組織變革講義.ppt

1、第十講，高，經(jīng)濟與工商管理學院，第十講：組織變革與組織文化，1。組織變革的一般規(guī)律，2。管理組織變革，3。組織文化，1 .組織變革的一般規(guī)律，(1)組織變革的概念，(2)組織變革的動機、類型和目標，(3)組織變革的內容，(1)組織變革的概念，1 .2.組織變革的意義：達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾經(jīng)說過：生存下來的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最能適應變化的物種。專家預測：“21世紀是管理的新世紀，這是靠管理改革和新的管理方法贏得的?！?2)組織變革的動機、類型和目標，(1)組織變革的動機，(2)組織變革的類型，(3)組織變革的目標，(1)組織變革的動機，(1)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了

2、變化；a)宏觀社會和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了變化；b)科學和技術進步的影響；c)資源變化的影響；d)競爭觀念的改變；e)政府法律法規(guī)的變化；1)組織變革的動機。(2)內部條件的變化(A)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化(B)，管理技術條件的變化(C)，管理人員的調整和管理水平的提高(D)，組織經(jīng)營方針和目標的變化(E)，組織成員對工作的期望和個人價值觀的變化(2)，組織變化的類型(1)，根據(jù)變化的程度和速度：漸進和激進；(2)根據(jù)工作對象：以組織為中心的變化、以人為本的變化和以技術為中心的變化；(3)根據(jù)組織所處的商業(yè)環(huán)境：主動性和被動性；(4)根據(jù)組織變革的側重點不同：戰(zhàn)略變革、結構變革、過程導向變革和以人為本變革；

3、2 B結構變化：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化改變組織結構，重新分配組織中的權力和責任，使組織更加靈活和易于合作。c .流程主導型變革：指組織緊密關注其關鍵目標和核心能力，并充分利用現(xiàn)代信息技術重構業(yè)務流程。以人為本的變革：組織必須通過培訓和教育來引導員工，使他們在觀念、態(tài)度和行為上與組織保持一致。3，組織變革的目標，(1)提高組織適應環(huán)境的能力，(2)提高組織的工作績效，(3)使員工更加適應環(huán)境，(3)組織變革的內容，(1)人員變革：態(tài)度、期望、認知、行為，(2)結構變革：它是對組織的構成要素、總體布局和運行模式的一次重大調整。結構涉及的內容主要包括：權力關系、協(xié)調機制、工作再設計、控制范圍3、技術

4、變革：工作過程、工作方法、設備和任務的變化4、組織變革的管理2、組織變革的過程1、組織變革的程序2、組織變革的阻力及其管理3、組織變革中的壓力和管理4、組織沖突及其管理5(1)組織變革的過程1。解凍階段：主要任務是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造改革是大勢所趨的氛圍，采取措施克服阻力，同時具體描述組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，形成可靠、相對完整的組織變革計劃。2.變革階段：根據(jù)提出的改革方案的要求，開展具體的組織變革運動，使組織從現(xiàn)有的組織結構模式向目標模式轉變。3.再凍結階段：管理者必須采取措施，確保新的行為和組織形式能夠不斷得到加強和鞏固。(2)組織變革程序，識別變革問題，

5、組織診斷，提出計劃，選擇計劃，制定計劃，實施計劃，評估效果，給出反饋，識別組織變革問題，(1)機構臃腫，職能重復，人員臃腫或組織結構存在明顯缺口，運行與管理環(huán)節(jié)脫鉤；(2)經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營管理統(tǒng)一指揮系統(tǒng)的破壞不能被命令和禁止；(3)責任、權益沖突不協(xié)調，內耗加劇，員工責任感和積極性不高；(4)信息溝通不暢，決策過程緩慢或決策失誤，企業(yè)往往錯失良機；(5)企業(yè)缺乏創(chuàng)新。(6)企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。(3)組織變革及其管理的阻力；1.個人抵抗和群體抵抗：人們反對變革，阻礙變革，甚至抵制變革的約束力。(1)個人阻力：a .習慣b .安全c .經(jīng)濟因素d .對不確定性的恐懼(2)群體阻力：a .結

6、構慣性b .對現(xiàn)有權力關系的威脅c .對現(xiàn)有資源配置的威脅d .對現(xiàn)有專業(yè)知識的威脅e .群體慣性(3)對組織變革及其管理的阻力，2 .消除阻力的管理對策：(1)教育與溝通；(2)參與；(3)促進和支持；(4)談判；(5)操縱與合作；(六)脅迫。(4)組織變革中的壓力與管理；(1)壓力：在動態(tài)環(huán)境條件下，個人在追求過程中面臨各種機會、規(guī)則和不確定性而造成的心理負擔。它可以帶來積極的激勵效應和消極的影響。2.壓力的特征：生理反應、心理反應、行為反應。組織因素和個人因素(1)組織壓力：A團隊概念和個人意識B團隊目標和個人目標C組織文化和道德和個人隱私D環(huán)境變化和個人適應性(2)個人壓力：(5)組織

7、沖突及其管理，1。組織沖突的概念。組織沖突的影響。組織沖突的類型。避免組織沖突。組織沖突的概念，沖突：指組織內部成員之間、不同部門之間、個人和組織之間由于工作方法、利益、個性和文化價值觀的不一致而產(chǎn)生的沖突、糾紛甚至攻擊等行為。2，組織沖突的影響，(1)競爭的勝利與失敗，(2)建設性沖突與破壞性沖突，建設性沖突：從組織利益的角度，組織成員對組織中的不合理之處提出意見等。破壞性沖突：由于認知上的不一致，組織資源和利益分配上的矛盾，員工之間產(chǎn)生沖突、糾紛甚至攻擊，導致組織效率下降。3。組織沖突的類型：(1)正式組織與非正式組織之間的沖突，(2)直線與員工之間的沖突，(3)委員會成員之間的沖突，(4

8、)組織沖突的避免，(1)強調整體組織目標的一致性，(2)加強群體之間的溝通，(6)組織變革的發(fā)展趨勢，(1)分離趨勢，(2)靈活性趨勢，(3)當時的形勢：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術落后，員工士氣低落， 這些產(chǎn)品沒有市場，幾乎沒有規(guī)章制度，甚至沒有生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃。 李改變的經(jīng)驗，第一，建立一套生產(chǎn)系統(tǒng)操作規(guī)程；第二，改進落后的生產(chǎn)線工藝；第三，建立一套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，加強最基礎的管理；第五，建立計件工資制度，打破大鍋飯。廠長經(jīng)常暗中阻撓和設置障礙；秘書上報的管理制度草案不予批準；他領導的中下層干部不了解改革的意義、目的和必要性，他們的合作很弱，執(zhí)行緩慢。李的結果：帶

9、著滿腹牢騷離開公司，李的轉型經(jīng)歷，李的第二次轉型1998年，李34歲時受聘于深圳市實業(yè)有限公司，擔任管理部經(jīng)理。公司當時的情況是：組織結構嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門獨立運作，造成人員和物力的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)操作規(guī)程；高中干部素質低，公司管理沒有規(guī)矩可循；50%的生產(chǎn)訂單不能按時發(fā)貨；10%的產(chǎn)品因質量不合格被退回；工廠幾乎要關閉了。李改革的經(jīng)驗，第一步是建立合理的生產(chǎn)和物資管理程序。經(jīng)過充分的溝通和反復討論，這是確定的。第二步是在總經(jīng)理的支持下更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘高素質的干部。第三步是改革工廠的整體組織結構，建立合理的各部門運行機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論。

10、達成共識后，將予以實施。第四步，在全體干部的支持下，實行計件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步是實施ISO9000，規(guī)范管理。李的變更經(jīng)驗允許相關人員參與變更計劃；努力使變革計劃得到高級經(jīng)理的支持；讓那些參與變革的人認為變革會減輕他們的負擔；讓參與變更的人熟悉并理解變更計劃所基于的價值觀和指導方針；使變更計劃提供的新體驗對變更的參與者感興趣；讓那些參與變革的人感到他們的自主性和安全性沒有受到威脅；李的變革經(jīng)驗允許變革者參與組織診斷；讓變更的參與者逐一決定變更計劃；加強變革者和反對者之間的溝通；做好變化的宣傳和解釋工作；讓變革的參與者相互接受和信任；公開討論變更計劃。長虹的新教練趙勇實施了新的空

11、調政策，四川長虹的新教練趙勇的“三把火”，正在把長虹變成中國大企業(yè)轉型的一個標本。在產(chǎn)權改革暫時不動的前提下，長虹改變了管理機制，梳理了九大產(chǎn)業(yè)的第一槍，瞄準了第二大支柱產(chǎn)業(yè)空調，并提出在短時間內進入國內空調行業(yè)的第一軍陣容。四川長虹集團發(fā)言人、企業(yè)規(guī)劃部主任劉海中表示：“就像深圳過去對中國的意義一樣，空調行業(yè)將成為長虹改革的第一個特區(qū)?！惫芾碚摺凹w空降”，長虹3萬多人的眼睛都在注視著空調公司改革的進展。最直觀的跡象是，大量職業(yè)經(jīng)理人都是空降的。樂華空調有限公司原執(zhí)行副總裁魏亮剛剛成為長虹空調中國營銷公司的二把手，協(xié)助“老長虹”李進。此前，魏亮在兩年內實現(xiàn)了樂華空調10億元的銷售規(guī)模，這成為

12、中國空調行業(yè)的一個著名故事。魏亮9月中旬上任，直接促使大量樂華老員工從格力、TCL跳槽到長虹。當然，長虹的平臺和報價條件都相當不錯。待遇比行業(yè)平均水平要好.長虹的招聘廣告上說。據(jù)知情人士透露，此次空中飛行約有10名外部職業(yè)經(jīng)理人，其中6人將是長虹空調的地區(qū)老板。他們與長虹從原分公司經(jīng)理中挑選的10名精英一起，組成了長虹空調獨立營銷團隊的骨干力量。國慶后，管理團隊一直在綿陽進行“魔鬼訓練”，每天晚上11點以后不準外出。甚至有狼和狗守衛(wèi)著訓練營的入口。趙勇計劃分權，外界很快就會感受到長虹空調管理者的力量危機與反思，據(jù)說，在討論明年的任務指標時，各方都明顯感到，如果不改變機制，很難取得成果。9月底，

13、長虹董事會決定將空調行業(yè)作為長虹轉型的先鋒，給予更多的經(jīng)營權和資源支持，要求回報在4-5年內，長虹空調的規(guī)模應該達到長虹彩電的水平！去年，長虹的彩電和空調對主營業(yè)務的貢獻率約為10: 1。長虹空調經(jīng)理們感受到了自上而下的壓力。危機與反思，這個決定源于長虹的危機感。1997年，長虹投資6億元進行空調工程建設。在2000年的三年里，它的空調銷量每年翻一番，達到60多萬臺，在中國排名第五。2001年初，收購廣東三榮空調廠，成立中山長虹有限公司，并在華南地區(qū)建立生產(chǎn)基地，稱將成為第一支集團軍隊。但是這個目標失敗了。長虹對此進行了深刻反思，認為過去兩年的失誤在于沒有重視空調行業(yè)獨特的“淡季”銷售規(guī)律。由

14、于空調行業(yè)銷售旺季明顯，為了減少庫存壓力，制造商將風險轉移到渠道上，在秋冬淡季，他們要求銷售商提前爭取明年旺季的任務，這樣空調市場的競爭將在去年底提前開始。當時，長虹主要依靠彩電渠道銷售空調，這使得銷售者難以認同空調行業(yè)獨特的銷售模式，導致長虹空調訂單不足，影響了市場潛力。此外，當時的大規(guī)模價格戰(zhàn)也影響了長虹空調的品牌形象和毛利率。在今年的空調市場上，大廠商主導了行業(yè)洗牌，市場上活躍品牌的數(shù)量從150多個急劇下降到50多個。格力的銷售規(guī)模接近500萬臺，美的銷售規(guī)模接近400萬臺，實際上已經(jīng)達到主流彩電廠商的銷售規(guī)模。長虹的市場排名下滑至第9位，它覺得有必要向前跑。新的交易思路，經(jīng)過這一變化，

15、長虹空調將更加靈活。據(jù)報道，長虹空調正在建立獨立的營銷渠道，強調精品戰(zhàn)略，放棄低價的盲目想法，更加注重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的發(fā)展。長虹空調明年的銷售目標是完成180萬臺。到目前為止，長虹在空調行業(yè)的投資高達10億元，未來還有進一步增加的趨勢。據(jù)悉，長虹空調將于10月調整產(chǎn)業(yè)布局，將綿陽總部定位為國內基地，中山長虹定位為空調出口基地，魏亮定位為中山長虹總經(jīng)理。為了擴大海外出口，長虹準備在中山成立海外營銷公司，并從總部專門抽調大量設計精英為營銷公司設計海外空調產(chǎn)品，重點是歐洲市場。這種速度在變化之前是不可想象的。長虹高層管理人員還認為，進入空調行業(yè)第一軍團的機會還包括收購上下游資源，相關計劃正在考慮中。冬季圖

16、書公司冬季圖書公司最初是美國的一家本地圖書公司。在過去的10年里，公司已經(jīng)從一個位于中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一家擁有7個地區(qū)47個分支機構的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。除了鎮(zhèn)中心區(qū)的7家分店外，其他分店都設在僻靜的地方。除了少數(shù)幾個也經(jīng)營其他商品的分支機構外，大多數(shù)都專營書籍。每個分公司的年銷售額為26萬美元，凈利潤為2萬美元。但是在過去的三年里，公司的利潤開始下降。兩個月前，蘇珊被聘為圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調查和了解，蘇珊然而，我認為我們需要的是分權而不是集權。就目前的情況而言，雖然我們已委任各科的經(jīng)理，但我們并沒有賦予他們權力去控制和指揮他們。我們應該讓他成為名副其實的有工作有權力的經(jīng)理，而不是名義上的經(jīng)理，而是真正的推銷員。冬季圖書的另一位副總經(jīng)理忙不迭地發(fā)言：“你認為改革組織結構是對的。然而，我認為你對如何改變它是錯誤的。我認為我們不需要設立分公司經(jīng)理。我們需要的是更多的集中化。我們公司這么大，我們應該建立一個管理信息系統(tǒng)。我們可以通過信息系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)