員工績效管理講座

員工績效管理---回報率最高的投資張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取預期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下、層層落實工作目標的形成績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經(jīng)理？？對公司？？？`績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心績效考核的三大類型效果主導型（目標管理）行為主導型品質主導型常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)3,關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)4,行為定位等級評價法(BARS）5,行為觀察量表（BOS）6,目標管理（MBO）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實STAR方法該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具6，目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾淼亩x目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標

運用系統(tǒng)化的管理方式把各項管理事務展開為：

有主次的和高效的管理活動激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價值與責任傳遞轉移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效6，目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)評價6，目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致6，目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃DevelopmentPlan行為評估/反饋PerformanceEvaluation設立目標ObjectiveSetting獎金B(yǎng)onus工資調(diào)整Salary與公司同成長GrowwithCompany提高表現(xiàn)標準RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning目標設定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的設立目標的7個步驟—以公司中層為例確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標設定竅門

目標管理表格舉例輔導員工給與反饋表揚 批評同理心傾聽目標設定后中層經(jīng)理必備技能COACHINGSKILL

---讓員工稱你為“教練”

---鷹是怎樣做教練的？目標設定后中層經(jīng)理必備技能說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復做，成習慣。行為表現(xiàn)反饋頻率ü?積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經(jīng)常逐漸減少建設性反饋金點子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息建設性反饋金點子2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗認識同理心同理心（empathy）是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關懷和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人。情境模擬：假設你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？傾聽聽的層次最低是“聽而不聞”：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；

其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓練會強調(diào)“主動式”、“回應式”的聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。

第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點是為了“了解”而非為了“反應”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。

技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價值觀基礎上的技能（Valuebasedskills）

---軟技能程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高培訓及發(fā)展計劃的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務小組的負責人工作外的機會：參加某協(xié)會等績效評估誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應（近期行為偏見）政治壓力隱含個人理論對比誤差指標理解誤差盲點從眾心理績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素如何做成功的行為表現(xiàn)管理討論

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關系設定具體的時間表討論整個表格上的內(nèi)容設立新的目標或修改已有的目標總結整體的表現(xiàn)

總結以積極的態(tài)度結束確保員工理解評估的最后結果并沒有其他疑問簽字確認并承交表格

四種績效評估結果---怎么辦？1員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去澄清事實。2員工拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據(jù)。4員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。評估結論的運用優(yōu)秀滿意不滿意如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應,如果主管能夠為各種所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是員工們回饋給您的最大的激勵中國傳統(tǒng)文化的精髓——和諧君子和而不同，小人同而不和?！墩撜Z·子路》9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Saturday,March29,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。18:18:4418:18:4418:183/29/20256:18:44PM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。3月-2518:18:4418:18Mar-