不干膠材料公司企業(yè)文化管理方案

不干膠材料公司

企業(yè)文化管理方案

目錄

一、企業(yè)價值觀的構成...............................................3

二、培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)價值觀............................................12

三、企業(yè)文化方格理論..............................................17

四、開創(chuàng)者的基本學說..............................................23

五、從冰山理論看企業(yè)文化管理.....................................36

六、從無形之手到有形之手..........................................42

七、企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展..........................................44

八、企業(yè)文化的研究與探索..........................................55

九、啟動時機的選擇................................................73

十、切入點的選擇..................................................77

十一、企業(yè)文化理念的定格設計.....................................78

十二、企業(yè)文化的"盤點”與分析......................................84

十三、公司簡介....................................................88

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................89

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................90

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................90

十五、必要性分析..................................................93

十六、項目風險分析................................................93

十七、項目風險對策................................................96

十八、發(fā)展規(guī)劃...................................................97

十九、法人治理...................................................100

一、企業(yè)價值觀的構成

（一）企業(yè)價值觀的層次

企業(yè)價值觀是由多種因素復合而成的，具有豐富的內(nèi)容，若從縱

向系統(tǒng)考察，可分為個人價值觀、群體價值觀和整體價值觀三個層次。

1、個人價值觀

個人價值觀是員工在生活、工作中形成的價值觀念，包括人生的

意義、工作的目的、個人與他人的關系、個人與企業(yè)的關系和個人與

社會的關系等觀念。比如，員工是把工作看做是神圣的事業(yè)，還是謀

生的手段？是否關心企業(yè)的發(fā)展？對企業(yè)的忠誠度如何？是否把為企

業(yè)所做的創(chuàng)造、奉獻，為企業(yè)所盡的責任看做是自己人生的意義？是

否把企業(yè)的成敗榮辱視為自己的成敗榮辱？能否像關心自己的榮譽一

樣關心企業(yè)的信譽？等等。對企業(yè)、對工作、對金錢榮譽的不同看法,

形成了員工不同的價值選擇和行為方式。

員工價值觀的形成，受其年齡、個性特征、需求結構、生活經(jīng)歷、

生活方式、學識、能力、興趣愛好、人生理想和社會環(huán)境等多種因素

的影響。從員工的需求結構看，著名的行為科學家馬斯洛把人的需要

歸納為由低級到高級的五個層次：第一層次是生理需要，包括維持生

活所必需的各種物質需要，如衣、食、住、行等；第二層次是安全需

要，包括免除各種危險和威脅的需要，如醫(yī)療、養(yǎng)老保障等；第三層

次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關系，得到友愛等；第

四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽的滿足，事業(yè)成就

的認可等；第五層次是自我實現(xiàn)的需要，包括發(fā)揮最大潛能，實現(xiàn)自

身價值，成就其所能達到的最大目標的需要，這是最高層次的需要。

人通常是按照需要的層次等級去追求需要的滿足的。就是說，只有在

生理、安全等低層次需要得到滿足后，才會產(chǎn)生追求地位、被尊重，

乃至自我實現(xiàn)等高層次需要。在現(xiàn)代社會，人們追求低層次需要的滿

足一般來說不再是難題，他們更多地追求個性的發(fā)展、自我價值的實

現(xiàn)。因此，企業(yè)員工價值觀的多元化和復雜化不可避免。如何使員工

感到企業(yè)是發(fā)揮自己才能、自我實現(xiàn)的“自由王國”，從而愿意把個

人價值融進企業(yè)整體價值當中，是當代企業(yè)管理者需要探索的一項重

要課題。

2、群體價值觀

群體價值觀是指正式或非正式群體所擁有的價值觀，它影響個人

的行為和組織的行為。正式群體是指有計劃設計的組織機構，它的價

值觀是管理者思想和信念的反映。非正式群體是指企業(yè)員工在共同工

作過程中，由于共同的感情、利益等人際關系因素而自然結成的一種

“聯(lián)合體”。在“聯(lián)合體”內(nèi)部，各成員配合默契，自覺和不自覺地

影響著企業(yè)組織的行為。

正式群體，尤其是科層化的正式群體，其本身就是一種體制，成

員間關系明確，職務角色所包含的內(nèi)容和價值也相當明確，其職權范

圍包含著互助關系、服從關系以及機能關系，具有一定的等級色彩。

正式群體最關心組織成員的忠誠與否，而易于忽略不同人的個性差異。

企業(yè)是由若干小正式群體構成的，這些小正式群體的價值觀與企業(yè)整

體價值觀總體是一致的，但由于“部門利益”的存在，有時也會發(fā)生

一些摩擦或矛盾。作為企業(yè)的管理者要善于把企業(yè)內(nèi)部不同群體的目

標融入企業(yè)整體目標之中，使群體成員認識到，只有實現(xiàn)了企業(yè)整體

的目標，群體目標和個人目標才有可能實現(xiàn)。

非正式群體的形成可能是基于血緣、利益或是情感等因素。其特

點包括：一是非正式群體雖然沒有明文規(guī)定的規(guī)章制度，但它們有共

同的形成基礎和聯(lián)系紐帶，自然地聯(lián)合成一個系統(tǒng)，是配合默契的群

體，具有整體性特征；二是非正式群體通過種種方式滿足自己的需求,

目的十分明確；三是非正式群體是在正常情況下，通過人們習慣性的

交往，自然而然地結合在一起的，參與與否都是自由的，不存在任何

的強制性約束，具有非強制色彩；四是非正式群體依據(jù)一定的主、客

觀條件而產(chǎn)生，條件改變就有可能解體，或依新出現(xiàn)的條件由一種類

型轉化為另一種類型，甚至可以轉化為企業(yè)的正式群體，因此它是有

條件的。在網(wǎng)絡化社會，企業(yè)非正式群體遠遠突破有形組織界限，其

平臺越來越大，邊緣越來越模糊。

企業(yè)中的非正式群體既然存在，就有其價值取向，發(fā)揮其特有功

能。有人把正式群體與非正式群體比喻為“一把剪刀的兩個部分”，

剪刀兩部分的夾角平分線構成群體運動的實際方向線。所以，非正式

群體一旦形成，必然對企業(yè)員工的心理傾向和行為舉止產(chǎn)生深刻的影

響，對企業(yè)目標的實現(xiàn)產(chǎn)生深刻的影響。當非正式群體價值觀與正式

群體價值觀一，致時，必然促進企業(yè)管理的加強和信息交流渠道的暢

通，促進企業(yè)整體素質的提高，加速企業(yè)目標的實現(xiàn)，推動企業(yè)的發(fā)

展。當非正式群體的價值觀與正式群體價值觀不一致時，必然抵制企

業(yè)正式群體，有礙企業(yè)正常運行。因此，企業(yè)的管理者必須正視非正

式群體的作用，充分利用非正式群體的特點，把非正式群體價值觀引

導、升華到企業(yè)價值觀。

3、整體價值觀

企業(yè)整體價值觀具有綜合性和高層次的特點，它是一種全員共有

的價值理想，是符合企業(yè)長遠利益和員工根本利益的。企業(yè)整體價值

觀是對企業(yè)經(jīng)營目標、社會目標以及員工發(fā)展目標的一種綜合追求，

它全面地體現(xiàn)員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展與社會發(fā)展的一致性。因此，整體

價值觀指導、制約和統(tǒng)率著個人價值觀和群體價值觀。員工和群體只

要樹立了整體價值觀，就能樹立起對企業(yè)發(fā)展的信念和實現(xiàn)整體目標

的抱負，因而構筑出一種文化環(huán)境，使每一個員工超越自我，使企業(yè)

成為追求生命價值的場所，從而引爆出驚人的創(chuàng)造力。

整體價值觀建立在對外部環(huán)境的認識和做出反應的態(tài)度的基礎上。

企業(yè)是現(xiàn)代社會大生產(chǎn)條件下商品生產(chǎn)和流通的主要承擔者，是社會

經(jīng)濟活動中的基本單位，它的經(jīng)營活動既有相對獨立性，又是整個社

會生產(chǎn)活動的有機組成部分，與社會環(huán)境存在著密不可分的復雜聯(lián)系。

一方面，企業(yè)要從社會（市場）輸入經(jīng)營要素和各種社會服務；另一

方面，企業(yè)要向社會輸出產(chǎn)品、服務和稅利等。正是在這種相互交換

的基礎上，企業(yè)與各環(huán)境要素之間結成了相互依存、共存共榮的互利

關系，產(chǎn)生了企業(yè)對顧客、供應商、經(jīng)銷商、競爭者、金融機構、稅

務機關和政府職能機構等相關要素的看法和態(tài)度，成為價值觀形成的

基礎。

4、三個層次價值觀之間的關系

綜上所述，企業(yè)價值觀體系中既包括企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中

形成的或領導者倡導并得到員工認同和踐行的企業(yè)整體價值觀，也包

括異彩紛呈的個體價值觀和群體價值觀，整體價值觀構成企業(yè)文化的

主流，個體價值觀、群體價值觀形成若干支脈，共存于企業(yè)文化的生

態(tài)園中。

理想主義者始終主張，為純潔企業(yè)文化，應張揚、放大整體價值

觀，限制個體價值觀的成長，乃至完全取締個體價值觀，嚴格規(guī)范或

制約群體價值觀。在當代企業(yè)，這種想法是有害的。首先，企業(yè)中的

個體價值觀客觀存在。人的個性、教育背景、經(jīng)歷與經(jīng)驗不同，受環(huán)

境的影響不同，會產(chǎn)生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態(tài)度、思

維方式和行為方式；即使在一定的社會大背景下，其本位價值觀具有

共同性，從屬價值觀也是千差萬別的。列寧曾經(jīng)指出，商品經(jīng)濟造就

獨立人格。因此，在市場經(jīng)濟體制下，人們的個性得以解放、張揚和

放大，價值追求和價值判斷呈現(xiàn)多樣化的趨勢，尤其在腦力勞動群體

中表現(xiàn)得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值觀的想法均是幼

稚的。其次，從上述分析中我們得知，群體價值觀的存在也具有客觀

性。企業(yè)中的各種群體是人們協(xié)作、交往和滿足情感需要的基礎；各

種群體的性質、目標不同，自然會產(chǎn)生不同的價值取向和價值判斷。

進一步分析，在企業(yè)中，整體價值觀取得主流地位后，允許一定的個

體價值觀和群體價值觀的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值

觀和群體價值觀與整體價值觀在相互矛盾沖突中，會促進整體價值觀

得以提升。如果企業(yè)有足夠的力量硬性去做價值觀整合，最大限度地

放大整體價值觀，限制個體價值觀和群體價值觀的實現(xiàn)，其結果肯定

是破壞了企業(yè)價值觀的生態(tài)，最終也就使整體價值觀貌合神離，走向

專斷，最終窒息企業(yè)的生命。

因此，在企業(yè)文化管理中，要正確處理整體價值觀與個體價值觀、

群體價值觀之間的關系，塑造企業(yè)整體價值觀時，要為個性發(fā)揮、個

人成長，個體價值與群體價值的實現(xiàn)留下較大的空間。學會“砌石”

而不是“砌石專”，千方百計找到個體價值、群體價值與企業(yè)整體價值

的契合點，為實現(xiàn)個體價值和彰顯群體價值搭建平臺，達成不同層次

價值觀共同實現(xiàn)的“共贏”結果。

（二）企業(yè)價值觀的取向

在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀的內(nèi)容經(jīng)歷了多種形態(tài)的

演變，其中最大利潤價值觀、經(jīng)營管理價值觀和企業(yè)社會互利價值觀

是比較典型的企業(yè)價值觀，分別代表了西，方企業(yè)三個不同歷史時期

的基本信念和價值取向。最大利潤價值觀是指企業(yè)全部經(jīng)營決策和行

動都圍繞如何獲取最大利潤這一目的進行，能否獲得最大利潤成為評

價企業(yè)經(jīng)營好壞的根本標準的價值觀。經(jīng)營管理價值觀是指企業(yè)在組

織規(guī)模大而復雜、投資大而投資者分散的條件下，管理者受投資者的

委托，從事經(jīng)營管理而形成的價值觀。一般來說，除了盡可能地為投

資者獲利以外，還非常注重企業(yè)人員自身價值的實現(xiàn)。企業(yè)社會互利

價值觀是，20世紀70年代興起的一種企業(yè)價值觀，它要求在確定企業(yè)

利潤水平時，把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來考慮，不能有所偏

頗。

企業(yè)價值觀大體包括以下四種取向。

1、經(jīng)濟價值取向

企業(yè)是一個經(jīng)營共同體、投資實體。因此，其價值觀中必定包含

十分明確的經(jīng)濟價值取向。但這絕不意味著優(yōu)秀企業(yè)在其經(jīng)濟價值取

向中可以簡單地重述一般工商業(yè)者對企業(yè)的這個定義，即企業(yè)是一種

謀利組織，企業(yè)的全部經(jīng)營管理在于謀取利潤最大化。倘若一個企業(yè)

就是一味地、不擇手段地賺錢，必然成為一個不受社會歡迎的“經(jīng)濟

動物”，必然終日被充滿了算計和銅臭味的氣氛所籠罩，那么，無論

其一時何等繁榮，終會因內(nèi)外環(huán)境的“惡化”而走上絕路。進一步說，

企業(yè)必須作為一個社會器官而在社會中存續(xù)，它的基本的、直接的目

的是創(chuàng)造市場和需求，為人們帶來幸福和快樂。正如管理大師彼得?

德魯克所說“企業(yè)的目的在于企業(yè)之外”。為了達到這一“企業(yè)之外”

的目的，它必須執(zhí)行兩項基本功能：市場營銷和創(chuàng)新。利潤只是企業(yè)

這兩項主要功能的補償和報酬之一，而不是結果的全部。因此，企業(yè)

具體經(jīng)營項目、作業(yè)、組合、投向等的扶擇絕不會完全從盈利出發(fā)，

其原始誘惑力與驅動力也多半不直接來自于利潤率的高低和利潤總量

的多寡，它們只是事業(yè)抉擇的限制條件。

2、社會價值取向

企業(yè)是社會的一個細胞，是國家的一個集團公民，因此，它在改

善社會環(huán)境方面負有責任。在一個健康的、有效的現(xiàn)代企業(yè)價值觀中,

有關社會價值取向問題通常都發(fā)展到、升華到這樣的高度：確認并積

極處理企業(yè)經(jīng)營全部活動所造成的自然環(huán)境和社會影響，正視并確定

對這些影響所負有的責任；確認社會問題的存在并積極參與社會問題

的解決，把社會問題視為企業(yè)發(fā)展的機會，既滿足社會的需要，又為

企業(yè)發(fā)展奠定基礎。這樣的企業(yè)社會價值取向使得企業(yè)既肩負起了多

重社會責任，又獲得了一個日益改善、日漸完美的社會環(huán)境。

3、倫理價值取向

企業(yè)倫理價值取向主要涉及企業(yè)所有者、經(jīng)營者、員工、消費者

之間重大關系的確立與維持的準則問題。經(jīng)營企業(yè)如同做人，正直、

善良與誠實等美德不但適用于個人，也適用于企業(yè)。成功的、優(yōu)秀的

公司都極為推崇正直、善良與誠實，并把它作為企業(yè)文化核心的一部

分。這顯然不是自我標榜。每個公司都堅信，沒有正直、善良與誠實,

就無法經(jīng)營企業(yè)。

4、政治價值取向

企業(yè)是在一定的政治環(huán)境中生存的，經(jīng)濟問題、社會問題、倫理

道德問題與政治問題從來都是密切相關的。一些問題在一定的社會歷

史條件下作為社會敏感問題而存在，只要稍稍激化，即刻就會轉化為

政治問題，釀成政治危機。現(xiàn)代大企業(yè)，其經(jīng)濟價值取向、社會價值

取向和倫理價值取向，都規(guī)定了它在這些問題產(chǎn)生和發(fā)展時，不能袖

手旁觀。而對人權、種族、就業(yè)、福利、慈善等一系列問題的介入與

解決，都會使企業(yè)價值觀反映出明確的政治價值取向。中國企業(yè)具有

明確的政治價值取向和政治責任感，在創(chuàng)造社會主義物質文明的過程

中，建設社會主義精神文明，把培養(yǎng)“有理想、有道德、有文化、有

紀律”的社會主義新人作為自己的使命。

以上四種取向是綜合發(fā)揮作用的，在實踐中體現(xiàn)為要正確處理好

義與利、索取與奉獻、集體本位與個人本位以及企業(yè)與國家等方面的

關系。

二、培養(yǎng)現(xiàn)代企業(yè)價值觀

培養(yǎng)企業(yè)價值觀是一項內(nèi)容浩繁的系統(tǒng)工程，要求企業(yè)遵循員工

和群體心理活動規(guī)律，正確處理企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境、企業(yè)整體

與員工個人、企業(yè)與社會、傳統(tǒng)文化與時代精神以及現(xiàn)實與未來等一

系列關系，系統(tǒng)設計，精心施工。

(-)堅守社會主義核心價值觀

在社會主義市場經(jīng)濟體制下，社會主義核心價值觀決定著企業(yè)文

化的主脈。培育企業(yè)價值觀，首先要堅守中國社會主義核心價值觀。

從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)本身是一個復雜的開放系統(tǒng)，是社會大系統(tǒng)的

一部分，必然與社會大系統(tǒng)進行能量交換，在俁持自身系統(tǒng)獨立運轉

的同時，在大系統(tǒng)中獲得資源與認可。因此，企業(yè)必須適應社會環(huán)境

和價值要求，與社會大系統(tǒng)進行良性的互動。從生態(tài)論角度看，社會

是各利益相關者共同構建的一個生態(tài)圈，各個角色在其中相互競爭與

合作，創(chuàng)造價值，分享利益。作為企業(yè)來說，處于社會這個生態(tài)圈中,

與其他的成員共同創(chuàng)造，共同分享，但在創(chuàng)造與分享中必須遵守社會

共同的規(guī)則與價值。從文化學視角看，企業(yè)文化作為亞文化，必定受

到社會大文化制約，即必須把社會主義核心價值觀這一社會大文化的

內(nèi)核，作為自己的信仰和追求，然后在外面加上自己的個性文化，形

成既有共性又顯獨特的文化身份。

黨的十八大明確提出社會主義核心價值觀的基本內(nèi)涵，即在國家

層面倡導“富強、民主、文明、和諧”，社會層面倡導“自由、平等、

公平、法治”，公民層面倡導“愛國、敬，業(yè)、誠信、友善”的社會

主義核心價值觀。在“三個倡導”中，國家層面與社會層面的核心價

值觀，是企業(yè)價值觀形成的重要價值指南和價值源泉，公民層面的核

心價值觀直接影響并決定著企業(yè)價值觀的形成。愛國，是企業(yè)第一位

的核心價值觀，是企業(yè)民族性、國家性、政治性的體現(xiàn)，它源于企業(yè)

家和全體員工的民族責任感和國家意識。尤其是國有企業(yè)，其屬性、

籍別，決定著自身必須將愛國、報國、強國作為神圣使命，把創(chuàng)造經(jīng)

濟價值、滿足市場需求、提高企業(yè)競爭力，進而提高國家競爭力作為

神圣職責。誠信，是企業(yè)核心價值觀的底線，是企業(yè)立業(yè)之本、興業(yè)

之道。敬業(yè)，即敬畏所從事的事業(yè)，崇敬、敬仰所從事的職業(yè)，熱愛

所從事的工作，這些員工的精神追求是形成企業(yè)價值觀的基石。友善,

作為中國優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，是企業(yè)贏得顧客、贏得員工以及贏得各種

利益相關者的支持與厚愛，創(chuàng)造企業(yè)和諧文化，保持企業(yè)健康發(fā)展的

精神力量。在培育企業(yè)價值觀的過程中，要以社會主義核心價值觀為

指導，并從中吸收強大的精神能量。

（二）整合現(xiàn)有價值觀，

一般來說，具有一定歷史的企業(yè)，其價值觀總是客觀存在的，但

由于這種觀念形態(tài)的東西往往不易被人發(fā)現(xiàn)，因此它在企業(yè)發(fā)展中的

地位和作用也就常被人忽視。特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪在《企業(yè)

文化一一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》一書中指出：價值觀和信念主要得自

經(jīng)驗，得自經(jīng)濟環(huán)境下各種嘗試所積累的結果。企業(yè)員工在特定經(jīng)濟

環(huán)境中進行嘗試后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和總結，

這就是價值觀念的理念化過程。任何企業(yè)組織無論是處在創(chuàng)業(yè)階段，

還是處在發(fā)展階段或成熟階段，都存在一個確定、恪守或轉變價值觀

的問題。如果企業(yè)在實踐中已經(jīng)取得了一些經(jīng)驗，就必須對之加以提

煉，使之升華到價值觀層次。把經(jīng)驗提升到理念也就是對價值觀整合

與提煉的過程，這是塑造企業(yè)價值觀的第一步。

在確認和進一步培育企業(yè)價值觀時，要根據(jù)企業(yè)的性質、規(guī)模、

類型、員工素質、經(jīng)營的特殊性和環(huán)境要求來選擇適當?shù)膬r值標準，

從而反映出企業(yè)的使命和特色；還要注意企業(yè)價值理想實現(xiàn)的可能性,

使企業(yè)價值觀有實在的存在基礎和客觀依據(jù)，與員工的心理承受能力

相一致。同時，價值觀來源于企業(yè)實際又高于企業(yè)實際，要有超前性,

以充分體現(xiàn)企業(yè)的未來發(fā)展和長遠的奮斗目標，成為員工行動的指南。

（三）傳承基礎上創(chuàng)新價值觀

企業(yè)價值觀是一個動態(tài)的體系，要隨著客觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)在因素

的變化，不斷注入新的內(nèi)容，切實保證企業(yè)價值觀在內(nèi)容上與企業(yè)經(jīng)

營管理實踐一樣充滿活力。中外企業(yè)的價值觀在其歷史的演變中分別

經(jīng)歷了不同的階段，打上了不同時代的烙印。從其演變歷程可以看出

共同的趨勢：超越企業(yè)直接功利、關注人的發(fā)展和社會責任的價值觀

越來越受到推崇。新的價值觀的形成是對傳統(tǒng)價值觀的揚棄，是對傳

統(tǒng)價值觀的繼承與發(fā)展，是不斷注入時代精神的創(chuàng)新。只有培育創(chuàng)新

的價值觀，才能時刻保持企業(yè)價值觀的勃勃生機。

（四）凸顯企業(yè)特色價值觀

不管是什么文化背景下的企業(yè)，也不管是什么行業(yè)的企業(yè)，在價

值觀上都有共性的東西，但是也有體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營最鮮活的內(nèi)容，在總

結與提升企業(yè)價值觀時要突出這種特點。富有企業(yè)特色的價值觀是企

業(yè)成員對本企業(yè)價值觀的高度個性化概括，如P&G.的“做正確的事”，

IBM的“IBM就是服務”，諾基亞的“科技以人為本”，杜邦的“創(chuàng)造

美好生，活”等。有特色的價值觀，一方面體現(xiàn)了企業(yè)人的自信，是

企業(yè)自信力達到成熟階段的標，志，這種價值觀不僅在高級管理人員

心目中，而且在企業(yè)絕大多數(shù)人的心目中，都成為一種實實在在的東

西，真正起著凝聚、支配人行為的作用；另一方面，可以使員工產(chǎn)生

一種個性感，一種與眾不同的自豪感，激勵起企業(yè)成員的創(chuàng)造潛能和

競爭取勝的信心。企業(yè)價，值觀的表述，既要具有特色，用與眾不同

的詞語表示，避免雷同，又不要過于空泛，以致人們無法去識別和了

解企業(yè)價值觀，無法把不同企業(yè)的價值觀區(qū)別開來。

（五）引導員工認同與踐行價值觀

提出價值觀并非難事，難的是如何把組織倡導的價值觀變?yōu)槠髽I(yè)

員工的共同信念，并為員工付諸實踐。如果價值觀僅是停留在口頭上,

沒有融入員工的思想與行動中，價值觀也就失去了存在的意義。沒有

轉化為普通員工的信念與行動的價值觀，不僅對企業(yè)沒有任何神益，

還會扭曲、損傷企業(yè)的形象。企業(yè)價值觀從確立到轉化為全體成員的

信念，是一個價值觀內(nèi)化的過程；再從信念轉化為自覺行動，是一個

價值觀外化的過程。在企業(yè)價值觀的內(nèi)化與外化過程中，領導者處于

主導地位，領導者持續(xù)不斷地灌輸，以身作則、率先垂范，并善于樹

立楷模，利用制度、典禮和儀式等形式去推展是很重要的。

三、企業(yè)文化方格理論

(-)企業(yè)文化學說的屬性

企業(yè)文化理論超越了泰羅制、行為科學和現(xiàn)代管理科學的理論認

識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業(yè)與社會

以及企業(yè)內(nèi)部物質、制度和精神因素的和諧平衡。

那么，企業(yè)文化學說是否專屬企業(yè)管理學的范疇？對此學術界有

爭議。本書認為，基于我國多數(shù)學者對企業(yè)經(jīng)營與管理概念的界定，

企業(yè)文化學說已經(jīng)遠遠超越企業(yè)管理學的范疇，成為一門跨越經(jīng)濟、

管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科。企業(yè)文化形成與演變的

規(guī)律，是受市場規(guī)律、管理規(guī)律及文化規(guī)律多重影響的。

企業(yè)文化學說倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的

“人”，即不僅包括企業(yè)員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包

括所有社會公眾。開展企業(yè)文化管理，其目的不光是調動員工積極性,

提高企業(yè)凝聚力，而且要贏得顧客，取得效益，提升競爭力。

因此可以說，企業(yè)文化學說既有管理學屬性，也有市場學屬性。

（二）企業(yè)文化方格論的提出

企業(yè)文化作為一種微觀文化現(xiàn)象，其核心價值觀是企業(yè)的靈魂，

是企業(yè)生命的基因。這種靈魂、基因不僅有“人本化”的內(nèi)涵，也有

“市場化”內(nèi)涵；企業(yè)文化的優(yōu)劣，不僅決定著企業(yè)的管理方式和風

格，而且決定著企業(yè)的經(jīng)營方式和風格，對企業(yè)經(jīng)營管理活動起全方

位的決定作用。

一個企業(yè)辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業(yè)文化管

理搞得好壞，其標準是什么？筆者在《企業(yè)文化大視野》（人民出版

社，2004年版）一書中說過：“企業(yè)文化不是用來孤芳自賞的，其優(yōu)

劣最終由市場來評價。”筆者堅信，市場評價標準是最重要也是最終

的標準。毫無疑問，從企業(yè)文化管理的角度看，其直接成效無疑會通

過卓越的管理體現(xiàn)出來，通過激發(fā)員工個體的精神潛能和提高團隊的

戰(zhàn)斗力，進而提高勞動生產(chǎn)率體現(xiàn)出來。同時，企業(yè)文化管理的成效

還表現(xiàn)在對經(jīng)營的推動上。如把企業(yè)倡導的以顧客為中心的先進文化

理念和特有的文化風格，滲透在經(jīng)營戰(zhàn)略中，凝聚在品牌和經(jīng)營服務

行為中，體現(xiàn)在企業(yè)形象和廣告宣傳中，最終，凸顯企業(yè)的文化個性,

提高企業(yè)商譽和顧客對企業(yè)的忠誠度，在市場上取得競爭優(yōu)勢。比如,

“雙星”和“耐克”兩個運動鞋品牌，其每雙鞋的生產(chǎn)成本只差2?5

美分，但是售價相差5?6倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作

品牌和蘊涵在品牌中的文化生活的差異造成的。運作企業(yè)文化，既要

關注到員工，又要關注顧客；既要運用于管理，也要運用到經(jīng)營。評

價企業(yè)文化管理搞得好壞，其標準是什么？不光要看員工的評價，更

要看市場的評價。

因此，企業(yè)文化是沿著“人本化”和“市場化”兩條脈絡發(fā)展的,

企業(yè)文化管理既要關注“人”，也要關注“市場”，要堅持“兩點

論”，二者不可偏廢。企業(yè)文化的先進性與有效性，集中體現(xiàn)在“人

本化”和“市場化”強度上?！叭吮净幕焙汀笆袌龌幕辈煌?/p>

強度的結合，能夠形成多種類型的企業(yè)文化模式。這里所說的“人本

化”，指企業(yè)對經(jīng)營中涉及的所有的人的需求、價值實現(xiàn)和發(fā)展的一

種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關心員工的報酬與工作環(huán)

境、人際交往與自尊、精神需要與個人價值等；也驅使企業(yè)關心顧客

及相關社會公眾的價值與滿意度等。這里所說的“市場化”，指企業(yè)

對市場及競爭的一種態(tài)度和理念。這種態(tài)度和理念，驅使企業(yè)關注市

場需求與發(fā)展變化，關注產(chǎn)品與服務創(chuàng)新，關注經(jīng)營效率與效益等。

任何一個企業(yè)都會涉及這兩個文化維度的發(fā)展方向和發(fā)展強度的高低。

有的企業(yè)偏重于“人本化”，有的企業(yè)偏重于“市場化”，有的則二

者兼顧。在發(fā)展強度上，由低到高也有相應的差別。根據(jù)不同的發(fā)展

方向和發(fā)展強度，即可以建立一個坐標體系一一企業(yè)文化方格矩陣，

作為研究企業(yè)文化模式的工具。

(三)企業(yè)文化方格之“人本化”內(nèi)涵

美國企業(yè)家玫琳凱?艾施女士回顧她成功的經(jīng)驗時說過：對我來

說，P和L不僅代表“利潤”(Profit)和“虧損”(Loss),同時也

代表“人”(People)和“愛”(love)o優(yōu)秀的企業(yè)文化超越機械

的組織構架和狹隘的功利觀，堅持人本化，重視員工和顧客，追求為

員工和顧客創(chuàng)造幸福與快樂，把以員工為本和以顧客為本統(tǒng)一起來，

牢牢植根于企業(yè)本位，價值之中。

企業(yè)文化方格之“人本化”維度，從企業(yè)管理角度來說，就是堅

持以人為中心，體現(xiàn)人在企業(yè)中的主體地位；以文化人，激勵人的競

爭心和進取心；培養(yǎng)協(xié)作精神，形成團隊心靈契約，實現(xiàn)全員的價值

共享；提高人的整體素質，促進人的全面發(fā)展，即一方面追求人力資

本的最大回報，另一方面為社會培養(yǎng)高素質的社會公民。從企業(yè)營銷

角度來說，人本化就是堅持以顧客為中心，樹立顧客至上的服務意識

和為社會公眾服務的社會責任意識，建立顧客滿意系統(tǒng)和社會責任體

系。

(四)企業(yè)文化方格之“市場化”內(nèi)涵

企業(yè)文化方格之“市場化”維度，就是以市場為導向，提倡創(chuàng)新、

追求效率，恪守信用，提升市場競爭能力。具體內(nèi)涵是：

(1)堅持市場中心論。直面市場，以市場為中心組織企業(yè)的經(jīng)營

活動。市場是恒星，企業(yè)是行星，行星永遠圍繞恒星來運行。

(2)創(chuàng)新與卓越意識。善于學習，敢于挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新自我，視

今天為落后，志在追求卓越，追求速度與效率，追求更高的目標；善

于打破今天的平衡，創(chuàng)造新的平衡，使企業(yè)永遠處于動態(tài)發(fā)展中。

(3)反危機理念。能夠在平穩(wěn)發(fā)展尤其是快速發(fā)展中迅速找到危

機點，建立完善的危機防范機制和應急機制。

(4)適度冒險精神。敢于在市場博弈中承擔經(jīng)營風險，善于在風

險中尋找更好的經(jīng)營機會，并且善于行動，千方百計把好的想法變成

現(xiàn)實。

(5)借力法則。樹立大市場觀和大資源觀，充分利用和發(fā)揮自身

的優(yōu)勢，從全球的視野去尋找合作伙伴，組合資源，借力發(fā)展；捕捉

市場機會，建立虛擬供應鏈，改變大而全、小而全的經(jīng)營理念與經(jīng)營

方式，提高靈活、柔性、合作、共享、快速反應、高效輸出的素質和

能力；注重培育品牌，開發(fā)無形資產(chǎn)價值，提升核心競爭力。

(6)誠信原則。筑牢誠信底線，改變農(nóng)耕民族狹隘的以家族為中

心的誠信觀，樹立與現(xiàn)代市場經(jīng)濟相適應的普遍主義平等誠信觀，加

強信用積累，提高信譽，在與全社會信用機制建設的互動中，不斷提

高信用管理水平。

（五）在“人本化”與“市場化”的相互推動中建立“理想型文

化”模式

從企業(yè)文化方格矩陣中我們可以看出，“人本化”和“市場化”

兩個維度在實踐中既相互獨立，又相互交叉。在企業(yè)文化管理實踐中

是相互推動、共同發(fā)展的。

一方面，人的主體地位的體現(xiàn)，人的價值的最終實現(xiàn)，依賴于市

場。市場經(jīng)濟造就獨立人格，給人以獨立意識，給人的價值實現(xiàn)提供

最廣闊的競爭平臺。只有企業(yè)文化充分“市場化”，才能真正體現(xiàn)以

人為本。

另一方面，企業(yè)作為營利性經(jīng)濟組織，在走“市場化”道路中，

也必然依賴于“人本化”。開發(fā)市場，要靠人的才智；贏得市場，要

靠人的道德。只有把“人本化”思想融入“市場化”過程中，依靠員

工，以顧客為本，關注社會公眾利益，才能最終決勝于市場。

建立理想型的企業(yè)文化模式，避免企業(yè)文化的畸形發(fā)展，必須把

“人本化”與“市場化”的文化建設結合起來，實現(xiàn)二者的結合和互

動發(fā)展，必須堅持并將以下觀點付諸實踐：

(1)企業(yè)具有雙重性，首先具有經(jīng)濟性，追逐利潤；同時企業(yè)也

是一個生命，具有社會性，追求生命存在的社會價值與意義。企業(yè)經(jīng)

營的目的是獲取雙重的回報，既獲得財富，又滿足人的需要，培養(yǎng)人,

實現(xiàn)人的價值，促進人的發(fā)展，而后者是終極目的，財富只是過程與

手段。

(2)企業(yè)的“人本化”價值觀是建立在大寫的人的基礎上的。狹

隘的“人本化”，單純強調以員工為本，可能損害顧客利益和社會利

益；片面強調以顧客和外部公眾為本，可能直接或間接損害員工的利

益。只有把二者統(tǒng)一起來，才是完整意義上的“人本化”。

(3)在當代，“市場化”是實現(xiàn)人的價值的最好途徑。通過市場

創(chuàng)新和市場競爭，為顧客提供最好的產(chǎn)品與服務，為社會創(chuàng)造最好的

環(huán)境，實現(xiàn)顧客與社會價值的最大化；通過建立人才招聘與競爭的市

場機制，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，提高員工的素質，最終最大限度地實現(xiàn)

員工的價值。

四、開創(chuàng)者的基本學說

20世紀80年代初形成的企業(yè)文化學說，最初主要體現(xiàn)在幾本經(jīng)典

的企業(yè)文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業(yè)文化的

概念，闡述了企業(yè)文化的內(nèi)容與結構。其中有代表性的學說有Z理論、

7s模式、五要素說和八大原則等。

(一)Z理論

Z理論是威廉?大內(nèi)在《Z理論一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》

一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業(yè)管理與文化的關系，不

僅證明以無形的信任、情感的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理

方式更適應現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境，能帶來更高的生產(chǎn)率；而且進一步揭

示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本

民族長期的“文化均質”，美國管理模式則根源于美國的“異質性”。

一個公司的文化由其價值觀、傳統(tǒng)和風氣所構成，它包括一整套象征、

儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們

以生命力。

威廉?大內(nèi)把典型的美國企業(yè)稱作A型組織，把典型的日本企業(yè)

稱作J型組織，主張美國應向日本學習，在兩國成功經(jīng)驗有效結合的

基礎上建立Z型組織，形成Z型文化。

在上述比較的基礎上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的

特征：

(1)傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終身雇傭關系。

(2)評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯著工作業(yè)績的人

會得到較快的升遷。

(3)雇員的職業(yè)途徑常常在崗位和職務之間流動。

（4）現(xiàn)代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中

起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態(tài)。

（5）決策問題是一個多人參加并取得統(tǒng)一意見的過程；決策可能

是集體作出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。這種集體決策

和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。

（6）把對于下級和同事的廣泛關切看做是工作關系的自然組成部

分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，

并且著重于全體人員在工作中相互打交道。

威廉?大內(nèi)認為，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人與人之間

的親密性。一家Z型組織的所有方面，從戰(zhàn)略到人事，沒有不為這種

文化所涉及的，就連其產(chǎn)品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這

種文化的人道化因素還擴展到組織之外。

（二）7s模式

7s模式是理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯在《日本企業(yè)管理

藝術》一書中提出的。作者認為企業(yè)管理既要注重“硬件”，更要重

視“軟件”；并且認為，企業(yè)管理不僅是一門科學，還應是一種文化,

即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。

作者在書中提出，美日企業(yè)管理最基本的差異表現(xiàn)在企業(yè)價值觀

和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值

觀；日本企業(yè)管理人員認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重

的主體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以

互換的生產(chǎn)零部件”。正是這種差異導致兩種不同的增長率。日本的

管理方式代表了企業(yè)管理的發(fā)展方向。

為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認為，企業(yè)管理包含

不可分割的七個要素：戰(zhàn)略(Strategy),結構(Structure),制度

(Systems)、人員(Staff)、作風(Style)、技能(Skills)和最

高目標(SuperOrdinateGoals)。

作者把這七個要素(企業(yè)管理分子)融合在一起，構成一個相互

依靠的強有力的網(wǎng)絡。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”

(如戰(zhàn)略和結構)是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地

長期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優(yōu)秀，是因為

這些公司的7s要素健全且整個網(wǎng)絡運行良好；有些公司軟弱無力，是

因為缺乏這個完整的網(wǎng)絡，或是它內(nèi)部之間相互抵觸。

在7s要素中戰(zhàn)略、結構和制度是硬性“S”，而技能、作風、人

員和最高目標是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司

進行對比，發(fā)現(xiàn)典型的美國公司更習慣于重視三個硬性“S”。威廉?

大內(nèi)指出：”也許概括了解一個企業(yè)的最好方法，就是計算它變更戰(zhàn)

略、結構和制度的次數(shù)。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再

進行變革。如果這個企業(yè)的經(jīng)理人員對其他'S'的注意僅是斷斷續(xù)續(xù)

或是風行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很

可能存在典型的美國難題。”0而典型的日本公司，在重視戰(zhàn)略、結構

和制度三個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”

上占上風，即重視企業(yè)共同信念和最高目標的確立，重視員工的尊嚴、

價值，關心員工的生活，注重整體協(xié)作作風的培養(yǎng)和技能的提高。

“日本企業(yè)管理方式的最大成果是讓企業(yè)中的每一個人比美國人更積

極主動，設法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業(yè)成功。這

就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目

標做一些小事，最后就可以達到移山倒海的效果?！币虼?，作者提出

要“以日本為鏡子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業(yè)在與日本

企業(yè)競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德

人，而是我們企業(yè)管理'文化'的局限性。”

理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出“7S模式”的意圖，雖

只是為了找出分析企業(yè)復雜問題的“工具”，但這一模式遠遠超出

“工具”的范疇，以它具有的系統(tǒng)性和實用性，成為企業(yè)文化理論的

重要內(nèi)容和分析企業(yè)管理模式的重要戰(zhàn)略方法。

（三）五要素說

五要素說是美國哈佛大學教授特雷斯?迪爾和麥肯錫咨詢公司顧

問阿倫，肯尼迪在其合著的《企業(yè)文化一一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》中

提出來的。

特雷斯?迪爾和阿倫?肯尼迪通過對美國近80家公司的調查，得

出一個重要的結論：一個強大的企業(yè)文化幾乎一直是美國企業(yè)持續(xù)成

功的幕后驅動力。因此，企業(yè)領導人應當區(qū)別和診斷自己的企業(yè)文化，

把主要時間用來思考企業(yè)的價值觀，并將協(xié)調不同價值觀的沖突作為

自己的主要職責。對企業(yè)的管理，首先是對企業(yè)文化的管理，企業(yè)領

導者只有全力以赴地從事企業(yè)文化管理，才能取得成功。他們指出，

一個總經(jīng)理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，

以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能

力。

既然文化如此重要，那么構成一種“強文化”，包括哪些要素呢？

作者認為，企業(yè)文化的組成要素包括企業(yè)環(huán)境、價值、英雄、習俗和

儀式以及文化網(wǎng)絡，把它概括為“五要素說”。

1、企業(yè)環(huán)境

每個企業(yè)都因其產(chǎn)品、競爭者、顧客、技術、政府的影響以及其

他條件而面臨著不同的現(xiàn)實環(huán)境，這種環(huán)境是形成企業(yè)文化最大的影

響因素。處于不同環(huán)境的企業(yè)，文化建設是有差異的。他們認為，依

靠生產(chǎn)大眾類產(chǎn)品而獲得成功的企業(yè)，應該發(fā)展“拼命干、盡情玩”

的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發(fā)投入的企

業(yè)而言，就要發(fā)展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以

縝密的考慮。

2、價值

價值是一個組織的基本概念和信仰，因而構成了企業(yè)文化的核心。

價值為所有的員工提供了共同的方向，并指導著他們的日常工作。這

些成功的準則決定了企業(yè)文化中的英雄、神話、儀式和習俗的類型，

同時影響公司的所有方面，從設計什么樣的組織，到制造什么產(chǎn)品，

再到怎樣對待員工。企業(yè)從共享價值中獲得了強大的力量，成功的企

業(yè)經(jīng)常是因為他們的員工對組織價值的確認、信奉和實踐。

3、英雄

如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機

構力量的集中體現(xiàn)，他們有著不可動搖的個性和作風，為員工提供了

有形的可效仿的榜樣。在強文化中，英雄是中流砥柱，是一個巨大的

火車頭、一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象。英雄是

一種象征，他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠，成功是力所能

及的。

4、習俗和儀式

習俗和儀式是企業(yè)日常生活中系統(tǒng)的和規(guī)劃好的一些慣例，包括

慶典、社會儀式、工作儀式、管理儀式以及游戲等。習俗和儀式是企

業(yè)文化的體現(xiàn)?！叭绻麤]有一定的表達方式，企業(yè)文化將會死亡。在

缺乏儀式與慶典的地方，價值的重要性沒有任何影響。慶典對文化來

說，就像電影與劇本、音樂會與總譜，或是用任何方式都難以表達的

舞蹈的價值?！薄耙环N企業(yè)文化，如果它走向繁榮的話，就必須有某

些儀式活動來體現(xiàn)它的價值?！?/p>

5、文化網(wǎng)絡

文化網(wǎng)絡作為組織內(nèi)部主要的(但是非正式的)溝通手段，是公

司價值和英雄式神話的“載體”。每一個人在公司中都有一個正式職

位，還有一個不印在名片上的非正式職位，例如好講故事者(Story-

tellers)、間諜(Spies)、牧師(Priests)、耳語者

(Whisperers)、非正式團體(Cabal)等，這些人形成隱藏的權力階

層，組成了文化網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡能量，很大，它們不僅相互傳遞信息,

而且成為對企業(yè)具有極高價值的事件的解釋者。在強文化中，不僅有

強大的正式組織網(wǎng)絡，更有強大的非正式的文化網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡是文

化傳播與價值共享所不可缺少的。

上述五個要素相互結合構成企業(yè)文化體系，具有強文化的公司一

定是這五個方面做得都比較出色或相互結合得比較好的公司。

（四）八大原則

美國學者托馬斯.彼得斯、小羅伯特?沃特曼在《成功之路

美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》一書中，提出了著名的企業(yè)文化“八大原

則”。這“八大原則”是作者在對43家優(yōu)秀公司進行研究的基礎上，

通過大量生動的實例概括出來的。具體內(nèi)容是：貴在行動、緊靠用戶、

自主創(chuàng)新、以人促產(chǎn)、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。

作者指出，企業(yè)文化包含為數(shù)不多的幾個基本原則在公司中是必需的,

要嚴肅對待。表面看來，這“八大原則”是美國43家優(yōu)秀公司的成功

經(jīng)驗，實際上，它揭示了美國企業(yè)文化的基本精神和主要特色。

1、貴在行動

不糾纏于制訂規(guī)劃和計劃，而是立即著手解決各種實際問題，奉

行“干起來，再整頓，再試驗”的哲學，以行動為導向，簡化組織，

集中精力，描準目標，在嘗試中不斷學習。

2、緊靠用戶

變以我為中心為以用戶為中心，堅持用戶導向，傾聽用戶的意見,

向用戶學習，執(zhí)著于質量和服務的改進，不斷提升用戶的滿意度。

3、自主創(chuàng)新

在管理上鼓勵革新和競爭，寬容失敗，充分調動員工的主動性、

創(chuàng)造性，設計新工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，開辟新市場。

4、以人促產(chǎn)

堅持以人為本，關心每一個人，尊重和信任每一個人，激勵每一

個人；重視員工的參與，發(fā)掘人的最大潛力；把員工作為推動企業(yè)生

產(chǎn)經(jīng)營活動、提高生產(chǎn)率的根本源泉。

5、價值驅動

一個企業(yè)要有一套健全而清晰的價值體系，并且一以貫之；領導

者應帶頭踐行這些價值和信念，深入現(xiàn)場，以身作則，用先進的價值

影響和引導員工，使企業(yè)形成共同目標和團隊凝聚力、向心力，降低

管理成本，提高競爭力。

6、不離本行

堅持企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)化，即使采取多樣化的經(jīng)營戰(zhàn)略，也不能離

開企業(yè)的核心能力，不能離開本行。揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。

7、精兵簡政

推進組織變革，精簡組織結構，善用簡單組織形式和臨時性組織

形式，保持組織的靈活性；縮小編制，減少管理人員和員工，提高效

率，降低成本。

8、寬嚴并濟

在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性

化管理，集權與分權結合，制度約束與價值驅動結合，寬嚴有度，在

提高作業(yè)效率的同時，保持員工的積極性與主動性。

“八大原則”就每一條來講，并不是全新的理念，但《成功之路

一—美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》卻把這八大原則構筑成一個體系，變

成一種新的管理方式，這說明管理與文化并不是高深莫測的科學，只

要把那些人們認為最尋常的事情做得最不尋常，企業(yè)就能做好了。

“八大原則”從理論上開辟了一條研究企業(yè)管理的新道路，這條路沿

著企業(yè)軟管理，特別是企業(yè)文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新

的東西。

無獨有偶，美國管理學家勞倫斯?米勒同期出版了《美國企業(yè)精

神一未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則》一書，作者發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)界正在出

現(xiàn)一種新的文化，它并非只是建立在物質需求的基礎之上，而是注入

了新的價值觀和新的精神。為此，作者提出了未來企業(yè)經(jīng)營的八大原

則，即目標原則、共識原則、一體原則、卓越原則、績效原則、實證

原則、親密原則和正直原則。強調每一家企業(yè)都必須檢討其文化，這

不僅是為了加強本身的競爭地位，還因為國家未來的財富要由企業(yè)的

文化來決定。

勞倫斯?米勒提出的“八大原則”與托馬斯，彼得斯和小羅伯特

?沃特曼所提出的“八大原則”，盡管從具體內(nèi)容到表述都不盡相同,

但其精神實質卻有異曲同工之妙，二者都強調一種獨特、有效的企業(yè)

文化之于企業(yè)的決定性意義，都強調共同價值和目標的力量，強調相

信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生產(chǎn)率和競爭力。

由此，由勞倫斯?米勒與托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼分

別提出的兩個“八大原則”，相互補充，相得益彰，共同構成了一種

企業(yè)文化學說。

（五）其他學者的貢獻

除上述四種在企業(yè)文化理論形成過程中最具代表性的學說以外，

還有一些人在企業(yè)文化學說形成過程中做出過卓越貢獻。例如，美國

麻省理工學院教授埃德加?沙因1985年出版的專著《企業(yè)文化與領

導》，托馬斯?彼得斯等在《成功之路一一美國最佳管理企業(yè)，的經(jīng)

驗》之后所創(chuàng)作的《志在成功一一領導藝術縱橫談》、《亂中取勝》，

被譽為繼《成功之路一一美國最佳管理企業(yè)的經(jīng)驗》之后最引人注目

的“企業(yè)研究力作”、美國斯坦福大學商學院學者吉姆?柯林斯和杰

里?波拉斯合著的《基業(yè)長青》，以及吉姆?柯林斯的21人研究團隊

歷時五年研究推出的力作《從優(yōu)秀到卓越》，特雷斯?迪爾和阿倫?

肯尼迪繼《企業(yè)文化一一現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》出版之后，再次合作

出版了《新企業(yè)文化》，哈佛商學院的終身教授約翰-科特等的《企

業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，密西根大學工商管理學院的金?卡梅隆和羅伯

特?奎因出版的《診斷和改變企業(yè)文化：基于競爭價值理論模型》，

美國學者戴維?布雷德福和艾倫?科恩出版的《追求卓越的管理》，

丹麥人杰斯帕?昆德出版的《公司精神》等。這些著作從企業(yè)文化內(nèi)

涵、體系、企業(yè)文化與領導、企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)文化評價等

多角度，進一步豐富和發(fā)展了企業(yè)文化學說。

（六）理論共識

在“管理的企業(yè)文化時代”，國外學者對企業(yè)文化的理解盡管有

一定差別，但在以下幾個方面是有共識的。

1、以人為本的軟性管理模式

企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的企業(yè)管理方式，比較以制

度為核心的硬性管理，企業(yè)文化是一種軟性管理模式，這種軟性管理

強調人的自覺與自律，強調共同價值的力量。企業(yè)文化管理理論代表

著企業(yè)管理理論發(fā)展的新趨勢。

2、無形力量

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的特定價值觀、信

念、道德規(guī)范、傳統(tǒng)習慣和與此相聯(lián)系的經(jīng)營服務理念，它是一種無

形的力量，優(yōu)秀的企業(yè)正是善于利用這些無形的力量，組織內(nèi)部各種

有形力量，將其統(tǒng)一于共同的目標之下。

3、全員文化

企業(yè)領導和英雄人物在企業(yè)文化形成過程中起著關鍵作用。但企

業(yè)文化不是企業(yè)家文化和英雄文化，它是一種全員文化，只有把建構

企業(yè)共同價值和員工團體意識作為企業(yè)文化管理的重點和核心，才能

使企業(yè)成為人人都有責任感和使命感的命運共同體。

4、文化與績效的正相關性

企業(yè)文化決定企業(yè)的經(jīng)營效率與經(jīng)營績效，企業(yè)文化與經(jīng)營績效

有極大的正相關性。自然發(fā)展的企業(yè)文化容易導致不健康的文化，而

提升績效的文化需要管理者努力培育。

五、從冰山理論看企業(yè)文化管理

（一）冰山理論

著名心理學家弗洛伊德和著名作家海明威曾經(jīng)在各自領域里較早

提出過“冰山理論”。1895年，弗洛伊德與布羅伊爾合作發(fā)表《歇斯

底里研究》，首次提出“冰山理論”。他認為人的人格有意識的層面

只是這個冰山的尖角，其實人的心理行為當中的絕大部分是冰山下面

那個巨大的三角形底部，那是看不見的，但正是這看不見的部分決定

著人類的行為。1932年，海明威在其紀實性作品《午后之死》中，第

一次把文學創(chuàng)作比作漂浮在大洋上，的冰山，他說，冰山運動之雄偉

壯觀，是因為它只有八分之一在水面上。他認為，文學作，品中的文

字和形象是所謂的“八分之一”，而情感和思想是所謂的“八分之

七”。前兩者是，具體可見的，后兩者是寓于前兩者之中的。

在觀察和研究企業(yè)管理現(xiàn)象時，也可以引入冰山理論，把整個企

業(yè)管理系統(tǒng)比作漂浮在大洋上的冰山，露出水面的部分是企業(yè)有形的

管理，看得見、摸得著，包括企業(yè)管理體制、制度、規(guī)范、標準、流

程及方法和手段等，但這種“有形”的管理只是冰山的一角，占冰山

比重的“七分之一”。隱在水下面的部分為“無形”的文化管理，雖

看不見、摸不著，所占比重卻達到“七分之六”。

冰山理論揭示出企業(yè)文化管理在整個企業(yè)管理系統(tǒng)中處于根基地

位，不僅所占比重大，而且決定著企業(yè)整體管理的特色及效率。

冰山理論告訴我們，在管理中不能只見樹木，不見森林，只重有

形忽視無形。只有正確認識文化管理對企業(yè)整體管理的決定性意義，

處理好局部與全局、有形與無形的關系，才能提高企業(yè)的整體管理效

率。

冰山理論還告訴我們，由于企業(yè)文化管理具有無形性，其管理難

度更大，需要管理者利用更高的智慧，付出更大的精力，做出更長時

間不懈的努力，才能取得較好的管理效果。

（二）企業(yè)文化管理的特點

1、共同價值

企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值判斷和價值取向。企業(yè)文化管理

特別強調團隊意識和群體思想，追求“一體化”；反對用“個識”和

個別價值強加于企業(yè)全體員工身上，取代整體意識和共同價值。當然,

共同價值是由個別價值抽象而成的，共同價值是相對而言。在現(xiàn)實生

活中，不可能想象一個企業(yè)，幾百名、幾千名甚至上萬名員工都會像

機器一樣，只有一種思想，一個判斷，一種價值。人的素質參差不齊,

人的需要、追求異彩紛呈，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業(yè)文化

只能追求相對的“共識”和多數(shù)人的共同價值。這種“共識”和共同

價值開始往往比較集中地體現(xiàn)在企業(yè)少數(shù)代表人物（如企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、

決策人、英雄、模范、標兵等）身上。因為任何一種積極的企業(yè)文化

的形成，總是以少數(shù)人具有的先進思想意識（如王進喜的“鐵人”精

神，張秉貴的“一團火”精神等）和價值觀為起點向外發(fā)散，通過領

導者的積極倡導和身體力行，使之滲透在企業(yè)每一個員工的行，為、

每件產(chǎn)品的制造過程、經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)之中，進而逐漸成為多

數(shù)人的“共識”和共同價值的。尤其是當企業(yè)文化在某些方面總體處

于消極落后狀態(tài)時，更要善于從中發(fā)現(xiàn)積極的因子一“個識”和先進

價值觀，通過精心培植，使之成長壯大，進而帶動整體企業(yè)文化的進

步與創(chuàng)新。應該說，這是企業(yè)文化管理實踐探索的重點。優(yōu)秀的企業(yè)

文化是由“個識”發(fā)展到“共識”，由個別價值發(fā)展到共同價值的。

推而廣之，企業(yè)文化管理所追求的共同價值，不光是指企業(yè)在運

營過程中形成的內(nèi)部各類文化因子，包括股東、管理者、員工等之間

的共同價值，也包括企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的與顧客、合作者的共同

價值，還包括企業(yè)在履行社會責任過程中形成的與社會的共同價值。

2、自律機制

企業(yè)文化管理不同于以規(guī)章制度和紀律等為手段的科學管理，它

強調人的自主意識，主張通過促進人的心理“認同”，啟發(fā)人的文化

自覺，達到自控與自律。對多數(shù)人來講，由于認同了某種文化，能夠

自覺按某種文化的引導和暗示去行事，因此，文化管理是非強制性的。

當然，非強制之中也包含有某種“強制”，即軟性約束。對于少數(shù)人

來講，在一種主流文化中，即使他們并未產(chǎn)生認同或共識，也同樣受

這種主流文化中的氛圍、風俗、習慣等非正式規(guī)則的約束；違背這種

主流文化的言行是要受到輿論譴責或制度懲罰的。這就是文化管理的

“強制性”。所以威廉?大內(nèi)說，這種文化管理，可以部分地代替發(fā)

布命令和對工人進行嚴密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動生產(chǎn)率,

又能發(fā)展工作中的支持關系?？梢?，企業(yè)文化管理與傳統(tǒng)管理對人的

調節(jié)方式不同，傳統(tǒng)管理主要是外在的、硬性的制度調節(jié)；企業(yè)文化

管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導。

3、持續(xù)穩(wěn)定

文化的生成呈現(xiàn)長期性，文化的作用具有延續(xù)性。一種積極的企

業(yè)文化，尤其是居核心地位的價值觀念的形成往往需要很長時間，需

要領導者的積極倡導和精心培育，需要先進人物的引導與帶動，需要

一些事件的引發(fā)等。根據(jù)全息理論，企業(yè)文化作為社會文化的“亞文

化”，同樣具有社會文化的一般屬性，其主流文化一旦形成，就會逐

漸穩(wěn)定下來，成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。因此，企業(yè)文化管理強調企業(yè)文

化的持續(xù)穩(wěn)定，尤其是主流文化不能朝令夕改，不能因為企業(yè)產(chǎn)品的

更新、組織機構的調整和個別領導人的更換而發(fā)生根本性改變，應長

期穩(wěn)定地在企業(yè)中發(fā)揮作用。當然，穩(wěn)定性是相對的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外

經(jīng)濟條件和社會文化的發(fā)展變化，企業(yè)文化也應不斷地得到調整、完

善和創(chuàng)新。尤其是當整個社會處于大變革和大發(fā)展、企業(yè)制度和內(nèi)部

經(jīng)營管理發(fā)生劇烈變動的時候，企業(yè)文化必須也必然通過新舊觀念的

沖突而進行大的變革，從而適應新的環(huán)境、條件和組織目標。適者生

存，優(yōu)勝劣汰，企業(yè)文化是在不斷適應新的環(huán)境中得以進步和發(fā)展的。

4、獨特風格

企業(yè)作為市場經(jīng)濟和文明社會的產(chǎn)物，其文化中體現(xiàn)著市場經(jīng)濟

的一般規(guī)律，滲透著人類文明的共同意識。就其內(nèi)容來講，不僅一個

地區(qū)、一個行業(yè)的企業(yè)文化具有相同的地方，一個國家內(nèi)的企業(yè)文化,

如美國企業(yè)文化、日本企業(yè)文化、中國企業(yè)文化等由于受各自社會經(jīng)

濟發(fā)展狀況和民族文化的共同影響，也呈現(xiàn)共同性，存在著國家共有

的企業(yè)文化模式。甚至世界各國的企業(yè)，由于相互比較、交流、借鑒,

各自的企業(yè)文化也含有相同的因素。因此，培養(yǎng)企業(yè)共有價值觀，是

企業(yè)文化管理的重要任務。

然而，不同的社會、不同的民族、不同地區(qū)的不同企業(yè)，其文化

風格各有不同，即使兩個企業(yè)在環(huán)境、設施設備、管理組織、制度手

段上可能十分相近甚至一致，在文化上也會呈現(xiàn)出不同的特色和魅力。

這是由企業(yè)的歷史、生存的環(huán)境等外在因素以及所處行業(yè)的特殊性、

自身經(jīng)營管理特點、企業(yè)家的素養(yǎng)風范和員工的整體素質等內(nèi)在條件

決定的。因此，企業(yè)文化管理十分強調個性培養(yǎng)。企業(yè)文化個性是企

業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)文化生命力和活力的源泉。多數(shù)成功的

企業(yè)文化均是在重視共性管理的同時，十分重視個性培養(yǎng)的。

在企業(yè)文化管理實踐中，由于社會大文化環(huán)境的作用，共性文化

的培育和傳播相對容易；而個性文化的培育和傳播相對較難，個性文

化一旦形成就會產(chǎn)生巨大感召力、凝聚力和對外的輻射力。

六、從無形之手到有形之手

企業(yè)文化與企業(yè)相伴而生，它像一只無形之手，看不見，摸不著,

但時刻引導、支配著領導者與員工的思想與行為，影響、決定著企業(yè)

生產(chǎn)經(jīng)營活動的質量與績效。當人們沒有意識到它的存在，或者只意

識到了它的存在而沒有對它進行認真剖析、揚棄和正確引導的情況下,

它只是自然地成長，緩慢地發(fā)育，并且自發(fā)地發(fā)揮它的作用；當人們

在實踐中意識到它的客觀存在，并有意識地提倡和培植優(yōu)秀文化，抑

制和摒棄消極落后的文化，從而引導其向健康的方向發(fā)展時，企業(yè)文

化就逐漸演變?yōu)橐环N新型的管理方式。企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展表現(xiàn)出

特有的規(guī)律性，遵循它的規(guī)律性就能創(chuàng)造有效的管理和卓越的績效，

違背它的規(guī)律性就會給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響，甚至導致企業(yè)經(jīng)營

的失敗。就如同價值規(guī)律一樣，當人們沒有認識到它的本質和運動規(guī)

律時，從事經(jīng)濟活動只能受這只“看不見的手”的自發(fā)調節(jié)；當人們

能夠揭示出它的本質和運動規(guī)律時，只要自覺地利用這只“看不見的

手”指導企業(yè)的經(jīng)營活動，就能夠促進商品交換的順利進行。由此看

來，企業(yè)的經(jīng)營與管理受到“兩只手”的影響和制約：一只是“看不

見的手”一一價值規(guī)律；另一只是“無形之手”一一企業(yè)文化。

企業(yè)文化由無形之手變?yōu)橛行沃?，是企業(yè)文化現(xiàn)象到企業(yè)文化

管理的升華，是由自發(fā)成長到自覺管理的轉變。

企業(yè)文化管理，是企業(yè)依據(jù)企業(yè)文化產(chǎn)生發(fā)展的規(guī)律，對企業(yè)文

化規(guī)劃、組織與控制的過程。它是一種新的管理方式，代表了企業(yè)管

理方式變革與發(fā)展的方向。

在企業(yè)文化管理正式提出之前，中國企業(yè)在企業(yè)精神管理方面進

行過積極探索。如新中國成立前民族資本企業(yè)提倡的“實業(yè)報國，服

務社會”精神，嚴細精神，人和、親和精神；新中國成立后以大慶、

鞍鋼、一汽等為代表的社會主義企業(yè)，在20世紀五六十年代形成的自

力更生、艱苦奮斗精神，鼓足干勁、力爭上游精神以及愛廠如家、勇

于奉獻精神；20世紀80年代形成的改革、創(chuàng)新和開拓精神等。

新中國成立后至20世紀80年代初，盡管許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實

踐中已經(jīng)意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進作用，并通過領導帶頭、

積極宣傳、樹立典型、行為強化等辦法，培育企業(yè)精神，但從總體上

講，對這些企業(yè)文化現(xiàn)象的認識還沒有理性化，沒有對它的產(chǎn)生機制、

特征、內(nèi)容、地位和作用等進行系統(tǒng)的分析，尤其是還沒有深刻地認

識、揭示它的規(guī)律性，并自覺地用它來改造傳統(tǒng)的管理方式。換句話

說，不少企業(yè)注意到了企業(yè)文化的作用，也創(chuàng)造出不少經(jīng)驗，但還沒

有升華為一種穩(wěn)定的管理方式。

應當承認，企業(yè)文化成為一種穩(wěn)定的管理方式是在日本企業(yè)實現(xiàn)

的。第二次世界大戰(zhàn)后日本企業(yè)把從歐美學到的科學精神、先進的管

理技術與方法，從中國學到的優(yōu)秀文化及管理思想，與大和民族本身

的傳統(tǒng)融合在一起，創(chuàng)造并完善了企業(yè)文化的管理方式。這種管理方

式堅持以人為中心，注重家族主義經(jīng)營意識和團隊精神的培養(yǎng)，實行

終身雇傭制，采用集體決策、集體負責、含蓄控制的方式，強調非專

業(yè)化的經(jīng)歷及緩慢的評價和升級等。理查德?帕斯卡爾、安東尼?阿

索斯認為，日本企業(yè)的這種管理方式使它們在軟性管理上占據(jù)了優(yōu)勢;

威廉?大內(nèi)則認為，日本的管理方式更接近他所設想的理想的企業(yè)一Z

型組織?？梢哉f，日本的企業(yè)文化管理方式是企業(yè)文化學說產(chǎn)生的搖

籃。

七、企業(yè)文化的創(chuàng)新與發(fā)展

文化具有延伸性，未來的企業(yè)文化是今天的企業(yè)文化的延續(xù)。當

然，這種延續(xù)不是簡單地傳承，而是揚棄、演繹、創(chuàng)新和發(fā)展。在這

個過程中，有些先進文化可能被繼承下來，有些落后文化可能因一文

不值而被淘汰掉，有些文化經(jīng)過演繹會發(fā)生轉型，同時新環(huán)境也會造

就出一些全新的文化?？梢灶A見，未來企業(yè)文化的內(nèi)容將更加豐富多

彩，主流文化將更加突出。

（一）創(chuàng)新與變革文化

經(jīng)濟全球化、信息化和知識化的加速對企業(yè)創(chuàng)新提出挑戰(zhàn)。1997

年世界管理年會把創(chuàng)新作為未來管理十大趨勢的第一大趨勢。不創(chuàng)新

即倒退、不創(chuàng)新即死亡，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的第一定律。創(chuàng)新與變革

文化是企業(yè)危機意識、生存意識和發(fā)展意識的集中體現(xiàn)。創(chuàng)新與變革

包括豐富的內(nèi)涵，既包括技術、產(chǎn)品、市場及經(jīng)營、服務方式的創(chuàng)新

與變革，也包括管理組織、制度：手段和方法的創(chuàng)新與變革。企業(yè)文

化的傳承與創(chuàng)新變革均是推動企業(yè)文化進步不可或缺的，但就中國現(xiàn)

階段文化環(huán)境與企業(yè)文化現(xiàn)狀而言，創(chuàng)新變革應是主旋律。在企業(yè)體

制改革、資本重組與并購中，不僅應注意資本、技術、業(yè)務與管理的

改革與重組，更要注意文化的創(chuàng)新與變革。文化的創(chuàng)新與變革是企業(yè)

改革與重組成功的前提和關鍵。

企業(yè)創(chuàng)新與變革文化的形成，一般表現(xiàn)出以下文化風格：

(1)具有強烈的危機意識；

(2)敢于挑戰(zhàn)自我，視今天為落后，志在追求更高的目標；

(3)善于打破今天的平衡，創(chuàng)造新的平衡，使企業(yè)永遠處于動態(tài)

的發(fā)展中；

(4)不怕冒風險，善于在風險中尋找更好的經(jīng)營機會；

(5)寬容失敗，即為了鼓勵人們創(chuàng)新與變革，能夠寬容在創(chuàng)新中

出現(xiàn)的失誤。

(二)人本與能本文化

人本價值觀仍然是未來企業(yè)文化的主旨和主旋律。人本價值觀就

是堅持以人為中心，以文化人。具體內(nèi)涵是：

(1)樹立人的生命本位意識。尊重生命，熱愛生命，崇拜生命，

珍視和放大生命價值。創(chuàng)造有安全保障的工作環(huán)境，保護人的生命，

提高人的生命質量。

(2)尊重人的人格與尊嚴。從管理制度到管理方式，擺脫封建家

長制和官僚科層制的束縛，張揚個性，滿足人的自尊需求，使人活得

有尊嚴。

(3)重視人的自我價值。秉承人人是人才的理念，為實現(xiàn)和提升

人的自我價值搭建事業(yè)平臺，為員工的晉升和發(fā)展創(chuàng)造更好的條件，

尋找員工價值與企業(yè)價值的契合點。

(4)體現(xiàn)人的主體地位。保障人的參與與分享權利，使員工成為

企業(yè)文化的創(chuàng)造者、實踐者和共享者。

(5)促進人的全面發(fā)展。加強對員工的培訓，提高人的整體素質,

一方面追求人力資本的最大回報，另一方面為社會培養(yǎng)合格乃至高素

質的社會公民。

在市場經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時代，人本價值觀的內(nèi)涵進一步得到發(fā)展,

即更加關注“人的能力”，重視“人的能力”的培養(yǎng)、開發(fā)和利用，

即由人本逐漸擴展到“人的能力本位”(簡稱“能本”)。韓慶祥教

授認為“能力本位”是市場經(jīng)濟的核心價值觀，無疑它更是知識經(jīng)濟

的核心價值觀。人的能力，尤其是創(chuàng)造能力的發(fā)揮是生產(chǎn)力發(fā)展的基

石，強化“能本”價值觀具有非常重要的實踐意義。

“能本”價值觀包括豐富的內(nèi)涵，一方面旨在使每個人把最大限

度地發(fā)揮能力作為價值追求的主導目標，既充分發(fā)揮現(xiàn)有能力，又充

分發(fā)揮人本身未曾使用過的能力，同時還要通過學習與提高，增強能

力，具備專長，力求成為解決某一方面問題的專家。另一方面，對企

業(yè)來講，要把合理使用人的能力、開發(fā)人的潛能、科學配置人力、積

極培養(yǎng)人的能力作為工作重心，最大限度地發(fā)揮個人價值，并把它與

企業(yè)價值統(tǒng)一起來。在人本價值，觀基礎上形成的“能本”價值觀，

是對傳統(tǒng)“權力本位”、“金錢本位”及“關系本位”價值觀的超越,

倡導這種新的文化價值觀，有助于增強企業(yè)的整體創(chuàng)造力，提高整體

效率與效益，并形成競爭優(yōu)勢。

（三）差別與競爭文化

競爭是企業(yè)發(fā)展的動力，競爭文化是與“能本”文化相適應的。

眾所周知，人與人之間的能力差別是客觀的。因為人們的天賦不同、

受教育的程度不同、經(jīng)歷與經(jīng)驗