從戰(zhàn)略到執(zhí)行(講師版)

1、講師：陳東 2014年12月,雙發(fā)集團(tuán),目標(biāo)計(jì)劃管理培訓(xùn),講師：陳東 2014年12月,目標(biāo)計(jì)劃管理,第一章,目標(biāo)制定,“管理者”定義,管理者就是要通過他人將工作完成并獲得 利益干系人滿意的人。,利益干系人 股東老板客戶員工,管理者的角色,Leader 領(lǐng)導(dǎo),Coach 教練,Administrator 管理,Expert 專家,領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵任務(wù),8,領(lǐng)導(dǎo)者的境界,太上，不知有之； 其次，親而譽(yù)之； 其次，畏之； 其次，辱之。 老子道德經(jīng),四種角色轉(zhuǎn)變,管事,個(gè)人,過程,管人,團(tuán)隊(duì),結(jié)果,親力親為,授權(quán),管理者工作,績(jī)效考核 流程優(yōu)化,目標(biāo)管理,監(jiān)督 授權(quán),輔導(dǎo) 激勵(lì),工作計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)解決問題,績(jī)

2、效改進(jìn)計(jì)劃,薪酬晉升,Internal focus 關(guān)注內(nèi)部 Short-term 短期目標(biāo) Limited Stakeholders 有限的交往人數(shù) Manage tasks 對(duì)事情管理 Get the job done 做完事情,External focus 關(guān)注外部 Long-term 長(zhǎng)期目標(biāo) Multiple stakeholders 眾多利益關(guān)系人 Manage portfolio 管理面很廣且復(fù)雜 Maximize shareholder Value 股東利益最大化,領(lǐng)導(dǎo)力通道,20年,個(gè)人 值得信任,組織,管理,人際,個(gè)人,高效能領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)層次,個(gè)人 值得信賴,人際 相互信任,

3、管理 授能自主,組織 協(xié)調(diào)一致,個(gè)人 值得信任,組織,管理,人際,個(gè)人,高效能領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)層次,修身 齊家 治國(guó) 平天下,14,管理者應(yīng)具備的素質(zhì),技術(shù)能力 Technical Skill,人際溝通能力 Human Skill,宏觀思維能力 Conceptual Skill,高管層,中級(jí)管理層,主管層,一般員工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解組織整體系統(tǒng) 整體目標(biāo)及宏圖 長(zhǎng)線思維方式 獲得渠道 積累 Mentoring,知識(shí) 方法 設(shè)備 獲得渠道 教育、培訓(xùn)、 學(xué)習(xí)、傳授 經(jīng)驗(yàn) 實(shí)踐,誠信, 明確, 激勵(lì), 溝通,

4、影響 一致, 靈活,16,某日晚上九點(diǎn)半左右，某大賣場(chǎng)出納員李文哲正在清點(diǎn)現(xiàn)金存量。一個(gè)身體魁梧的匪徒突然持槍指令他交出全部現(xiàn)金。李文哲照辦。匪徒在無任何阻礙之下沖出大賣場(chǎng)大門，并跳進(jìn)一部在外接應(yīng)的車子。李文哲一俟該匪徒?jīng)_出大門，立刻按警鈴，并且在幾十秒之內(nèi)跳上停放在大賣場(chǎng)門口那輛屬于自己的摩托車，死命地追逐匪車。在某一十字路口，適逢火車經(jīng)過，匪車不得不停下來，李文哲就在這個(gè)時(shí)候趕到。說時(shí)遲那時(shí)快，李文哲逮住其中的一個(gè)匪徒。糾纏中，李文哲的左腿挨了一槍，但他仍不放棄。就在那千鈞一發(fā)的時(shí)候，警車開到了，不但替李文哲解了圍，而且也逮捕了兩個(gè)匪徒。,情景描述,堅(jiān)持以事實(shí)和制度為基礎(chǔ),這個(gè)事件發(fā)生之后

5、，報(bào)紙與電視對(duì)李文哲的勇敢表現(xiàn)大肆宣揚(yáng)，將他捧為英雄。但是，大賣場(chǎng)的高階主管卻為這事件傷透腦筋。該大賣場(chǎng)對(duì)付搶劫的一貫政策是：1、完全依照匪徒的要求行事，以避免員工或在場(chǎng)的顧客受到傷害；2、在無安全顧慮時(shí)立即按警鈴；3、等待警方及保險(xiǎn)公司前來處理善后。違反這個(gè)政策任一者，一律開除。 該大賣場(chǎng)總經(jīng)理認(rèn)為，李文哲既然違反了政策上的要求，按規(guī)定應(yīng)予開除。人事處處長(zhǎng)認(rèn)為，李文哲忠于職守的英勇表現(xiàn)，應(yīng)該可以抵銷他違反政策之過失。公共關(guān)系處處長(zhǎng)認(rèn)為，一旦李文哲被開除，則社會(huì)大眾對(duì)大賣場(chǎng)之作為將難以諒解。訓(xùn)練處處長(zhǎng)認(rèn)為，假如大賣場(chǎng)的既定政策不能貫徹，則勢(shì)必將導(dǎo)致紀(jì)律廢馳之后果。,請(qǐng)?jiān)u論本事件！,情景點(diǎn)評(píng),講

6、師說明:,上述案例是一件發(fā)生在上海的真實(shí)案例,該百貨公司 老總的做法如下: A,事情發(fā)生后,立即辭退了李文哲 B,一周后,公司工會(huì)主席前往李文哲家中慰問,送去 醫(yī)療費(fèi)慰問品獎(jiǎng)金與捐款 C,一年后,人事部總監(jiān)前往李文哲家,代表公司聘請(qǐng) 其為公司保安部經(jīng)理 以上做法照顧到了法、理、情三個(gè)層面，同時(shí)特別要注意 時(shí)間上的講究與安排。如果一下子把三件事全做了，既不 能維護(hù)公司制度的嚴(yán)肅性，在理與情上又顯得虛假，起不 到實(shí)際作用。,18,有情的領(lǐng)導(dǎo) 無情的管理 絕情的制度,管理的藝術(shù),萬科成功的關(guān)鍵,專業(yè)化經(jīng)營(yíng),建立了現(xiàn)代化的企業(yè)制度及尊重制度的文化,以人為本，培養(yǎng)了一支職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍,執(zhí)行力提升,22,2

7、3,目標(biāo)對(duì)人生的影響25年跟蹤調(diào)查結(jié)果,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定， 它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！,目標(biāo)管理,25,目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。,（1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià)),1、定義,2、三層含義,目標(biāo)管理的由來及理論基礎(chǔ),26,目標(biāo)管理（MBO，Management By Objectives）,最高 管理層,中層主管 經(jīng)理 ,基層主管 科長(zhǎng)、職員 ,目標(biāo)的層次體系,常見的對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū),一年一次填表工作; 經(jīng)理挑員工

8、的毛?。?與我無關(guān)，那是人力資源部的工作； 經(jīng)理有機(jī)會(huì)和員工秋后算帳了； 按經(jīng)理的思路給員工排排隊(duì)； 為發(fā)獎(jiǎng)金找一個(gè)理由;,績(jī)效管理應(yīng)該是,惠普績(jī)效管理流程,31,解決執(zhí)行的五大方法,1、目標(biāo)明確,2、方法可行,3、流程合理,4、激勵(lì)到位,5、考核有效,執(zhí)行力差的五大原因,1、員工不知道干什么,2、不知道怎么干,3、干起來不順暢,4、不知道干好了有什么好處,5、知道干不好沒什么壞處,員工執(zhí)行力差的五大原因,彬彬考核,目標(biāo)制定的SMART原則,Specific,Measurable,Achievable,Realistic,Time-bound,具體的,可衡量的,可實(shí)現(xiàn)的,現(xiàn)實(shí)的,有時(shí)限的,量化

9、與非量化比較,廚房用具破損保持在最小范圍內(nèi)。 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。 盡量提高男用手表銷售量。,廚房用具破損保持在2%以內(nèi)。 來電馬上應(yīng)答，不讓鈴響超過兩聲?；仉娨裱倦娫挾Y儀。來電記錄內(nèi)容：時(shí)間、姓名、電話號(hào)碼、事項(xiàng)。 在不增加費(fèi)用的前提下，在6月1日前將男用手表銷售量增加10%。,小測(cè)驗(yàn),在1/10前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí) 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2% 在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前

10、提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元,兩個(gè)重要的概念,KRA與KPI的關(guān)系,總目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo) KPI,關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KRA,工作職責(zé),目標(biāo)設(shè)定竅門,企業(yè)內(nèi)外部基本情況分析 PEST SWOT,系統(tǒng)表述企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的基本對(duì)策,企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理基本方針,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法：內(nèi)在關(guān)系模型,Hoshin Plan,年度計(jì)劃,KPI設(shè)計(jì)方法 平衡記分卡（Balanced Scorecard）,平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard),愿景/使命,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面,為達(dá)到這些財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng) 該如何對(duì)

11、待顧客？,為了使顧客滿意，我們必須致 力于哪些內(nèi)部過程？,為更好地完善內(nèi)部過程，我們 必須如何學(xué)習(xí)以改進(jìn)組織架構(gòu)、 人力資源和信息系統(tǒng)？,對(duì)股東而言，成功地實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見 意味著達(dá)到什么財(cái)務(wù)目標(biāo)？,平衡記分卡的特點(diǎn),平衡,44,目標(biāo)項(xiàng)目,業(yè)績(jī),管理,個(gè)人目標(biāo),德 能 勤 績(jī),KPI設(shè)計(jì)方法一： 綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（ CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)： 關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具 使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可

12、以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)與客戶 的關(guān)系 定性的,CSF 提高客戶 滿意度 定性的,KPI 定量的,客戶滿意率,重復(fù)購買率,投訴處理 時(shí)間,麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）,一種質(zhì)量 穩(wěn)定并受 人們喜愛 的方便食 品，它應(yīng)具 有清潔， 源自家庭 且有相對(duì) 便宜的價(jià)格 等特點(diǎn),市場(chǎng)目標(biāo) 定位,所需CSF,評(píng)價(jià)指標(biāo),店址遴選 交通便利，居家密集,資源 通過長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產(chǎn)品開發(fā) 不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品,質(zhì)量控制 擁有保證產(chǎn)品制作和 客戶服務(wù)的管理系統(tǒng),服務(wù) 選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）,規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址 新店的市場(chǎng)份額 與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量,每千份

13、定單的不合格率 一年以上供應(yīng)商流失率,新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額 及收入情況 年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目,審計(jì)不合格數(shù)量 顧客滿意度排名 顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢(shì)） 員工訪談結(jié)果 員工流失率 匿名用戶評(píng)價(jià) 顧客投訴量,第二章,目標(biāo)分解,目標(biāo)分解的原則,上級(jí)的措施,下級(jí)的目標(biāo),就是,目標(biāo)分解流程圖,結(jié)果與過程,過程中活動(dòng) 2002年組織18次產(chǎn)品推廣活動(dòng),影響 100家客戶有初步意向,結(jié)果 銷售額9000萬,“手段”,“理想的結(jié)果”,崗位職責(zé)分析,部門指標(biāo)分解,影響 20家客戶有最終意向,個(gè)人目標(biāo)（過程性） 拜訪客戶數(shù) 撰寫建議書數(shù),銷售計(jì)劃 訪談報(bào)告 月銷售報(bào)告,51,52,目標(biāo)分解示

14、例,月銷售額 100萬,工作 目標(biāo),分解的關(guān)鍵是工作策略,54,KPI進(jìn)一步分解到職位示例,某公司2010和2011年度整體目標(biāo),KPIs,客戶滿意度,2011年KPI值,2010年KPI值,展開到 下頁,采取什么辦法達(dá)到團(tuán)隊(duì)的KPIs？ 誰對(duì)這個(gè)方案負(fù)責(zé),團(tuán)隊(duì)KPIs 達(dá)成因素 績(jī)效目標(biāo),為了要達(dá)到這個(gè)KPI, 該做些什么?,顧客滿意度達(dá)80,交貨,質(zhì)量,價(jià)格,展開到 下頁,工作表A: 達(dá)到團(tuán)隊(duì)KPIs的促成因素,顧客滿意度,績(jī)效目標(biāo),95%, 5 days,年度不良率 10%,對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格,采購, 制造,后勤,研發(fā), 采購，制造,財(cái)務(wù),銷售,研發(fā)，采購, 制造,財(cái)務(wù)，客戶

15、服務(wù),展開到 下頁,工作表B: 制造部門的KPIs,責(zé)任部門:制造部,績(jī)效水平標(biāo)準(zhǔn),權(quán)重,按庫存生產(chǎn) 48hr 95% 接單生產(chǎn) 5-day 95% 臺(tái)式電腦：:半成品 4D, 筆記本電腦：:半成品 4D, 服務(wù)器:成品 4D 成品直通率 臺(tái)式電腦:88.2, 筆記本電腦: 91.4,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2010年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 提高20%市場(chǎng)份額； 增加20%銷售額； 降低20%成本； 減少10%員工人數(shù)； 推廣績(jī)效考核系統(tǒng)，培養(yǎng)后備干部； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請(qǐng)對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行分解 角色：銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理,NBA品牌效應(yīng)和超級(jí)明星的號(hào)召力 原作在專業(yè)

16、細(xì)分領(lǐng)域的良好口碑 高品質(zhì)的單局游戲表現(xiàn),NBAStreetOnline等高品質(zhì)的體育類游戲上市 FS續(xù)作Freestyle Manager已經(jīng)在韓國(guó)內(nèi)測(cè),原作配置要求較高(6600+)，客戶端安裝包過大(6G+)，定位比較高端和專業(yè) 單局體驗(yàn)受網(wǎng)絡(luò)狀況的影響很大 新建團(tuán)隊(duì)，需要經(jīng)歷招聘組建過程和磨合期 牽涉4方的合作研發(fā)TC,2KChina,VC,NBAChina 一種全新的開發(fā)方式，沒有類似項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)借鑒原作是360平臺(tái)起源的產(chǎn)品，Online版本是否能取得360平臺(tái)上同樣的操作品質(zhì),Opportunity,Threat,Strength,Weakness,街頭籃球的成功培育了中國(guó)體育網(wǎng)

17、游市場(chǎng) 體育網(wǎng)游市場(chǎng)處于青黃不接的階段 中國(guó)的NBA和籃球愛好者基數(shù)巨大,游戲特征SWOT分析,找女朋友,62,TOWS矩陣,定性法-利用內(nèi)部資源和外部機(jī)遇、 克服自家短處規(guī)避對(duì)手威脅TOWS矩陣,公司價(jià)值鏈,基本行動(dòng)及成本,內(nèi)部客戶 vs 外部客戶,66,內(nèi)部客戶,由組織內(nèi)部的職務(wù)和權(quán)利演變而來的客戶關(guān)系,職能部門之間存在相互提供服務(wù)的關(guān)系，構(gòu)成客戶關(guān)系,在工作或作業(yè)中存在著產(chǎn)品加工或服務(wù)的提供與被提供關(guān)系,職級(jí)客戶,職能客戶,工序客戶,是公司內(nèi)部接受其他個(gè)人或單位服務(wù)的個(gè)人和單位,內(nèi)部客戶,第三章,計(jì)劃執(zhí)行,計(jì)劃的作用,“I have always found that plansare

18、useless but planning is indispensable” Dwight D. Eisenhower “我總是發(fā)現(xiàn)計(jì)劃是無用的東西，但是作計(jì)劃的過程卻是不可缺少的?！?美國(guó)前總統(tǒng)艾森豪威爾,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 禮記中庸,工作計(jì)劃,工作計(jì)劃 = 工作目標(biāo) + 行動(dòng)計(jì)劃,工作計(jì)劃包含的基本要素,達(dá)成目標(biāo)所需要的人財(cái)物信息資源的有效配置； 達(dá)成目標(biāo)的基本措施、方法、途徑、步驟、程序設(shè)計(jì)； 工作重點(diǎn)與難點(diǎn)把握； 工作進(jìn)度和日程安排； 工作的監(jiān)控和激勵(lì)； 工作地點(diǎn)的選擇和工作場(chǎng)所的有效利用； 組織以外的外部資源充分利用等。 以上基本要素可用“如何、何時(shí)、何人、何地、用何”概括，,5

19、W2H原則,72,制定工作計(jì)劃的一般流程,工作計(jì)劃制定工具,邏輯樹分析,問題陳述,問題/假設(shè)1,問題/假設(shè)2,問題/假設(shè)3,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,分支問題,為什么使用邏輯樹？,1.將問題分成幾個(gè)部分，使 解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個(gè)部分 不同部分可按輕重緩急區(qū)分 工作責(zé)任能分派到各人,2.保證問題獲得完整地解決 將問題的各個(gè)部分解決好，即可解決整個(gè)問題 所分問題的各個(gè)部分各不相同，而且包括了各個(gè)方面(即沒有重疊沒有遺漏),3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架,4.協(xié)助重點(diǎn)使用組織框架及理論,繪制邏輯樹的關(guān)鍵原則,完全窮盡,相互獨(dú)立,Mutually E

20、xclusive,Completely Exhaustive,邏輯樹練習(xí),汽車鑰匙不見了，怎么找？,三家人開三輛車到公園門口，停在停車場(chǎng) 走到草坪上，大人打撲克牌，小孩踢球。小孩還在周邊道路上騎自行車。小孩沒去游樂場(chǎng) 兩小時(shí)后，原路返回到停車場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)一輛車的鑰匙不見了 大人問小孩還她沒有，小孩說還了。,工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure）為順利完成項(xiàng)目所需要的所有任務(wù)和活動(dòng)的邏輯組成關(guān)系,WBS,WBS范例,工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)WBS,工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)的要求,如果用了如何去做，說明你走得太遠(yuǎn)了,用告示貼,以小組活動(dòng)形式創(chuàng)建任務(wù)分解結(jié)構(gòu),以目標(biāo)作為最主要的組成部分,用

21、動(dòng)詞和名詞描述所有的任務(wù)和活動(dòng),表現(xiàn)出所有基本任務(wù)的邏輯關(guān)系和完整性。,練習(xí)：辦公室搬家,一個(gè)部門的兩間辦公室搬到另一棟辦公樓的一間新辦公室里，兩棟辦公樓之間相距15公里； 新辦公室裝修已經(jīng)完成，只需要搬隔斷、辦公家具、電腦設(shè)備等；,關(guān)鍵路徑,最早開始/最早結(jié)束 vs 最晚開始/最晚結(jié)束 正推法 vs 逆推法 自由浮動(dòng)時(shí)間 vs 總浮動(dòng)時(shí)間,練習(xí)：計(jì)算項(xiàng)目時(shí)間,施工必須在設(shè)計(jì)完成之后開始,前導(dǎo)圖（PDM）,開始,設(shè)計(jì)地基 （1）,設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu) （5）,設(shè)計(jì)細(xì)節(jié) （12）,地基施工 （6）,結(jié)構(gòu)施工 （9）,細(xì)節(jié)施工 （3）,結(jié)束,MS Project：Gantt Chart,項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理,在整個(gè)

22、計(jì)劃過程中制定的每一項(xiàng)決策都存在相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) (項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以控制或者施加影響) 外部風(fēng)險(xiǎn) (項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制或者施加影響) 為了對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，必須在計(jì)劃階段就制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理行動(dòng)計(jì)劃,識(shí)別并評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度(高H，中M，低L),風(fēng)險(xiǎn)#,潛在影響,發(fā)生可能性,及時(shí)發(fā)現(xiàn)的 困難程度,綜合風(fēng)險(xiǎn),1,H,L,L,M,制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)#,預(yù)防措施,應(yīng)急行動(dòng),如何確定 問題已發(fā)生,問題的責(zé)任人,1,使用第二 個(gè)供應(yīng)商,使用第二個(gè) 來源的部件,按進(jìn)度沒 能得到部件,李辛,制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃,制定財(cái)務(wù)計(jì)劃,量本利關(guān)系 盈虧平衡點(diǎn)分析 利潤(rùn)敏感性分析,銷售百分比法 線性回歸分析

23、法,自下而上 自上而下 雙向互補(bǔ),籌資需要量,規(guī)劃利潤(rùn),財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)計(jì)劃：量本利分析法,某企業(yè)銷售量為2000件，單位變動(dòng)成本為15元/件，固定成本總額為16000元，單價(jià)為40元/件。該企業(yè)計(jì)劃將利潤(rùn)提高20%，為達(dá)到此目的，該企業(yè)打算采取四種方式之一： 第一：提高銷量； 第二：提高單價(jià)； 第三：降低單位變動(dòng)成本； 第四：降低固定成本。 請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)及要實(shí)現(xiàn)該利潤(rùn)需要在四種方式上的努力程度。,財(cái)務(wù)計(jì)劃練習(xí),某企業(yè)基期的銷售總額為5000萬元；資產(chǎn)總額為3000萬元，其中流動(dòng)資產(chǎn)為1400萬元，固定資產(chǎn)為1600萬元；負(fù)債總額為2050萬元，其中應(yīng)付賬款為500萬元，預(yù)提費(fèi)用為20萬元，其他負(fù)債為1530萬元；所有者權(quán)益總額為950萬元，其中留存收益為800萬元，該企業(yè)凈利潤(rùn)為240萬元。 假