外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展歷程

1引言沃爾瑪作為全球領(lǐng)先的零售巨頭，一直以來(lái)都以其出色的供應(yīng)鏈管理和低價(jià)策略聞名于世。1992年7月，國(guó)務(wù)院做出《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復(fù)》（國(guó)函〔1992〕82號(hào)），批準(zhǔn)在北京、上海、天津、廣州、大連、青島6個(gè)城市和深圳、珠海、汕頭、廈門(mén)、海南5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)各試辦一至兩個(gè)中外合資或合作經(jīng)營(yíng)的商業(yè)零售企業(yè)[1]，這標(biāo)志著我國(guó)零售業(yè)正式對(duì)外資開(kāi)放。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并在深圳開(kāi)設(shè)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。中國(guó)是世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是沃爾瑪?shù)闹匾獞?zhàn)略之一，這將為沃爾瑪提供巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。然而，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)程并非一帆風(fēng)順。隨著政策紅利的逐漸消退、新零售業(yè)態(tài)的崛起，沃爾瑪引以為傲的超級(jí)品類(lèi)大賣(mài)場(chǎng)不再具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪通過(guò)創(chuàng)新和改進(jìn)，提升差異化商品競(jìng)爭(zhēng)力，重塑線下門(mén)店定位，打造全渠道零售矩陣，滿足中國(guó)消費(fèi)者不斷變化的需求，為中國(guó)人民帶來(lái)更多的便利和選擇，并確定其穩(wěn)定的市場(chǎng)地位。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)也為其他外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展提供啟示和借鑒。2文獻(xiàn)綜述外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展歷程是一個(gè)備受關(guān)注的研究領(lǐng)域。沃爾瑪是全球知名的零售巨頭，也是外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)典型案例。2016年10月，馬云在阿里云棲大會(huì)的演講中首次提出“新零售”概念。“新零售”，就是企業(yè)應(yīng)用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和銷(xiāo)售理念，將傳統(tǒng)的零售方式和零售過(guò)程加以改良，最終將貨物和服務(wù)出售給消費(fèi)者[2]。在相關(guān)文獻(xiàn)中，研究者從不同的角度探討外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。Wojciech&Richard[3]指出實(shí)體零售業(yè)和電商行業(yè)之間是存在聯(lián)系的，如果能將二者結(jié)合起來(lái)，能夠?yàn)轭櫩蛶?lái)不一樣的購(gòu)物體驗(yàn)。王寶義[4]指出，新零售主要是通過(guò)創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新模式、創(chuàng)新服務(wù)、創(chuàng)新流程等區(qū)別于傳統(tǒng)的零售。此外，外資零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的成功也與其供應(yīng)鏈管理和本土化戰(zhàn)略密切相關(guān)。3沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程3.11996-2001年，緩慢低調(diào)擴(kuò)張期初入中國(guó)時(shí)的沃爾瑪，作為世界500強(qiáng)，憑借品類(lèi)齊全、價(jià)格低廉、較好品質(zhì)、購(gòu)物便捷的特點(diǎn)，成為國(guó)內(nèi)零售行業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象。相比于20世紀(jì)80年代興起的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和各類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的大賣(mài)場(chǎng)模式在當(dāng)時(shí)具有極大的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)的政策規(guī)定，外資零售公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)必須和中國(guó)公司合作，不能設(shè)立外商獨(dú)資零售企業(yè)，當(dāng)時(shí)的深圳國(guó)際信托投資有限公司是沃爾瑪?shù)闹匈Y股東，沃爾瑪僅持股35%。1997-2004年，恰逢國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，需要客流吸附能力強(qiáng)的零售業(yè)態(tài)進(jìn)駐。沃爾瑪與背景強(qiáng)大的國(guó)資企業(yè)有深度合作，又作為世界500強(qiáng)，強(qiáng)大的品牌效應(yīng)使得沃爾瑪成為一、二線較發(fā)達(dá)城市招商引資的重點(diǎn)目標(biāo)。因此，沃爾瑪在中國(guó)早期開(kāi)設(shè)的大賣(mài)場(chǎng)多位于各大城市的黃金地段，且租金低廉。然而，在進(jìn)入中國(guó)初期，沃爾瑪由于缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者的認(rèn)知，較為保守地套用了美國(guó)的現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)自建物流與配送中心，并將采購(gòu)與門(mén)店運(yùn)營(yíng)分離，使其長(zhǎng)期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)，嚴(yán)重制約其開(kāi)店擴(kuò)張速度。截至2001年，沃爾瑪旗下在營(yíng)的大賣(mài)場(chǎng)僅5家。3.22001-2012年，快速圈地跑馬期2001年以后，中國(guó)正式加入WTO，承諾3年內(nèi)開(kāi)放國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)。2004年以法規(guī)形式取消了外商投資零售領(lǐng)域的地域、股權(quán)、數(shù)量方面的限制，標(biāo)志著我國(guó)零售市場(chǎng)全面對(duì)外開(kāi)放。沃爾瑪以“天天平價(jià)”為經(jīng)營(yíng)理念，在堅(jiān)持低價(jià)的同時(shí)，注重商品質(zhì)量，所經(jīng)營(yíng)的商品絕大部分是國(guó)內(nèi)知名品牌，質(zhì)量好、信譽(yù)高，其優(yōu)質(zhì)低價(jià)的品牌形象在消費(fèi)者群體中形成了良好的“口碑效應(yīng)”[5]。沃爾瑪良好的企業(yè)形象為其在中國(guó)順利擴(kuò)張掃清了一定阻礙，加快向全國(guó)多個(gè)省份和二、三線城市發(fā)展。在這一時(shí)期，面對(duì)廣闊的國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)靠著極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)快速跑馬圈地，門(mén)店擴(kuò)張是這一階段外資零售搶占市場(chǎng)最為重要的發(fā)展戰(zhàn)略。在2001-2006年短短5年時(shí)間里，沃爾瑪開(kāi)設(shè)的門(mén)店已經(jīng)覆蓋18個(gè)省份。2007年，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)出23家門(mén)店，第一次追平家樂(lè)福的開(kāi)店速度。兼并收購(gòu)的外延型擴(kuò)張，沃爾瑪也在同步進(jìn)行。2012年，沃爾瑪在全國(guó)擁有370家門(mén)店（包括6家山姆會(huì)員店）。高速擴(kuò)張的門(mén)店，不僅擴(kuò)大了沃爾瑪在全國(guó)的影響力，也加強(qiáng)了企業(yè)在物流、采購(gòu)等多方面的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)了收入及利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)。在此期間，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額不斷增長(zhǎng)，曾一度成為中國(guó)市場(chǎng)上最大的外資零售企業(yè)。3.32012-2019年，優(yōu)勢(shì)消失衰退期近年來(lái)，隨著電子商務(wù)的發(fā)展和我國(guó)本土零售的快速崛起等因素的影響，外資零售企業(yè)發(fā)展紛紛進(jìn)入瓶頸期。自2012年以來(lái)，隨著阿里巴巴、京東等電商相繼崛起，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起和普及，人們的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生著明顯改變，人們對(duì)線上購(gòu)物的需求在相當(dāng)程度上替代了線下購(gòu)物的需求，曾經(jīng)大賣(mài)場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)、多品類(lèi)齊全、高性價(jià)比、便利性強(qiáng)等大部分競(jìng)爭(zhēng)力逐漸消失。2012年至2019年，沃爾瑪（中國(guó)）的客流量同比下滑，和新興業(yè)態(tài)相比，沃爾瑪有些跟不上消費(fèi)者逐步提升的購(gòu)物需求，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中略顯疲態(tài)。從線上線下零售增速對(duì)比看，2012年我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額為1.26萬(wàn)億元，2019年達(dá)到了10.63萬(wàn)億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率30.55%；2012年我國(guó)線下零售額為23.45萬(wàn)億元，2019年為41.2萬(wàn)億元，線下零售額年復(fù)合增長(zhǎng)率僅為7.30%。從網(wǎng)絡(luò)零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額占比看，2012年網(wǎng)上消費(fèi)占比6.3%，而2019年11月該值上升至20.7%，8年間提升了近14個(gè)百分點(diǎn)。而同期線下零售占社會(huì)消費(fèi)品零售總額從93.7%降至80.3%。順勢(shì)者昌，逆勢(shì)者亡。特別是2017年以來(lái)，隨著多元化零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)持續(xù)走弱，其也著手收縮大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)。截至2023年，沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)已經(jīng)減少102家。4沃爾瑪?shù)膽?yīng)對(duì)策略隨著政策紅利的逐漸消退、電商的猛烈沖擊、本土零售企業(yè)的陸續(xù)崛起，多數(shù)外資零售企業(yè)引以為傲的超級(jí)品類(lèi)大賣(mài)場(chǎng)不再具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)地位受到動(dòng)搖。面對(duì)在華市場(chǎng)的劇烈變化，擁有悠久經(jīng)營(yíng)歷史的沃爾瑪耗費(fèi)大量資金做市場(chǎng)調(diào)研，頻頻更換CEO，試圖分析原因，重新把握消費(fèi)者的需求，并做出針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略。4.1原因剖析從成本角度看，房租、人力、水電等逐年上升，其中房租又是主要支出項(xiàng)。2000年左右正是大賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)張的高峰期，而大型商超的場(chǎng)地租金大多約為10年至20年。由于當(dāng)初大面積門(mén)店布局，近幾年多處于“租賃到期”，同時(shí)，市中心、核心商圈的高昂租金讓低毛利的大賣(mài)場(chǎng)幾乎無(wú)法承受；從行業(yè)生命周期角度看，每個(gè)業(yè)態(tài)都有自己的成長(zhǎng)周期，大賣(mài)場(chǎng)也有萌芽、成長(zhǎng)、成熟、衰退的生命周期。就像當(dāng)初大賣(mài)場(chǎng)逐步取代傳統(tǒng)百貨，隨著新零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)將逐漸被電商所替代。從消費(fèi)角度看，占據(jù)核心商圈的大賣(mài)場(chǎng)原有的“一站式購(gòu)齊”的優(yōu)勢(shì)不再，已經(jīng)失去當(dāng)初對(duì)消費(fèi)者的吸引力。從競(jìng)爭(zhēng)角度看，大賣(mài)場(chǎng)物美價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)也已經(jīng)不存在，同時(shí)在直播電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、到家業(yè)務(wù)等新購(gòu)物渠道的夾擊下，自身的變革又不及時(shí)，業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑，大賣(mài)場(chǎng)自然不斷喪失客流。4.2針對(duì)性應(yīng)對(duì)策略面對(duì)市場(chǎng)的多樣化需求，實(shí)體零售的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更加復(fù)雜，企業(yè)需要根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)、目標(biāo)客群、盈利模式等綜合考慮自身發(fā)展，市場(chǎng)的差異化趨勢(shì)將更加明顯。對(duì)于剩下正常經(jīng)營(yíng)的300多家門(mén)店，沃爾瑪積極對(duì)現(xiàn)有門(mén)店進(jìn)行升級(jí)改造，提升門(mén)店差異化競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)更具有“價(jià)值感”的商品，主動(dòng)迎合新興消費(fèi)趨勢(shì)的變化，讓舊店換新顏，來(lái)滿足顧客不斷升級(jí)的品質(zhì)和服務(wù)的需求，吸引更多的消費(fèi)者到沃爾瑪線下或線上消費(fèi)。4.2.1提升差異化商品競(jìng)爭(zhēng)力首先，商品選擇上注重差異化，突出自由品牌和進(jìn)口商品。沃爾瑪正在發(fā)生轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向是從全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)向非全品類(lèi)、大規(guī)模自有品牌商品的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變；低價(jià)好貨和高性價(jià)比成為其經(jīng)營(yíng)宗旨[6]。沃爾瑪通過(guò)洞察消費(fèi)者喜好，參與研發(fā)和生產(chǎn)，不斷打造出獨(dú)家“自有品牌”商品，如惠宜、沃集鮮等。以“惠宜”為例，沃爾瑪針對(duì)城市中產(chǎn)家庭的日常消費(fèi)全場(chǎng)景需求，對(duì)選品、價(jià)格、包裝進(jìn)行了多維度改變，除極具性價(jià)比外，惠宜還向消費(fèi)者傳達(dá)了“值得信賴、高品質(zhì)”的品牌理念。其次，精選商品突出鮮食。針對(duì)近年來(lái)顧客對(duì)健康鮮食商品不斷攀升的需求，沃爾瑪擴(kuò)大了門(mén)店鮮食區(qū)域，提供更多高品質(zhì)的預(yù)包裝鮮食，以及當(dāng)季最新鮮的產(chǎn)地直采果蔬、品牌家禽、豬肉、高端牛肉等。此外，部分門(mén)店還特意升級(jí)了海鮮區(qū)域，銷(xiāo)售中高端活鮮，并提供烹飪加工服務(wù)。4.2.2重塑線下門(mén)店定位沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO朱曉靜曾提出：要穿越周期，創(chuàng)造韌性增長(zhǎng)，其中變革的核心就是回歸顧客，回到“以顧客為核心”的經(jīng)營(yíng)理念，回到以消費(fèi)者需求、運(yùn)營(yíng)效率、企業(yè)核心能力構(gòu)建等百年零售內(nèi)功的修煉上。實(shí)體零售有著線上零售無(wú)法取代的優(yōu)勢(shì)。借由實(shí)體門(mén)店，零售商能夠較好地與顧客建立情感聯(lián)系、贏得信任，從而保證穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)。2022年9月，沃爾瑪全球購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行了升級(jí)，引入約300種極具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際知名品牌沃爾瑪全球購(gòu)有效豐富了商品線，為消費(fèi)者提供高效率購(gòu)買(mǎi)海內(nèi)外高品質(zhì)商品的渠道。此外，沃爾瑪基于對(duì)“家有萌娃”這一消費(fèi)群體的需求洞察，打造融合式新體驗(yàn)。沃爾瑪與素質(zhì)教育頭部企業(yè)瑞思教育深入合作，將生活休閑購(gòu)物場(chǎng)景與親子陪伴和素質(zhì)教育結(jié)合，為顧客提供親子互動(dòng)、情景教育、休閑玩樂(lè)、家庭購(gòu)物等多元化家庭生活方式。致勝的核心能力是回歸零售的根本，零售的商業(yè)本質(zhì)就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。新零售業(yè)態(tài)下，價(jià)值不再是價(jià)格，而是品質(zhì)和體驗(yàn)。4.2.3打造全渠道零售矩陣沃爾瑪一直致力于打造全渠道零售矩陣，以滿足消費(fèi)者多樣化的購(gòu)物需求。除購(gòu)物場(chǎng)所之外，沃爾瑪?shù)木€下門(mén)店還是即時(shí)零售的履約中心和電商業(yè)務(wù)的展示窗口。2019年以后，沃爾瑪紛紛入駐了抖音、小紅書(shū)、快手、微信視頻號(hào)等熱門(mén)社交平臺(tái)，建立了內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)矩陣，發(fā)力線上種草。例如，年貨節(jié)高峰，沃爾瑪推出沃爾瑪年貨，新到想不到系列視頻，還邀請(qǐng)明星和達(dá)人共創(chuàng)，進(jìn)一步擴(kuò)大聲譽(yù)，加強(qiáng)門(mén)店周邊3公里社區(qū)溝通，營(yíng)造濃郁的春節(jié)氛圍。直播電商也是升級(jí)后沃爾瑪門(mén)店的重點(diǎn)之一。目前，沃爾瑪以門(mén)店為單位，已建立了39個(gè)城市主力店直播間，直播的場(chǎng)景均為真實(shí)門(mén)店中取景和拍攝，實(shí)時(shí)且真實(shí)。不同于其他電商平臺(tái)和IP以遠(yuǎn)場(chǎng)直播為主，3～5天發(fā)貨時(shí)效，沃爾瑪?shù)闹辈ゾ劢?小時(shí)達(dá)的即時(shí)零售，主打一個(gè)所見(jiàn)所得、快速高效。5結(jié)論與啟示沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展過(guò)程中，其他外資零售業(yè)可以從中學(xué)習(xí)和吸取到很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。首先，本土化是關(guān)鍵。在面對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣巨變時(shí)，沃爾瑪始終保持“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)模式，深入了解中國(guó)消費(fèi)者的需求和文化特點(diǎn)，并相應(yīng)地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。其次，多渠道銷(xiāo)售是趨勢(shì)。沃爾瑪通過(guò)線上線下的整合，構(gòu)建全渠道零售矩陣，整合物流管理，將門(mén)店、總部和配送中心的運(yùn)營(yíng)整合為一體，并自動(dòng)分解為直供和配送，與第三方物流體系無(wú)縫鏈接，實(shí)現(xiàn)物流閉環(huán)[7]。這種模式為顧客提供了更好的購(gòu)物體驗(yàn)，并提供了更多的銷(xiāo)售