業(yè)財融合背景下制造企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化研究

1引言隨著消費(fèi)者需求的不斷升級，市場對產(chǎn)品的個性化、品質(zhì)、功能等方面的要求越來越高，使得制造企業(yè)面臨的市場環(huán)境日趨復(fù)雜，要求其必須更加靈活、快速地響應(yīng)市場變化。推行業(yè)財融合可以使業(yè)務(wù)與財務(wù)之間形成協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)運(yùn)營的靈活性、管理決策的時效性，能夠幫助企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化。然而，一些制造企業(yè)在業(yè)財融合的過程中業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一、工作協(xié)調(diào)難度大，甚至缺少必要的工作聯(lián)動機(jī)制，融合效果并不理想，難以真正發(fā)揮融合優(yōu)勢。制造企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識業(yè)財融合的必要性，積極針對融合問題，采取相應(yīng)優(yōu)化措施，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，共同推動企業(yè)發(fā)展。2業(yè)財融合對制造企業(yè)財務(wù)管理的重要意義2.1有助于業(yè)務(wù)與財務(wù)工作協(xié)同傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式往往是對過往的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、匯總、核算，忽視財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，缺少對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析與利用，這導(dǎo)致財務(wù)活動與業(yè)務(wù)實(shí)踐之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)常被淡化，財務(wù)管理難以有效輔助決策制定、指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營[1]。而業(yè)財融合將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密相連，實(shí)現(xiàn)了對財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效整合，財務(wù)人員可以全面了解業(yè)務(wù)情況，從而更直接地服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)營。同時，業(yè)務(wù)部門能夠準(zhǔn)確了解財務(wù)目標(biāo)和績效要求，確保在業(yè)務(wù)決策中充分考慮財務(wù)因素，這有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的協(xié)同發(fā)展。2.2有助于實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)在市場競爭中，成本是影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，只有將各項成本控制在合理范圍內(nèi)，形成低價優(yōu)勢，才能吸引更多的客戶，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立足[2]。但在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，成本核算往往只關(guān)注直接成本和顯性成本，而忽視間接成本和隱性成本的存在，使得企業(yè)難以全面、準(zhǔn)確地掌握成本情況，成本控制具有局限性。在推行業(yè)財融合后，財務(wù)部門得以深度滲透到業(yè)務(wù)運(yùn)營的核心環(huán)節(jié)，能夠全面了解業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)，實(shí)時監(jiān)測成本發(fā)生與演進(jìn)的過程，成本控制從被動管理轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)追蹤，有利于降本增效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.3有助于增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力制造企業(yè)實(shí)行業(yè)財融合管理機(jī)制，可以使財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)活動的全過程，從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個角度進(jìn)行風(fēng)險評估，找出財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營中存在的風(fēng)險因素，并提出針對性的解決方案，從而強(qiáng)化企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，降低風(fēng)險對企業(yè)運(yùn)營的負(fù)面影響。例如，企業(yè)對某供應(yīng)商的原材料有較強(qiáng)的依賴性，若供應(yīng)商無法按時、按量、按質(zhì)提供所需原材料，就會引發(fā)供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險，引起非計劃性停產(chǎn)。在業(yè)財融合背景下，發(fā)生此類風(fēng)險問題時，財務(wù)部門可以與生產(chǎn)部門緊密合作，協(xié)助其評估供應(yīng)鏈中斷對生產(chǎn)、成本和利潤的影響，并基于評估結(jié)果制定應(yīng)急采購計劃，緊急調(diào)配資源來支持應(yīng)急采購，幫助生產(chǎn)部門應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的挑戰(zhàn)。2.4有助于促進(jìn)資源的合理配置資源配置在財務(wù)管理中具有極其重要的地位，合理配置企業(yè)的各項財務(wù)與非財務(wù)資源，不僅能夠提高運(yùn)營效率，還可以為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。然而，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)各自為政，資源配置通常依靠主觀臆斷，容易發(fā)生資源錯配問題，不利于資源的有效配置、高效利用。在業(yè)財融合模式下，財、物、供、產(chǎn)、銷都被納入統(tǒng)一的管理體系，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求進(jìn)行資源配置，在避免資源浪費(fèi)和利益沖突的同時，能夠大幅度提高資源使用的效益和效率，使企業(yè)在有限的資源條件下實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。3業(yè)財融合背景下制造企業(yè)財務(wù)管理的問題3.1業(yè)務(wù)未深度融入財務(wù)管理業(yè)財融合是現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢，越來越多的制造企業(yè)已經(jīng)意識到這一點(diǎn)，并積極探索和實(shí)踐業(yè)財融合，不斷將財務(wù)管理向各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，構(gòu)建協(xié)同工作模式[3]。例如，利用財務(wù)管理方法對生產(chǎn)流程進(jìn)行評估，找出各環(huán)節(jié)的成本動因，從而為流程優(yōu)化提供專業(yè)財務(wù)建議，減少低效、無效環(huán)節(jié)，以提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本。然而，一些制造企業(yè)對業(yè)財融合缺乏正確認(rèn)識，認(rèn)為財務(wù)分析僅是算賬的工具，與業(yè)務(wù)活動沒有直接關(guān)聯(lián)，既沒有制定完善的融合計劃，也沒有建立配套的工作聯(lián)動機(jī)制，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門仍然保持以往的工作模式，這導(dǎo)致二者融合程度偏低，業(yè)財融合停留在喊口號階段。3.2預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理脫節(jié)預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵，對企業(yè)未來業(yè)務(wù)活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，并編制配套預(yù)算計劃，使資源合理配置到不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以確保業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)能夠相輔相成、共同達(dá)成，從而取得預(yù)期的業(yè)財融合效果。但是一些制造企業(yè)的預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理相互脫節(jié)，預(yù)算編制過程中業(yè)務(wù)部門參與度低，財務(wù)部門也未能充分理解業(yè)務(wù)需求，僅基于歷史數(shù)據(jù)或簡單線性預(yù)測制定預(yù)算，缺乏對業(yè)務(wù)環(huán)境變化的敏感性，使得業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的認(rèn)可度較低。這種情況下，預(yù)算執(zhí)行階段相關(guān)預(yù)算指標(biāo)往往難以得到有效貫徹執(zhí)行，可能會引發(fā)預(yù)算松弛問題，進(jìn)而影響跨部門協(xié)作的效率，對業(yè)財融合造成阻礙。3.3缺乏企業(yè)全員的深入?yún)⑴c企業(yè)實(shí)施業(yè)財融合，涉及管理理念、思維、方式、流程的全面變革，僅憑借財務(wù)部門難以獨(dú)立完成，需要企業(yè)內(nèi)部全體人員的共同參與[4]。然而，部分制造企業(yè)認(rèn)為業(yè)財融合只是財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間的合作，未將其上升到全面參與層面。這種誤解導(dǎo)致許多員工認(rèn)為業(yè)財融合與自身的工作沒有直接關(guān)系，對業(yè)財融合的配合度較低，使得融合過程容易受到其他部門掣肘。例如，財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)分析預(yù)測產(chǎn)品未來一段時間的銷量，但沒有將預(yù)測結(jié)果與生產(chǎn)部門共享，而生產(chǎn)部門由于沒有拿到預(yù)測信息，仍然按照常規(guī)計劃進(jìn)行生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)不足，使得企業(yè)失去了潛在銷售機(jī)會，為銷售收入帶來了負(fù)面影響。3.4缺少完善的財務(wù)監(jiān)管機(jī)制在制造企業(yè)中推行業(yè)財融合，雖然能夠?yàn)樯a(chǎn)運(yùn)營創(chuàng)造更多便利條件，但同時也會帶來一系列新問題，增加財務(wù)風(fēng)險事件發(fā)生的概率，這無疑對財務(wù)監(jiān)督提出了更高要求。例如，實(shí)施業(yè)財融合之前，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)形成固定模式，而業(yè)財融合要求重新梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可能會因此發(fā)生利益沖突，必須做好協(xié)調(diào)和監(jiān)督。然而，一些制造企業(yè)忽視財務(wù)監(jiān)督在業(yè)財融合中的作用，未采取相應(yīng)的監(jiān)督措施，容易出現(xiàn)監(jiān)管漏洞和死角。財務(wù)監(jiān)督的缺位可能會造成業(yè)財融合脫離掌控，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在追求業(yè)績的過程中忽視財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)部門為迎合業(yè)務(wù)部門的業(yè)績需求，在審批和核算過程中放松標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而引發(fā)風(fēng)險事件。4業(yè)財融合背景下制造企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化措施4.1提高業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的融合程度只有提高業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的融合程度，二者共同參與企業(yè)的管理、經(jīng)營等活動，才能形成工作合力，提升企業(yè)的運(yùn)營效率和價值創(chuàng)造能力。具體來講，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍，厘清業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的主線，基于“分階段、分步驟、分層次、分領(lǐng)域”的理念，制定融合計劃，有序推動二者的深度協(xié)同，規(guī)避一次性大規(guī)模變革帶來的風(fēng)險。而且在每個階段結(jié)束時進(jìn)行及時總結(jié)，不僅可以掌握實(shí)際的改進(jìn)效果，還能夠提高整個團(tuán)隊對業(yè)財融合的信心，產(chǎn)生更大的融合動力。另外，為了使財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的利益相一致，朝同一目標(biāo)努力，制造企業(yè)應(yīng)針對業(yè)財融合目標(biāo)，革新績效評價制度，優(yōu)化績效評價方法，設(shè)置相關(guān)績效指標(biāo)，使之能夠兼顧業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)。例如，引入平衡計分卡，針對業(yè)財融合的關(guān)鍵領(lǐng)域，從多個維度（如財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）制定評價指標(biāo)，基于指標(biāo)達(dá)成率評估業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合效果。此外，要想使業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密配合，需要建立相應(yīng)的工作聯(lián)動機(jī)制，破除雙方協(xié)同運(yùn)作的屏障，確保雙方能夠無縫對接。例如，設(shè)置財務(wù)BP崗位，由其作為業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)作的紐帶，向財務(wù)部門及時反饋業(yè)務(wù)進(jìn)展和需求情況，向業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的財務(wù)建議和支持，從而提高財務(wù)策略與業(yè)務(wù)實(shí)際的匹配度，使雙方能夠更好地配合與支持彼此的工作，促使業(yè)務(wù)與財務(wù)深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)。4.2積極推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理將企業(yè)未來某一特定時間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動納入預(yù)算范圍，可以有效提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，控制預(yù)算偏差的形成，對于業(yè)財融合的推行和實(shí)現(xiàn)有很大的幫助。因此，制造企業(yè)應(yīng)從預(yù)算編制與執(zhí)行等方面入手進(jìn)行改革創(chuàng)新，全力推行全面預(yù)算管理，以滿足業(yè)財融合對預(yù)算管理的需求。具體來講，在預(yù)算編制前，應(yīng)積極收集相關(guān)的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，深入了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營狀況、市場需求、競爭態(tài)勢，從而基于這些數(shù)據(jù)預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和未來需求，為預(yù)算編制提供重要的參考依據(jù)，幫助企業(yè)制定出更加切近實(shí)際、具有前瞻性的預(yù)算方案。在預(yù)算編制時，要結(jié)合業(yè)務(wù)特征，針對不同的業(yè)務(wù)項目，選擇適合的編制方法，并實(shí)施“先總后分、總分結(jié)合”的編制流程，促使預(yù)算目標(biāo)與總體業(yè)財目標(biāo)良好銜接，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。例如，對于具有不確定性的新業(yè)務(wù)項目，可以采用彈性預(yù)算法進(jìn)行編制，并根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法中“一刀切”的弊端，提高預(yù)算的靈活性，以便更好地適應(yīng)市場變化和業(yè)務(wù)需求；對于收入和成本穩(wěn)定的核心業(yè)務(wù)項目，可以采用固定預(yù)算法進(jìn)行編制，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和市場趨勢來預(yù)測預(yù)算，適當(dāng)減少復(fù)雜的計算和分析工作，從而降低預(yù)算編制的難度和成本。在預(yù)算執(zhí)行階段，要持續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的變化情況，并將其與預(yù)算進(jìn)行對比分析，找出預(yù)算差異形成的根源。倘若實(shí)際指標(biāo)與計劃指標(biāo)有較大差距，制造企業(yè)則要及時采取糾正措施，避免預(yù)算差異擴(kuò)大影響業(yè)財融合的效果。4.3將業(yè)財融合上升到全員參與層面業(yè)財融合的核心在于將財務(wù)管理的思維和方法嵌入業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)活動中的信息實(shí)時反饋給財務(wù)部門，以實(shí)現(xiàn)二者之間的信息共享、流程協(xié)同。這一過程不僅涉及財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的合作，更對整個企業(yè)的管理環(huán)境、工作流程和要求產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，意味著企業(yè)全體成員需要適應(yīng)新的工作模式和要求。因此，應(yīng)將業(yè)財融合上升到全員參與層面。首先，應(yīng)組織生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)等部門主管領(lǐng)導(dǎo)，定期召開業(yè)財融合工作會議，讓各部門了解彼此的工作內(nèi)容、流程，共同尋找業(yè)務(wù)與財務(wù)的最佳融合點(diǎn)，商討具體融合措施（如改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化財務(wù)分析），明確各自在融合過程中的角色定位，塑造自上而下的融合推力。其次，應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合對員工職業(yè)技能的要求，通過專題講座、實(shí)踐操作等方式，對其進(jìn)行針對性培訓(xùn)，確保相關(guān)員工對業(yè)財融合有清晰認(rèn)識，真正成為業(yè)財融合的推動者、執(zhí)行者。最后，為了向各部門的合作、協(xié)同提供數(shù)據(jù)支持，應(yīng)基于“一賬式”理念，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和路徑，對數(shù)據(jù)格式、編碼作出詳細(xì)規(guī)定，將業(yè)財數(shù)據(jù)匯總到同一數(shù)據(jù)庫中。如此一來，所有相關(guān)部門可以通過同一個平臺進(jìn)行信息的發(fā)布、查詢、更新，不僅可以縮短信息傳遞的滯后時間，還能夠顯著降低信息誤差的風(fēng)險，從而防止信息孤島現(xiàn)象阻礙業(yè)財融合的進(jìn)程。4.4加大財務(wù)監(jiān)督力度在業(yè)財融合的管理模式下，財務(wù)管理不再只是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行記錄和分析，而是前置到了日常運(yùn)營、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)決策等多個層面[5]。這種改變不僅涉及業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，還可能帶來一系列新的風(fēng)險。因此，要想充分發(fā)揮業(yè)財融合優(yōu)勢，降低風(fēng)險事件發(fā)生概率，制造企業(yè)應(yīng)完善財務(wù)監(jiān)督制度，采取針對性監(jiān)督措施，對財務(wù)和業(yè)務(wù)行為進(jìn)行嚴(yán)格約束，確保融合工作的合規(guī)進(jìn)行。具體來講，一方面，應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合的需要，建立相應(yīng)的流程圖和流程模型，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的權(quán)責(zé)制度，規(guī)定相關(guān)崗位責(zé)任與具體任務(wù)，確保每個環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任主體、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，使相關(guān)員工能夠準(zhǔn)確理解職責(zé)邊界、協(xié)作方式，切實(shí)貫徹執(zhí)行業(yè)財融合的相關(guān)要求；另一方面，應(yīng)將業(yè)財融合納入內(nèi)部審計范圍，將審計重點(diǎn)從財務(wù)為主轉(zhuǎn)向業(yè)財融合，對融合關(guān)鍵點(diǎn)（如生產(chǎn)控制、資金管理、投資決策、采購銷售、成本控制、庫存管理等）進(jìn)行重點(diǎn)審查，評估融合效果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，以便找出融合中的潛在問題和風(fēng)險，幫助企業(yè)持續(xù)改進(jìn)業(yè)財融合的機(jī)制，不斷提升融合效果，構(gòu)建一種“評估—反饋—完善”的融合模式，避免