取決因素10兵分兩路生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)管控PC物流控制MC依據(jù)途程計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)批量要求排定生產(chǎn)計(jì)劃，以符合降低成本的要求排單生產(chǎn)的訂單，應(yīng)在訂單總表上記錄以顏色標(biāo)識(shí)，以免漏排訂單當(dāng)生產(chǎn)指令發(fā)出后物控人員必須核查訂單的成品，辦成品，原料庫存進(jìn)行扣單，做請(qǐng)購單給采購部物控的請(qǐng)購單必須滿足客戶要求的交期，所以當(dāng)請(qǐng)購單提出時(shí)，需考慮寬放時(shí)間物流核查的要點(diǎn)：庫存量/在途量/指令占用量/安全存量/呆滯品可用量11生產(chǎn)計(jì)劃管理在浙江計(jì)劃做不好的原因1：學(xué)校沒有“計(jì)劃”的專門學(xué)科2：外企少，沒的學(xué)3：家族企業(yè)多原料倉庫歸計(jì)劃管，材料結(jié)單由倉庫說了算；成品倉庫歸計(jì)劃管，成品結(jié)單，計(jì)劃核算（發(fā)貨少東西）；采購歸計(jì)劃管，物料數(shù)量準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃管理官什么：管開工時(shí)間管流程管材料管設(shè)備管人員管結(jié)果生產(chǎn)計(jì)劃管理工作內(nèi)容：1：計(jì)劃(月，周，日)2：物控（采購，外協(xié)管理，倉管）3：調(diào)單（跟單）《進(jìn)度的追蹤》1：光“生”不管2：要“死”要墊背的作業(yè)表格建立訂單-訂單總表-生產(chǎn)制令單-生產(chǎn)計(jì)劃總表（月計(jì)劃）-BOM表-請(qǐng)購單（采購進(jìn)料時(shí)間下達(dá)）-制令單-總裝車間生產(chǎn)計(jì)劃總表-總裝車間周計(jì)劃周計(jì)劃是滾動(dòng)計(jì)劃車間主任排的個(gè)體效率生管排的整體效率12生產(chǎn)計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃的三大會(huì)議1：訂單查審會(huì)（訂單總表）--80%不用審，急單細(xì)審（采購簽單/規(guī)格變更-技術(shù))2：周產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)（業(yè)務(wù)，采購，生管參加，形成記錄)3：日調(diào)度會(huì)（下班前1小時(shí)，先備料在開會(huì)）員工開班前會(huì)干部開調(diào)度會(huì)日計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果明天的日計(jì)劃材料是否好用人員/設(shè)備問題提出-申請(qǐng)生管三忌1：不預(yù)測(cè)生產(chǎn)2：不過量生產(chǎn)3：不要提早生產(chǎn)生管的五把鑰匙1：訂單審查2：生產(chǎn)命令單3：制令單（流程卡/工卡---開工時(shí)間）4：領(lǐng)料單5：出庫單（結(jié)單）13大計(jì)劃/中計(jì)劃/日計(jì)劃ABC70%30%(急單/插單）0%采購LT生產(chǎn)LT接單LT生產(chǎn)LT日LT大計(jì)劃中計(jì)劃小計(jì)劃（100%準(zhǔn)確）（60%-70%準(zhǔn)確）14計(jì)劃功能作用大計(jì)劃1：依據(jù)，指令開立隨時(shí)排入<接單周期，訂單量，設(shè)備工裝，人員負(fù)荷>2：功能（1）掌握訂單，產(chǎn)能負(fù)荷（2）訂單評(píng)審，增減產(chǎn)能的參考（3）設(shè)備工裝的準(zhǔn)備（4）原料物料的請(qǐng)購，訂購依據(jù)3：特性，準(zhǔn)確率不高60%-70%，可變，要預(yù)留寬放時(shí)間中計(jì)劃1：依據(jù)，生產(chǎn)周期，大計(jì)劃的延伸，上次的中計(jì)劃執(zhí)行情況2：功能（1）日計(jì)劃的唯一依據(jù)（2）生產(chǎn)安排（領(lǐng)料，發(fā)料，人員調(diào)度，培訓(xùn)，工藝準(zhǔn)備，產(chǎn)前試做）（3）原料，物料的跟催（4）計(jì)劃跟蹤及異常的發(fā)現(xiàn)和處理（5）設(shè)備工裝的設(shè)定（6）作為交貨的安排3：特性，準(zhǔn)確度高，不會(huì)變，滾動(dòng)計(jì)劃15計(jì)劃功能作用日計(jì)劃1：依據(jù)，中計(jì)劃2：功能（1）管理作業(yè)結(jié)果—看的見—保質(zhì)保量保期（2）日常管理-隨時(shí)掌握現(xiàn)場的實(shí)際情況（3）技術(shù)積蓄—產(chǎn)品病歷卡3：特性，用看板的方式體現(xiàn)出來16管理是需要升級(jí)的管理是需要升級(jí)的，公司經(jīng)營是基本以專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)為先；人員多了就要導(dǎo)入6S(車間執(zhí)行力)；6S做完了就要做生管，生管是建立流程管控?cái)?shù)字，有了流程數(shù)字的基礎(chǔ)，才可以導(dǎo)入ERP；再來是干部的改善管理(提案改善，專題改善)，確保年度目標(biāo)達(dá)成；最后才可以導(dǎo)入LP管理模式，KPI數(shù)字控制，年度QCD目標(biāo)，生產(chǎn)力提升，降低成本的要求?172010三個(gè)原則兩個(gè)管理保守經(jīng)營原則保持實(shí)力原則保證品質(zhì)原則精細(xì)化管理(減少管理浪費(fèi))合理化管理(提效率降成本)管理三呆人事物高層中層基層管理方法工作態(tài)度工作方法計(jì)劃轉(zhuǎn)換執(zhí)行18訂單審查，避開陷井地雷人材審查，該留的人務(wù)必抓好寧可少做，不要不賺錢白忙，趁機(jī)升級(jí)產(chǎn)品成本務(wù)必清悉，減少浪費(fèi)就是賺錢核心競爭力盤點(diǎn)，幹部管理升級(jí)注意事項(xiàng)19工廠管理體系圖LP精益管理成本管理排程管理安衛(wèi)管理作業(yè)管理設(shè)備管理現(xiàn)物管理小組活動(dòng)提案制度標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)5S活動(dòng)目視管理強(qiáng)化溝通管道塑造團(tuán)隊(duì)精神ＴQＭ20生產(chǎn)大計(jì)劃表21指令客戶品名規(guī)格數(shù)量08:00-10:0010:00-12:0013:00-15:0015:00-17:00備注

計(jì)劃數(shù)量

實(shí)際數(shù)量

主管明星員工黑牌員工效率

不良率

注意事項(xiàng)問題點(diǎn)

改進(jìn)措施

生產(chǎn)日計(jì)劃看板2223生產(chǎn)計(jì)劃做不好的后果全公司跟著亂，變成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的亂象造成物料爆滿，現(xiàn)場沒有空間增加人工成本，浪費(fèi)人力，資金積壓，甚至造成客戶取消訂單與索賠及抱怨品質(zhì)下滑，經(jīng)常返工，影響士氣，生產(chǎn)循環(huán)混亂采購部與供應(yīng)商無法跟上腳步，停工待料不斷發(fā)生物控做不好的后果產(chǎn)生料不足與過多，造成重工，停工，呆滯料增加成本，嚴(yán)重資金緊張物控信息不正確，量的錯(cuò)誤或交期錯(cuò)誤，造成生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行查核跟催采購物料時(shí)疏忽，造成停工待料，延誤交期。造成公司重大損失生產(chǎn)計(jì)劃和物控做不好，則公司虧損，混亂，到癱瘓24生管部門的職責(zé)1：計(jì)劃排程必定是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后的產(chǎn)物2：生產(chǎn)排程計(jì)劃是依據(jù)車間負(fù)荷決定的3：依據(jù)BOM表與生產(chǎn)計(jì)劃制定采購請(qǐng)購計(jì)劃4：依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和倉庫庫存及訂單負(fù)荷制定外協(xié)計(jì)劃和生產(chǎn)加工計(jì)劃5：緊急插單經(jīng)協(xié)調(diào)后在第一時(shí)間通知相關(guān)單位6：每天跟催相關(guān)物料入廠狀況與計(jì)劃核對(duì)與調(diào)整7：每天追蹤生產(chǎn)進(jìn)度，并統(tǒng)計(jì)分析，掌控所有的P/O(purchaseorder訂單）8：每天分析各車間的進(jìn)度提供給營銷部及總經(jīng)理9：生產(chǎn)車間的異常要主動(dòng)，積極的協(xié)調(diào)解決10：必須滿足客戶的交期11：合乎成本的要求12：做到不停工待料13：建立和修改下屬部門各項(xiàng)管理和績效考核制度14：協(xié)助上級(jí)組織各管理活動(dòng)的規(guī)劃和部門職能25計(jì)劃人員的主要職責(zé)1：負(fù)責(zé)掌握本職工作的生產(chǎn)負(fù)荷與跟蹤協(xié)調(diào)2：負(fù)責(zé)到相關(guān)車間依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度表做追蹤查核進(jìn)度與物料下批入料狀況，尤其是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃變更要緊密跟蹤3：每天隨時(shí)掌控進(jìn)度狀況，發(fā)現(xiàn)有異常，必須解決與反應(yīng)4：各車間的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表審核確認(rèn)，并做記錄統(tǒng)計(jì)5：會(huì)議時(shí)，必須準(zhǔn)確提供進(jìn)度與問題等信息6：協(xié)助相關(guān)人員完成團(tuán)隊(duì)的工作指標(biāo)產(chǎn)能分析是生產(chǎn)順暢的前提26物控人員的主要職責(zé)1：生產(chǎn)計(jì)劃所需BOM的收集及根據(jù)BOM清單逐項(xiàng)查核庫存情況，并匯總各材料的缺口，做成請(qǐng)購單給采購部采購2：收集并掌握采購前置時(shí)間，以便做物料需求計(jì)劃3：查核請(qǐng)購單的進(jìn)貨狀況反饋給計(jì)劃人員與主管4：安全存量的控制與請(qǐng)購5：確知欠料時(shí)必須追蹤與要求采購根據(jù)，并匯總資料給主管與總經(jīng)理，做應(yīng)變修改，降低損失6：強(qiáng)化與IQC的溝通，對(duì)入料檢驗(yàn)適時(shí)完成7：積極主動(dòng)與相關(guān)部門人員溝通，協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃有關(guān)的問題8：對(duì)物料的自然與非自然損壞做統(tǒng)計(jì)分析，反饋給主管和相關(guān)部門，并把損耗異常反饋給采購做補(bǔ)救措施9：了解各類配件，物料的技術(shù)品質(zhì)要求10：掌握生產(chǎn)中挪用的物料，并做記錄備查11：提供呆滯材料給主管及相關(guān)人員12：超出保質(zhì)期限的產(chǎn)品使用前，必須要求倉管員提出簽審單給品質(zhì)部做出簽審，并追蹤13：對(duì)取消訂單的任何物料要記錄與代用14：有效的監(jiān)督庫存實(shí)際數(shù)量，準(zhǔn)確扣單15：以最快的速度提供相關(guān)部門查詢庫存16：每天開會(huì)時(shí)提出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度的途程，所需物料17：及時(shí)準(zhǔn)確完成上級(jí)安排的其他工作

27生產(chǎn)跟單員主要職責(zé)1：依據(jù)生產(chǎn)排程必須確認(rèn)物料到貨狀況與跟催2：掌握排程進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)落后，及時(shí)溝通與反應(yīng)3：異常時(shí)，必須立即通知相關(guān)部門到現(xiàn)場解決4：掌握前后段的進(jìn)度需求，尤其外協(xié)更顯重要5：查核下批貨下下批得物料避免停工待料6：審查確認(rèn)成品入庫數(shù)量與規(guī)格7：審核生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表與物料損耗，并統(tǒng)計(jì)分析與提報(bào)28生管的做法1：溝通能力的運(yùn)用，讓其他部門相互協(xié)作2：依據(jù)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)及相關(guān)條件排定生產(chǎn)計(jì)劃3：當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃排定后，對(duì)物料要展開追蹤，統(tǒng)計(jì)物料的進(jìn)廠狀況，每天與主管，計(jì)劃人員協(xié)調(diào)與報(bào)告4：當(dāng)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)中有新產(chǎn)品的部分，物控人員要緊密的需求開發(fā)技術(shù)資料，至少要有樣品或草圖5：計(jì)劃人員安排生產(chǎn)時(shí)，要注意到公司場地問題，應(yīng)能善加協(xié)調(diào)供應(yīng)商與業(yè)務(wù)間的合作，以保證效率和品質(zhì)6：生管計(jì)劃的主管，每天上班前或下班后與各車間主任以上干部召開生產(chǎn)會(huì)議

7：與會(huì)人員對(duì)單位的進(jìn)度要依據(jù)批號(hào)交貨，收貨，生產(chǎn)，質(zhì)量，技術(shù)狀況等提出有主管與發(fā)生單位共同及時(shí)解決，緊急的當(dāng)天處理，可緩解的隔天出理。8：生管必須掌握一切進(jìn)度，避免有些單位報(bào)喜不報(bào)憂，不按計(jì)劃生產(chǎn)9：生管人員必須深入現(xiàn)場與單位班組長，主任做追蹤確認(rèn)10：生管人員要掌握各項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)度，必須要用表格填寫跟催來統(tǒng)計(jì)分析11：專案訂單，生管人員必須繪表統(tǒng)計(jì)，每天給主管告之進(jìn)度，直到該專案結(jié)束12：建立欠料單制度跟催及反映機(jī)制13：物控核查請(qǐng)購單的數(shù)量和采購是否按請(qǐng)購單購買14：協(xié)助生產(chǎn)的異常處理與反映短期的生產(chǎn)能力調(diào)整，1：加班（兩班，三班制);2:培訓(xùn)員工的熟練操作能力或增加臨時(shí)工人；3：動(dòng)員間接員工，使全廠動(dòng)起來；4：利潤低或技術(shù)嚴(yán)的產(chǎn)品外包29導(dǎo)致生產(chǎn)混亂的罪魁禍?zhǔn)?：銷售部門漏下單或大量超額接單與緊急單2：沒有進(jìn)行完善的產(chǎn)能分析3：銷售與生管或物控計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不同步4：物料延遲或品質(zhì)不良及設(shè)備工裝故障，維修時(shí)間長5：過程控制不穩(wěn)定，頻頻返工或返修6：生產(chǎn)進(jìn)度不能與計(jì)劃同步，計(jì)劃變更頻繁7：生產(chǎn)力未達(dá)預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，天災(zāi)沒有預(yù)期的停電我們的CROWN呢30交期延誤的改善交期延誤的改善接單不良，急單太多技術(shù)變更頻繁物料計(jì)劃不良制程品質(zhì)控制不良設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不到位排程不佳生產(chǎn)能力與接單負(fù)荷失調(diào)其他原因清楚產(chǎn)能與設(shè)備專案訂單決策產(chǎn)銷制度急單應(yīng)變方案設(shè)計(jì)變更規(guī)范化草圖與記錄主管審核責(zé)任新品說明會(huì)修改的聲明和跟蹤物料到位時(shí)間需求物料數(shù)量BOM用量準(zhǔn)確減少停工待料措施防呆法分析改善及時(shí)培訓(xùn)到位點(diǎn)檢表工裝管理制度TPM按產(chǎn)能排產(chǎn)減少漏排單改善動(dòng)作IE供應(yīng)商輔導(dǎo)源流管理，杜絕管末管理31工件1工件2工件3總計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)3