生產(chǎn)運(yùn)作管理

1、生產(chǎn)運(yùn)作管理,授課學(xué)時(shí)：48學(xué)時(shí) 主講教師：劉友平 所屬部門(mén)：工商系,2010年2月,第一部分,生產(chǎn)運(yùn)作概念與戰(zhàn)略,Ch1 緒 論,1.1 生產(chǎn)運(yùn)作管理基本概念,一、生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng),1、概念：投入一定的資源,經(jīng)過(guò)一系列多種形式的轉(zhuǎn)換,使其增值,最終以某種形式的產(chǎn)出提供給社會(huì)。 2、基本過(guò)程 投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出,價(jià)值增值過(guò)程,二、生產(chǎn)運(yùn)作概念的發(fā)展 1、生產(chǎn)管理制造系統(tǒng) 2、運(yùn)作管理制造+服務(wù)系統(tǒng) 實(shí)際上，無(wú)論是提供有形產(chǎn)品還是無(wú)形產(chǎn)品，本質(zhì)上都是提供滿(mǎn)足人們需要的服務(wù)。組織既有生產(chǎn)過(guò)程，也有服務(wù)過(guò)程，兩者融合越來(lái)越緊密。 制造商要提供的不僅僅是產(chǎn)品，還應(yīng)提供解決方案。,三、生產(chǎn)運(yùn)作管理的對(duì)象 1、

2、生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程：加工、儲(chǔ)存、運(yùn)輸 2、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)：設(shè)備、廠房、信息 四、服務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn) 1、服務(wù)產(chǎn)品無(wú)形性 2、生產(chǎn)與消費(fèi)不可分離 3、不可儲(chǔ)存性 4、顧客參與性,服務(wù)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程與管理過(guò)程與制造業(yè)的不同點(diǎn)： （1）運(yùn)營(yíng)的基本組織方式不同：以人為中心 （2）產(chǎn)品和運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式不同：服務(wù)和服務(wù)系統(tǒng)同時(shí)設(shè)計(jì) （3）庫(kù)存在調(diào)節(jié)供需矛盾的作用不同：服務(wù)無(wú)法儲(chǔ)存用于應(yīng)對(duì)需求高峰 （4）顧客在運(yùn)營(yíng)中的作用不同：服務(wù)系統(tǒng)是開(kāi)放的，顧客及時(shí)提供反饋，提供建議 （5）需求地點(diǎn)相關(guān)性：消費(fèi)與生產(chǎn)同一地點(diǎn) （6）無(wú)形性的相關(guān)影響：重視品牌，但不容易用專(zhuān)利保護(hù)自己,一、基本目標(biāo)和基本問(wèn)題 1、基本目標(biāo)：在需要的

3、時(shí)候，以適宜的價(jià)格，向顧客提供具有適當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)到提高顧客和社會(huì)滿(mǎn)意度，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益的目的。,1.2 生產(chǎn)運(yùn)作管理的范圍和內(nèi)容,成本 質(zhì)量 時(shí)間 服務(wù) 柔性,顧客滿(mǎn)意 競(jìng)爭(zhēng)力 經(jīng)濟(jì)效益,提高,2、基本問(wèn)題 （1）產(chǎn)出要素管理：質(zhì)量、時(shí)間、成本、柔性 （2）資源要素管理：設(shè)備、物料、人員、信息 （3）環(huán)境要素管理：ISO14000 二、生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能范圍和決策內(nèi)容,生產(chǎn)運(yùn)作管理決策分三個(gè)層次： （1）生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)什么產(chǎn)品及產(chǎn)品組合 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模決策及是否外包 決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)采取什么方式生產(chǎn)（大量生產(chǎn)、小批量） 投入哪些生產(chǎn)要素（土地、資金、技術(shù)、設(shè)備）

4、 （2）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)決策 生產(chǎn)設(shè)施規(guī)劃和設(shè)備布置 生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)選擇（產(chǎn)品、生產(chǎn)和管理技術(shù)）,生產(chǎn)流程選擇（單件、成批、流水、連續(xù)） 生產(chǎn)能力規(guī)劃 工藝設(shè)計(jì)及選擇，生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備 工作設(shè)計(jì)，人員安排 （3）生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行決策 生產(chǎn)計(jì)劃（年度生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃） 車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 庫(kù)存與物資管理 作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃及控制 質(zhì)量控制,1.3 生產(chǎn)運(yùn)作管理的意義和作用,一、生產(chǎn)運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大基本職能之一,二、生產(chǎn)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入的比重最高,三、生產(chǎn)運(yùn)作是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,企業(yè)成功要素,組織結(jié)構(gòu) 營(yíng)銷(xiāo)策略 資本運(yùn)作,人 力 技 術(shù) 資 金 社會(huì)關(guān)系,產(chǎn)品和服務(wù) 的效用,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力源泉,CH2 生產(chǎn)運(yùn)

5、作戰(zhàn)略,2.1 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略基本概念 一、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的含義 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略就是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體 框架下，決定如何通過(guò)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全局性的生產(chǎn)安排。 二、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,三、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略制訂的影響因素 1、市場(chǎng)需求及其變化 2、技術(shù)進(jìn)步（影響新產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)影響生產(chǎn)方式） 3、供應(yīng)市場(chǎng)（原材料、勞動(dòng)力、外購(gòu)件等） 4、企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 5、生產(chǎn)能力 6、企業(yè)的約束條件,一、產(chǎn)品決策的含義 指新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、現(xiàn)有產(chǎn)品改良或過(guò)時(shí)產(chǎn)品淘汰。 二、新產(chǎn)品選擇（產(chǎn)品品種決定） 1、全新產(chǎn)品：具有新原理、新技術(shù)、新工藝等 2、改進(jìn)產(chǎn)品：對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)性能

6、、提高質(zhì)量 3、換代產(chǎn)品：部分采用新技術(shù)、新材料，擴(kuò)大功能，提高質(zhì)量,2.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略決策與競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn),三、產(chǎn)品組合決策方法（1、分級(jí)加權(quán)評(píng)分）,2、利潤(rùn)順序法 將各產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)情況分別統(tǒng)計(jì)，并排序，將其繪在產(chǎn)品收入和利潤(rùn)順序圖上，據(jù)此判斷產(chǎn)品組合問(wèn)題。 例題,四、生產(chǎn)規(guī)模決策,五、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 1、早進(jìn)晚出（汽車(chē)、手機(jī)） 2、早進(jìn)早出（合成纖維） 3、晚進(jìn)晚出（競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在生產(chǎn)控制）,六、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確定,2.3 生產(chǎn)運(yùn)作組織方式選擇,一、生產(chǎn)類(lèi)型的劃分及其特點(diǎn) （一）按產(chǎn)品基本工藝特征分 1、流程式生產(chǎn)：一般通過(guò)化學(xué)作用，按工藝順序連續(xù)不斷地生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。如化工、造紙、煉油、食品飲料、

7、制藥、橡膠、紡織、陶瓷、水泥等。 2、裝配式生產(chǎn)：產(chǎn)品由許多零（部）件組成，通過(guò)物理方式按一定的原理和構(gòu)造進(jìn)行裝配，可按工藝或產(chǎn)品為對(duì)象組織生產(chǎn)。如汽車(chē)制造、計(jì)算機(jī)、家具、服裝、儀器儀表、電子設(shè)備、玩具等。,（二）按產(chǎn)品批量或標(biāo)準(zhǔn)化程度分,1、大量生產(chǎn) 品種少、每一種品種產(chǎn)量很大，生產(chǎn)過(guò)程連續(xù)不斷地重復(fù)。 2、成批生產(chǎn) 品種不單一，每一個(gè)品種都有一定的批量，生產(chǎn)有一定的周期重復(fù)性。 3、單件小批量生產(chǎn) 品種多，很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)對(duì)象不停地變化，如大型船舶生產(chǎn)。,（三）按產(chǎn)品需求特征分,1、備貨型生產(chǎn)（Make-to-stock)(MTS) 生產(chǎn)系統(tǒng)根據(jù)對(duì)需求的預(yù)測(cè)來(lái)安排生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量和生

8、產(chǎn)時(shí)間，將其置于倉(cāng)庫(kù)，通過(guò)庫(kù)存來(lái)隨時(shí)滿(mǎn)足需求。 2、訂貨型生產(chǎn)（Make-to-order)(MTO) 根據(jù)定單安排生產(chǎn)的品種、數(shù)量和時(shí)間。 3、訂裝型生產(chǎn)（Assemble-to-order)（ATO） 產(chǎn)品的零部件是備貨型，而最終產(chǎn)品是按定單組裝而成的。,二、生產(chǎn)運(yùn)作組織方式選擇,選擇時(shí)考慮產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)化程度和加工路線！,1、決策方法,例題：克瑞愛(ài)特公司開(kāi)發(fā)了一種新型的鋁鎂合金的“隱形自行車(chē)”。公司經(jīng)過(guò)廣泛論證，估算出若采用大量流水生產(chǎn)（產(chǎn)品原則），初始投資250萬(wàn)美元，即固定成本CF為250萬(wàn)；采用定單定制方案初始投資為50萬(wàn)美元，但單位變動(dòng)費(fèi)用較高，采用大量定制的初始投資為100萬(wàn)美元，

9、單位可變成本適中，由此可以描繪出三個(gè)方案的成本曲線，如下圖：,100 135 200,結(jié)論：銷(xiāo)量小于100萬(wàn)量，采用定制生產(chǎn)，大于200萬(wàn)輛，采用大量生產(chǎn)，在100-200萬(wàn)量之間，采用大量定制生產(chǎn)。,第二部分,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì),CH3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與流程設(shè)計(jì),3.1 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與流程設(shè)計(jì),一、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要性1、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力2、增加利潤(rùn)3、獲取本行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅要對(duì)工作原理進(jìn)行變革，還需要對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行重大改變。,二、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,產(chǎn) 品 創(chuàng) 意,可行性研究,初步產(chǎn)品設(shè)計(jì),原型設(shè)計(jì),測(cè)試和試制,最終產(chǎn)品設(shè)計(jì),工藝設(shè)計(jì)與流程選擇,市場(chǎng)導(dǎo)入,研究開(kāi)發(fā) 競(jìng)爭(zhēng)者 顧客 供應(yīng)商,概念開(kāi)發(fā),產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

10、,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程,1、概念開(kāi)發(fā)：識(shí)別顧客需求，產(chǎn)生產(chǎn)品概念，即外觀、功能和特性進(jìn)行描述。并對(duì)此進(jìn)行可行性研究，包括市場(chǎng)分析、財(cái)務(wù)分析和技術(shù)分析，甚至包括環(huán)境評(píng)價(jià)。2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)：確定產(chǎn)品的性能指標(biāo)，總體結(jié)構(gòu)，各部尺寸，并確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則，形成設(shè)計(jì)圖紙。（1）顧客滿(mǎn)意（2）可制造性（3）可靠性（4）社會(huì)責(zé)任,3、工藝設(shè)計(jì)與流程選擇解決HOW的問(wèn)題，具體步驟包括：,3.2 生產(chǎn)流程設(shè)計(jì),一、流程設(shè)計(jì)的基本因素 1、產(chǎn)量 2、顧客參與 3、價(jià)值鏈整合程度 4、資本密集度 5、流程柔性,二、生產(chǎn)流程類(lèi)型 1、項(xiàng)目生產(chǎn)流程 2、單件小批生產(chǎn)流程 3、成批輪番生產(chǎn)流程 4、流水線生產(chǎn)流程 5、連續(xù)生產(chǎn)流程,三

11、、產(chǎn)品-流程矩陣,制造流程的最佳選擇取決于流程的批量及顧客化程度,CH4 企業(yè)選址與設(shè)備布置,4.1 選址規(guī)劃,一、選址的重要性 選址是企業(yè)的長(zhǎng)期決策，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題，影響企業(yè)的固定生產(chǎn)成本； 影響運(yùn)輸和銷(xiāo)售 選址確定后，改變廠址難度大，作用深遠(yuǎn)。 二、選址的基本問(wèn)題 1、區(qū)位 2.定址,三、生產(chǎn)設(shè)施選址的影響因素 （一）區(qū)域影響因素 1、市場(chǎng)所在地 2、原材料所在地 3、運(yùn)輸便利 4、協(xié)作企業(yè) 5、勞動(dòng)力 6、氣候 7、政策、法規(guī),（二）地點(diǎn)影響因素 1、可擴(kuò)展性 2、排水和土壤條件 3、供水條件 4、公用基礎(chǔ)設(shè)施 5、廢料處理 6、土地費(fèi)用 7、其他（社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃、人口構(gòu)成，融

12、資條件等）,四、生產(chǎn)設(shè)施選址的一般程序,五、生產(chǎn)設(shè)施選址評(píng)價(jià)方法,1、量本利分析法 （1）固定成本：土地、廠房 （2）可變成本：運(yùn)輸成本、原材料、人工費(fèi) （3）總成本：固定成本+可變成本,2.因素評(píng)分法,3.線性規(guī)劃法P77,4.2 生產(chǎn)設(shè)施布置,一、概念 設(shè)施布置是指在一個(gè)指定的范圍內(nèi)，對(duì)多個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元進(jìn)行位置和空間安排，確定組成企業(yè)的各個(gè)部分的平面或立體位置，并相應(yīng)確定物料流程、運(yùn)輸方式和路線，以確保企業(yè)內(nèi)部的工作流（材料或作業(yè)或顧客）暢通。 二、設(shè)施布置的基本問(wèn)題 1、設(shè)施應(yīng)包含哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元？（產(chǎn)品、工藝、企業(yè)規(guī)模、專(zhuān)業(yè)化形式等） 2、經(jīng)濟(jì)單元需要多大的空間？ 3、各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元空

13、間的形狀如何？ 4、各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元在設(shè)施范圍內(nèi)的位置。,三、設(shè)施布置的基本類(lèi)型 （一）產(chǎn)品布置原則（直線型或U型或L型）,優(yōu)點(diǎn)（1）產(chǎn)量高，單位產(chǎn)品成本低 （2）工人和設(shè)備利用率高 （3）管理者管理幅度加大 （4）工藝路線和進(jìn)度安排在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)已確定,缺點(diǎn)（1）分工過(guò)細(xì)，使工作單調(diào) （2）系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)量的適應(yīng)性差（柔性差） （3）個(gè)別設(shè)備故障對(duì)整個(gè)系統(tǒng)影響大 （4）需要更多的生產(chǎn)設(shè)施面積和設(shè)備 （5）與個(gè)人產(chǎn)量相聯(lián)系的激勵(lì)計(jì)劃是不可性的，導(dǎo)致產(chǎn)量不一，從而是工作流程不順暢。,U 形設(shè)施（設(shè)備）布置：,優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)1人多機(jī)器操作，工分配彈性大，也可增進(jìn)工人交流，同時(shí)節(jié)省場(chǎng)地。,（二）工藝原則布置

14、當(dāng)企業(yè)加工或提供的產(chǎn)品（服務(wù)）的品種較多，每中產(chǎn)品的產(chǎn)量不是很大時(shí)是有效的。,優(yōu)點(diǎn)（1）生產(chǎn)系統(tǒng)能滿(mǎn)足多樣化的工藝要求 （2）系統(tǒng)受個(gè)別設(shè)備故障的影響小 （3）使用通用設(shè)備，費(fèi)用低且維修方便 （4）可采用個(gè)人激勵(lì)的方式 缺點(diǎn)（1）如果采用間歇性加工，在制品庫(kù)存大 （2）要經(jīng)常進(jìn)行工藝選擇和進(jìn)度安排 （3）設(shè)備利用率低 （4）物料運(yùn)輸速度慢，效率低 （5）工作計(jì)劃和管理復(fù)雜，單位生產(chǎn)費(fèi)用高,相關(guān)重要程度代碼及評(píng)分表,具體布置方法： 1、作業(yè)相關(guān)圖法。通過(guò)對(duì)影響設(shè)施布置的因素進(jìn)行分析，確定個(gè)部門(mén)的關(guān)系和接近程度，然后將這一信息匯集到作業(yè)相關(guān)圖中，并據(jù)此進(jìn)行設(shè)施布置的定性方法。,例題：有一小型企業(yè)由

15、八個(gè)部門(mén)組成，各部門(mén)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相互關(guān)系如圖所示，請(qǐng)進(jìn)行廠區(qū)平面安排。,第一步：繪制作業(yè)相關(guān)圖,第二步：計(jì)算相關(guān)程度積分,第三步：布置生產(chǎn)部門(mén)的相對(duì)位置 1、積分高的部門(mén)放在中心區(qū)域 2、其他部門(mén)根據(jù)與其重要程度和關(guān)系性質(zhì)安排 3、根據(jù)面積和現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行實(shí)質(zhì)性布置,設(shè)施初始位置安排,根據(jù)面積和現(xiàn)場(chǎng)要求重新安排設(shè)施平面布置：,作業(yè)相關(guān)圖確定各部門(mén)位置時(shí)可考慮多個(gè)目標(biāo)，但主觀性較強(qiáng)，可靠性低。,2、物料運(yùn)輸圖法根據(jù)生產(chǎn)單位之間的物料運(yùn)輸量布置生產(chǎn)設(shè)施總圖。例題：車(chē)間之間運(yùn)輸量統(tǒng)計(jì)如下表：,將上述運(yùn)輸量統(tǒng)計(jì)表繪成運(yùn)量圖,按運(yùn)量大小進(jìn)行初步布置，將車(chē)間之間運(yùn)量大的安排在相鄰位置現(xiàn)按比例將草圖繪制如

16、下（可做多個(gè)草圖進(jìn)行比較）,3、從至（from-to)表法 這是一種常用的生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施布置方法。適用于多品種、小批量生產(chǎn)，其基本步驟如下： （1）選擇典型零件，制定其工藝路線圖； （2）制定設(shè)備的初始布置方案，統(tǒng)計(jì)零件的移動(dòng)距離； （3）確定零件在設(shè)備之間的移動(dòng)次數(shù)和單位運(yùn)量成本； （4）用啟發(fā)式算法確定滿(mǎn)意方案。,例題：一加工車(chē)間有6臺(tái)設(shè)備分別加工不同的工藝，已知其生產(chǎn)的零件品種及加工路線，并據(jù)此給出如表所示的零件在設(shè)備之間的每月移動(dòng)次數(shù)和單位距離運(yùn)輸成本。請(qǐng)用這些數(shù)據(jù)確定該車(chē)間的最佳布置方案。,單位運(yùn)輸成本矩陣,每月運(yùn)輸成本矩陣,每月運(yùn)輸總成本矩陣,運(yùn)輸成本由大到小降序排列： 1、122.

17、7 設(shè)備01-03 2、91.7 設(shè)備02-04 3、71.5 設(shè)備01-02 4、69.2 設(shè)備04-05 5、66.0 設(shè)備05-06 6、35.1 設(shè)備01-06,調(diào)整后雖然運(yùn)輸次數(shù)不能減少，但能減少每次的運(yùn)輸費(fèi)用，從而減少總運(yùn)輸費(fèi)用，啟發(fā)式算法很難求得最優(yōu)解，但每次調(diào)整可以使費(fèi)用得到改進(jìn)。,（三）定位布置 產(chǎn)品或加工對(duì)象不動(dòng)，而設(shè)備圍繞加工對(duì)象移動(dòng)的生產(chǎn)設(shè)施布置方式。 1、種數(shù) 2、修橋 3、建筑 4、飛機(jī)制造 定位布置處理的是單件極小批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)對(duì)象由于重量、體積或其他因素而使移動(dòng)產(chǎn)品不現(xiàn)實(shí)或難度極大，因而固定產(chǎn)品。,（四）混合布置,即存在兩種或兩種以上布置形式。工藝原則布置到產(chǎn)

18、品原則布置代表從小批量大連續(xù)生產(chǎn)的這一系列的兩個(gè)極端。工藝原則更有利于滿(mǎn)足顧客個(gè)性化的產(chǎn)品需求，但工藝原則布置的效率低、費(fèi)用高，很多企業(yè)實(shí)質(zhì)上采取兩種方式組合的形式生產(chǎn)。,四、工作單元布置1、概念：指通過(guò)成組技術(shù)確定有相似工藝特征的零件并分成零件族，將生產(chǎn)這些零件族所需要的原先分散于各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的設(shè)備和人員組成一個(gè)單元，以便集中生產(chǎn)這些產(chǎn)品。,2、特點(diǎn)（1）一組機(jī)器完成一族相似零件所必須的工藝 （2）同組的所有零件按相同的路線進(jìn)行加工 （3）單元布置實(shí)際上也是一種產(chǎn)品布置的縮影 （4）單元布置加工速度快,銑床,鉆孔床,研磨床,車(chē)床,切齒,熱處理,裝 配,1,1,1,1,1,2,2,2,2,3,

19、3,3,3,4,4,4,裝 配,1,2,3,4,車(chē)床,銑床,鉆孔床,熱處理,切齒,銑床,鉆孔床,熱處理,磨床,車(chē)床,銑床,熱處理,磨床,銑床,工藝原則與單元布置的比較,1,2,3,4,鉆孔床,切齒,五、產(chǎn)品原則布置車(chē)間設(shè)備布置方法,1、布置方法：在產(chǎn)品原則布置下，設(shè)備或工作地之間的相對(duì)位置幾乎沒(méi)有其他選擇，均按產(chǎn)品的加工路線或裝配順序排列，產(chǎn)品依次從一個(gè)工作地流向另一個(gè)工作地。通常一個(gè)工作地有一個(gè)工人，重復(fù)地進(jìn)行某項(xiàng)作業(yè)。 2、解決的問(wèn)題：使工作地的作業(yè)兩大致相等，減少或消除忙閑不均。即生產(chǎn)線平衡問(wèn)題。,3、組織流水生產(chǎn)的幾個(gè)基本概念 （1）流水生產(chǎn)：又稱(chēng)流水線，是指按照一定的工藝流程，順次通

20、過(guò)各個(gè)工作中心，并按一定的節(jié)拍完成作業(yè)的連續(xù)進(jìn)行的一種生產(chǎn)組織形式。 （3）節(jié)拍：流水線上相繼生產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時(shí)間間隔。介于工序最大作業(yè)時(shí)間和工序作業(yè)時(shí)間之和之間。,例題：某流水線計(jì)劃日產(chǎn)量為150件，采用兩班制生產(chǎn)，每班規(guī)定有21分鐘停歇時(shí)間，計(jì)劃不合格品率為2%，計(jì)算流水線節(jié)拍。,4、組織流水生產(chǎn)的步驟與方法 （1）確定流水節(jié)拍； （2）計(jì)算流水線上需要的最少工作地?cái)?shù)；,（3）作業(yè)分配。原則如下： 確定工序之間的先后順序 合并小工序成為單獨(dú)的工作地，盡量使工作地的作業(yè)時(shí)間接近或等于節(jié)拍時(shí)間，不能大于節(jié)拍時(shí)間。合并時(shí)可采取啟發(fā)式方法： 先分配后續(xù)作業(yè)數(shù)最多的作業(yè) 先分配加工時(shí)間最長(zhǎng)的作

21、業(yè),（4）作業(yè)分配效率評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)指標(biāo)：時(shí)間損失系數(shù)，即生產(chǎn)線閑置率。,例題分析： 啟明公司開(kāi)發(fā)了一種新款三輪童車(chē),試銷(xiāo)結(jié)果表明深受顧客歡迎。公司決定建立一條裝配流水線，大批量生產(chǎn)這種童車(chē)。三輪童車(chē)裝配線的節(jié)拍為20秒/件，工序總工作時(shí)間為253秒?，F(xiàn)需對(duì)這條裝配線進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。各裝配工序及其之間的工藝關(guān)系如下圖，試組織流水裝配線，計(jì)算生產(chǎn)線的效率。,三輪童車(chē)裝配工藝圖,裝配時(shí)間共253秒,解: 已知節(jié)拍=20秒/件 (1) 所以組織流水線的最少工作地?cái)?shù)為: 25320=13(個(gè)),(2) 組織工作地，分配作業(yè):原則是工序合并時(shí)間不大于節(jié)拍。,按照最少工作地原則共劃出了15個(gè)工作地,如上圖。,(

22、3) 計(jì)算裝配線的時(shí)間損失率: (2015-253)/2015=16%,Ch5 運(yùn)作能力規(guī)劃,5.1 運(yùn)作能力規(guī)劃概述,一、生產(chǎn)能力的概念 、廣義上：人員能力設(shè)備能力管理能力 、狹義上：人員能力設(shè)備能力 在資本密集型行業(yè)，尤其指設(shè)備能力。 即在一定時(shí)期和一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，通過(guò) 對(duì)各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)綜合平衡后，一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)或流程能生產(chǎn)的一定種類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量。,二、生產(chǎn)能力的度量,、投入量與產(chǎn)出量 （）在以產(chǎn)品對(duì)象原則布置的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常以產(chǎn)出量表示生產(chǎn)能力。如流水線生產(chǎn) 具體產(chǎn)品：?jiǎn)我划a(chǎn)品時(shí)用具體產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力； 代表產(chǎn)品：大批生產(chǎn)、品種數(shù)少時(shí)用代表產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力； 假定產(chǎn)品：對(duì)

23、于多品種用假定產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。,代表產(chǎn)品：是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動(dòng)量乘積最大的產(chǎn)品。 假定產(chǎn)品：是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實(shí)際上不存在的產(chǎn)品。,例題：設(shè)有A、B、C、D 4種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額如表?，F(xiàn)以產(chǎn)品C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量成代表產(chǎn)品產(chǎn)量：,（）在以工藝原則布置的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常用投入量表示生產(chǎn)能力。如成批或小批量生產(chǎn),、設(shè)計(jì)能力與有效能力 （）設(shè)計(jì)能力：在理想狀況下，一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)系統(tǒng)的最大產(chǎn)出。 （）有效能力：一個(gè)系統(tǒng)在一定的產(chǎn)品組合，現(xiàn)實(shí)員工計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，可以合理地維持較長(zhǎng)時(shí)間的最大產(chǎn)出水平。 生產(chǎn)效率實(shí)際

24、產(chǎn)出有效能力 反映管理水平，應(yīng)盡量提高 生產(chǎn)能力利用率實(shí)際產(chǎn)出設(shè)計(jì)能力 反映企業(yè)資源利用狀況，用與決定是否擴(kuò)張系統(tǒng),三、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)能力是否可以無(wú)限制擴(kuò)張？初期能呈現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，后期可能相反。,1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因 分?jǐn)偣潭ǔ杀?分?jǐn)傃芯块_(kāi)發(fā)費(fèi)用和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用 降低材料購(gòu)買(mǎi)費(fèi)用 發(fā)揮流程優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理 2、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的原因 帶來(lái)更多的管理階層，反應(yīng)速度降低 管理層與客戶(hù)的聯(lián)系變得困難 組織不夠敏捷 組織缺乏創(chuàng)新,一個(gè)具體的生產(chǎn)系統(tǒng)，其最大產(chǎn)量究竟由什么決定？ 四、瓶頸環(huán)節(jié)與約束理論 1、瓶頸環(huán)節(jié)：一個(gè)系統(tǒng)中能力最小的作業(yè)環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)或流程的瓶頸環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)決定

25、的。 2、怎樣識(shí)別系統(tǒng)的瓶頸環(huán)節(jié)？,第2個(gè)作業(yè)是瓶頸環(huán)節(jié)！生產(chǎn)能力最小,3、生產(chǎn)瓶頸發(fā)生的原因 個(gè)別工序材料供應(yīng)不及時(shí) 個(gè)別工序質(zhì)量不過(guò)關(guān) 工藝設(shè)計(jì)或圖紙跟不上 各工序生產(chǎn) 能力設(shè)計(jì)不均衡 個(gè)別工序人員數(shù)量不足 個(gè)別工序設(shè)備配置數(shù)量不足 4、如何改善瓶頸環(huán)節(jié)？ （1）瓶頸環(huán)節(jié)增加設(shè)備或（和）人員 （2）延長(zhǎng)工作時(shí)間 （3）改變生產(chǎn)流程 （4）臨時(shí)加班 （5）臨時(shí)外包,5、約束理論TOC,(1)高德拉特博士提出70年代提出并完善 (2)既是一種管理方法也是一種管理理念,TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)。 那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？ 增加產(chǎn)銷(xiāo)率（Throug

26、hput，簡(jiǎn)稱(chēng)T）； 減少庫(kù)存（Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng)I）； 減少運(yùn)行費(fèi)（Operating Expense，簡(jiǎn)稱(chēng)OE）。,一本小說(shuō)The Goal,目標(biāo)突破人生大困境的故事 一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。太太也不諒解他的苦衷。有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個(gè)廠子關(guān)掉。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。 這位廠長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？,目標(biāo)(The Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如

27、何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束(打破生產(chǎn)的瓶頸)，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X(qián)，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。小說(shuō)里的主角羅哥（Alex Rogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。,企業(yè)的目標(biāo)到底是什么?,約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是增加單位時(shí)間的利潤(rùn)(產(chǎn)銷(xiāo)率)。這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省

28、單位人工成本等手段也可能違背“賺錢(qián)”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。,是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量。,什么是TOC?,TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫(xiě)，中文譯作“約束理論”。簡(jiǎn)單來(lái)講，TOC就是關(guān)于如何識(shí)別約束和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素TOC稱(chēng)之為約束，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。,TOC九條原則,原則1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。,追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力

29、得到充分利用。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 TOC則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡.所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。,原則2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。,原則3 資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。,原則4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。,原則5 非瓶頸資源節(jié)省的

30、一個(gè)小時(shí)無(wú)益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率。,原則6 瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。,產(chǎn)銷(xiāo)率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額。所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷(xiāo)率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷(xiāo)率也不能增加。 企業(yè)的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)。這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。,原則7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）

31、加工批量。,根據(jù)TOC的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。 運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；加工批量，指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。,原則8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。,原則9 編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。,在TOC中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，

32、把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。,TOC應(yīng)用的基本程序,（1）識(shí)別系統(tǒng)或流程中的瓶頸環(huán)節(jié) （2）充分利用瓶頸資源 （3）所有其他安排都服從瓶頸環(huán)節(jié) （4）使第1步找出的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸，如果還是，應(yīng)打破瓶頸（提高瓶頸生產(chǎn)能力）。 （5）別讓惰性成為瓶頸（持續(xù)改進(jìn)）,解決方案： 1、確定瓶頸做在的位置 2、分析瓶頸對(duì)系統(tǒng)的影響 3、找出產(chǎn)生瓶頸的因素 4、召開(kāi)會(huì)議，對(duì)每個(gè)因素進(jìn)行分析，落實(shí)措施和責(zé)任人，限期完成。 5、實(shí)施

33、與跟蹤 6、對(duì)改進(jìn)后的生產(chǎn)線進(jìn)行及時(shí)評(píng)估 7、持續(xù)改進(jìn),5.2 長(zhǎng)期生產(chǎn)能力規(guī)劃,一、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃 主要用于考慮市場(chǎng)需求和企業(yè)自身實(shí)力，確定未來(lái)3-10年間總體生產(chǎn)能力的規(guī)模，支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。決策的問(wèn)題包括： 1、需要何種生產(chǎn)能力？ 2、需要多大的生產(chǎn)能力？ 3、何時(shí)需要這種能力？ 4、如何滿(mǎn)足對(duì)生產(chǎn)能力的要求？,二、影響長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃的因素 1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2、企業(yè)資金實(shí)力 3、長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè) 4、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與不經(jīng)濟(jì) 5、學(xué)習(xí)曲線 6、產(chǎn)品生命周期,三、能力緩沖的大小,能力緩沖=100%-生產(chǎn)能力利用率,當(dāng)生產(chǎn)能力利用率接近100%時(shí)，通常需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力或減少定單，否則會(huì)引起生產(chǎn)率的

34、下降，引起顧客抱怨等。 1、對(duì)于資本密集的制造業(yè)，能力緩沖10%左右 2、對(duì)于服務(wù)業(yè)，顧客需求不均勻，能力緩沖30% 3、對(duì)于未來(lái)需求不確定的制造業(yè)，也應(yīng)該有較大的能力緩沖。但緩沖太大會(huì)消耗資金。,四、能力擴(kuò)張的時(shí)間和規(guī)模,1、擴(kuò)張生產(chǎn)能力策略 規(guī)模較大，次數(shù)較少的能力擴(kuò)張，生產(chǎn)能力大于市場(chǎng)需求。這種策略下，投資總費(fèi)用較低，但風(fēng)險(xiǎn)較大。,？,2、等待觀望策略 規(guī)模較小，次數(shù)較多的能力擴(kuò)張，生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求。這種策略下，投資總費(fèi)用較高，但風(fēng)險(xiǎn)較小。不能滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的依靠外購(gòu)或外包來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，,五、能力計(jì)劃決策與其他決策的關(guān)系 1、能力計(jì)劃決策與競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的關(guān)系 如果競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在快速交貨，提

35、高系統(tǒng)柔性上，則應(yīng)有較大能力緩沖；如果競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是低成本、少庫(kù)存，則應(yīng)有較低的能力緩沖。 2、能力計(jì)劃決策與設(shè)施規(guī)劃的關(guān)系 能力擴(kuò)大通常伴隨設(shè)施擴(kuò)大或重新選址；削減生產(chǎn)能力時(shí)要考慮關(guān)閉哪些工廠。 3、能力計(jì)劃決策與日常運(yùn)營(yíng)決策的關(guān)系 當(dāng)作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不大，或者加強(qiáng)質(zhì)量控制減少?gòu)U品只需要較小的能力緩沖，,六、能力計(jì)劃決策的步驟 1、預(yù)測(cè)每條產(chǎn)品線的需求量 2、計(jì)算企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)能力，找出當(dāng)前能力與能力需求的差距。能力擴(kuò)張要注意區(qū)分流程中的瓶頸環(huán)節(jié)和非瓶頸環(huán)節(jié)。 （1）流水線型企業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)算（線生產(chǎn)能力、車(chē)間生產(chǎn)能力、廠生產(chǎn)能力） （2）成批加工型企業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)算（單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力、車(chē)間生

36、產(chǎn)能力和工廠能力） 3、制定侯選的能力計(jì)劃方案（3-5個(gè)） 4、評(píng)價(jià)備選方案,七、能力計(jì)劃決策的輔助工具 1、決策樹(shù)（概率分析）,方案1,方案2,可能性1,可能性2,可能性3,2,可能性1,可能性2,可能性3,方案4,方案5,方案6,例題：某百貨公司準(zhǔn)備在一個(gè)選定的新地區(qū)開(kāi)設(shè)分店，有大規(guī)模和小規(guī)模兩個(gè)方案。該地區(qū)的市場(chǎng)需求有兩種可能，需求很大和需求一般。概率分別是0.6和0.4?？偣灿兴姆N可能： （1）小規(guī)模方案，需求很大。在這種情況下還需求進(jìn)一步選擇，是維持該規(guī)模還是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模。預(yù)計(jì)兩種選擇的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是，維持，利潤(rùn)22.3萬(wàn)，擴(kuò)大，利潤(rùn)27萬(wàn)元。 （2）小規(guī)模方案，需求也小。在這種情況下，

37、沒(méi)必要選擇,預(yù)計(jì)利潤(rùn)20萬(wàn). （3）大規(guī)模方案，需求很小。在這種情況下，可以聽(tīng)之任之或者進(jìn)行促銷(xiāo)。前者可獲得4萬(wàn)元利潤(rùn)，后者有兩種可能，反應(yīng)一般和反應(yīng)熱烈，利潤(rùn)分別為2萬(wàn)和22萬(wàn)，概率分別為0.3和0.7。 （4）大規(guī)模方案，需求很大。預(yù)計(jì)利潤(rùn)80萬(wàn).,1,小規(guī)模,大規(guī)模,小需求0.4,大需求0.6,大需求0.6,小需求0.4,2,3,維持,擴(kuò)大,22.3萬(wàn),27.0萬(wàn),20.0萬(wàn),80.0萬(wàn),聽(tīng)之任之,4.0萬(wàn),促銷(xiāo),反應(yīng)一般0.3,反應(yīng)熱烈0.7,2.0萬(wàn),22.0萬(wàn),27.0萬(wàn),16.0=0.32+0.722,16.0萬(wàn),24.2,54.4,所以,選擇大規(guī)模方案,2、盈虧平衡分析(用于評(píng)

38、價(jià)備選方案),例題:老式果醬餅老板徐帆計(jì)劃增加一條生產(chǎn)線以擴(kuò)大產(chǎn)能,這條生產(chǎn)線月租金6000元,可變成本每塊餅2元,每塊餅售價(jià)7元. (1)要達(dá)到盈虧平衡需要銷(xiāo)售多少塊餅? (2)每月生產(chǎn)并售出1000塊餅是盈利還是虧損? (3)要實(shí)現(xiàn)4000元贏利需要銷(xiāo)售多少塊餡餅?,解(1)Q=6000/(7-2)=1200塊/月 (2)P=1000*(7-2)-6000=-1000元 (3)Q=(4000+6000)/(7-2)=2000塊,思考：,生產(chǎn)能力、盈虧平衡點(diǎn)與市場(chǎng)需求能力之間的關(guān)系？,1、一般情況下，生產(chǎn)能力大于市場(chǎng)需求能力； 2、盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)小于生產(chǎn)能力 3、盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)小于市場(chǎng)需求能力

39、如果一個(gè)方案計(jì)算的盈虧平衡點(diǎn)過(guò)于接近市場(chǎng)需求或者生產(chǎn)能力，則這種方案在經(jīng)濟(jì)上是不合算的，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。不同的備選方案，投資成本不一樣，因而盈虧平衡點(diǎn)是不一樣的。盈虧平衡點(diǎn)低的，效果更好，風(fēng)險(xiǎn)更小。,CH6 勞動(dòng)組織設(shè)計(jì),6.1 工作設(shè)計(jì),一、工作設(shè)計(jì)的概念及主要內(nèi)容 1、概念：確定具體的任務(wù)和責(zé)任、工作環(huán)境以及完成任務(wù)以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理目標(biāo)的組織形式。 具體來(lái)說(shuō)，就是根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力及組織中與其他崗位的關(guān)系。,2、工作設(shè)計(jì)主要內(nèi)容 （1）明確生產(chǎn)任務(wù)的作業(yè)過(guò)程 （2）通過(guò)分工確定崗位工作內(nèi)容 （3）明確每個(gè)操作者的責(zé)任 （4）以組織的形式規(guī)定分工協(xié)調(diào),3

40、、崗位設(shè)計(jì)和分工還應(yīng)考慮以下趨勢(shì) （1）質(zhì)量控制成為每個(gè)崗位工作的一部分 （2）培養(yǎng)多能工 （3）員工參與工作設(shè)計(jì)（容易執(zhí)行） （4）員工流動(dòng)性,二、工作設(shè)計(jì)的要求,1、技術(shù)可行性 每個(gè)崗位都要將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，適當(dāng)選擇過(guò)程和設(shè)備，挑選合適的員工并培訓(xùn)，才能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化。 2、經(jīng)濟(jì)可行性 組織要有競(jìng)爭(zhēng)力，完成一項(xiàng)工作的成本不能太高。 3、行為可行性 崗位會(huì)影響人的感受，如果員工感受到自己是組織的重要部分，可以收到激勵(lì)而努力工作。 工作還有團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，直接影響組織的業(yè)績(jī)。,三、工作設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮的因素,1、心理因素,（1）工作擴(kuò)大化-工作的橫向擴(kuò)大，增加每個(gè)人工作任務(wù)的種類(lèi)； 例：由單純加工零件的某

41、道工序到完成整個(gè)零件、甚至產(chǎn)品 （2）工作職務(wù)輪換-允許員工定期輪換所做的工作； （3）工作豐富化-工作的縱向擴(kuò)大 例：導(dǎo)購(gòu)員處理訂貨、退貨、投訴 工人負(fù)責(zé)機(jī)器外、檢驗(yàn)產(chǎn)品、維修設(shè)備 （4）工作小組化（團(tuán)隊(duì)） 2、生理因素,6.2 勞動(dòng)定額,一、勞動(dòng)定額概述 1、定義：企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一定數(shù)量合格品或完成一定量的工作所規(guī)定的勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。 2、勞動(dòng)定額的表現(xiàn)形式： （1）產(chǎn)量定額：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)量 （2）時(shí)間定額：生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品需要的時(shí)間 （3）看管定額：一個(gè)或一組工人能同時(shí)看管的機(jī)器數(shù) （4）服務(wù)定額：一名服務(wù)人員能服務(wù)的工作量,二、工時(shí)消耗及其組成,三、時(shí)間定額

42、的組成 1、批量生產(chǎn) 單件時(shí)間定額=作業(yè)時(shí)間（寬放率）+準(zhǔn)備和結(jié)束時(shí)間/批量 2、大量生產(chǎn) 單件時(shí)間定額=作業(yè)時(shí)間（寬放率） 寬放率除考慮照管工作地和生理時(shí)間外，實(shí)際工作中還應(yīng)考慮部分非因工人因素造成的損失時(shí)間。 四、勞動(dòng)定員 1、按時(shí)間定額定員 2、按按產(chǎn)量定額定員 3、按崗位定員：適用于無(wú)法計(jì)算勞動(dòng)定額的工種 4、按比例定員：輔助人員 5、按業(yè)務(wù)分工定員：適用于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員,CH7 庫(kù)存管理,7.1 庫(kù)存管理的基本概念,一、庫(kù)存基本概念 1、生產(chǎn)上。庫(kù)存指企業(yè)用于今后銷(xiāo)售或使用的儲(chǔ)備物料。 2、管理上。庫(kù)存指任何具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值物品的停滯和儲(chǔ)存。 3、財(cái)務(wù)上。庫(kù)存指有形資產(chǎn)。 二、為

43、什么要有庫(kù)存？ 1、預(yù)防不確定性隨機(jī)需求波動(dòng) 2、保持生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定 3、經(jīng)濟(jì)訂貨批量,三、庫(kù)存的類(lèi)型,四、庫(kù)存利弊分析,質(zhì)量,供應(yīng),工人,計(jì)劃,現(xiàn)場(chǎng)管理,五、獨(dú)立需求庫(kù)存與相關(guān)需求庫(kù)存,外銷(xiāo)零件,生產(chǎn)過(guò)程中不同需求類(lèi)型,7.2 獨(dú)立需求庫(kù)存的控制系統(tǒng),一、獨(dú)立需求控制的基本問(wèn)題 1、應(yīng)在什么時(shí)候訂貨？ 2、應(yīng)訂購(gòu)多少？ 二、獨(dú)立需求庫(kù)存監(jiān)控系統(tǒng) 1、連續(xù)觀測(cè)系統(tǒng)（Q系統(tǒng)） 2、定期觀測(cè)系統(tǒng)（P系統(tǒng)） 3、最大最小系統(tǒng),三、連續(xù)觀測(cè)系統(tǒng)（Q系統(tǒng)）,訂貨提前期（LT）：從發(fā)出訂貨到貨物到達(dá)并驗(yàn)收入庫(kù)需要的時(shí)間。,固定量系統(tǒng)（Q系統(tǒng)）下，管理層可以計(jì)算： 1、經(jīng)濟(jì)訂貨批量EOQ 2、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EP

44、Q 3、價(jià)格折扣購(gòu)買(mǎi)量Q 4、管理層選定的其他數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) 上述系統(tǒng)應(yīng)確定： 訂貨點(diǎn)：影響整個(gè)庫(kù)存的平均水平，應(yīng)保證發(fā)出訂單時(shí)的剩余庫(kù)存足以滿(mǎn)足提前期的需求。 訂貨量：影響服務(wù)水平，數(shù)量可用模型公式計(jì)算。,固定量（Q）系統(tǒng)需注意的問(wèn)題： 1、必須每天檢查企業(yè)庫(kù)存，檢查工作量非常大，但如采取電子設(shè)備，適用于對(duì)B/C類(lèi)物資庫(kù)存的控制。 2、訂貨提前期（LT）是個(gè)隨機(jī)變量，在極端情況下可能會(huì)使庫(kù)存全部用完還未到貨，但一般可認(rèn)為是常數(shù)。 3、為保證訂貨到達(dá)后的庫(kù)存量大于訂貨點(diǎn)，每次訂貨的數(shù)量Q應(yīng)大于訂貨點(diǎn)RL。 4、為減少管理工作量，可采用雙倉(cāng)系統(tǒng)，將同一種物資放進(jìn)兩個(gè)倉(cāng)，其中一個(gè)倉(cāng)是固定訂貨點(diǎn)，當(dāng)用到訂

45、貨點(diǎn)這個(gè)倉(cāng)時(shí)就發(fā)出訂貨通知，貨物到達(dá)時(shí)填補(bǔ)兩倉(cāng)，必須把儲(chǔ)存訂貨點(diǎn)的倉(cāng)先放滿(mǎn)。,四、定期觀測(cè)（固定期P）系統(tǒng),t,t,t,Q1,Q2,Q3,S,時(shí)間,庫(kù)存量,再訂貨數(shù)量=目標(biāo)庫(kù)存-現(xiàn)有庫(kù)存-預(yù)計(jì)到貨量+訂購(gòu)提前期需求量,五、Q系統(tǒng)與P系統(tǒng)的比較 1、Q系統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 對(duì)每種物品可采用不同的觀測(cè)頻率，節(jié)省總的訂貨成本和庫(kù)存持有成本。 較少的安全庫(kù)存，Q系統(tǒng)只要應(yīng)對(duì)訂貨提前期L的需求量，而P系統(tǒng)要應(yīng)對(duì)P+L內(nèi)的需求。 在有些情況下，固定量系統(tǒng)是合理的或是必須的。 適用于電子信息技術(shù)控制庫(kù)存及重要物資庫(kù)存控制。 2、 P系統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 系統(tǒng)管理簡(jiǎn)便 同一供應(yīng)商訂購(gòu)多種商品可以合并訂單 只要在觀測(cè)時(shí)知道庫(kù)存水平即可

46、 適用于中小企業(yè)或手工控制庫(kù)存的企業(yè),7.3 獨(dú)立需求控制模型,一、庫(kù)存相關(guān)成本,二、需求均勻情況下訂貨批量模型 1、EOQ模型,例題：考慮一家瓶裝水分銷(xiāo)商，其貨物來(lái)自福建閩西山區(qū)的泉水。該分銷(xiāo)商每月將20千克的1000瓶水賣(mài)給東南沿海的居民。假設(shè)對(duì)于瓶裝水的全年需求是恒定的，該分銷(xiāo)商每次訂購(gòu)2000瓶，收到訂貨的提前期是6天。成本核算部門(mén)分析了庫(kù)存成本，確定發(fā)出一份定單的成本為60元，每瓶20千克瓶裝水的年持有成本為10元。 在當(dāng)前的訂貨策略下，該瓶裝水分銷(xiāo)商的年度總庫(kù)存成本是多少？,總成本TC=1000*10+6*60=10360元。,這是不是最好的辦法，還能改進(jìn)嗎？,計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨批量：,

47、取每次訂貨數(shù)量為380瓶，則年庫(kù)存總費(fèi)用為：,（1）總成本=380*10/2+12000*60/380=3794.74元 （2）可節(jié)省6565.26元庫(kù)存費(fèi)用 （3）訂貨次數(shù)=12000/380=32（次） （4）訂貨間隔期=365/32=11（天） （5）訂貨點(diǎn)ROP=dLT=6*33.3=200(瓶）,TC,（H/2）Q,（D/Q）S,380,3800,經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,注：TC在EOQ附近相對(duì)不敏感,批量,成 本,2、EPQ模型,對(duì)于產(chǎn)成品庫(kù)存而言，補(bǔ)充率不是無(wú)限大,即產(chǎn)成品不是一下就達(dá)到最高而是逐漸生產(chǎn)出來(lái)的,因此前面的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型適用于按批量補(bǔ)充庫(kù)存。不是連續(xù)生產(chǎn)或送達(dá)的物品。對(duì)

48、于生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)的庫(kù)存控制還有些不合理的地方。 現(xiàn)設(shè)p生產(chǎn)率；d為需求率；dp。TP為生產(chǎn)的時(shí)間；Imax為最大庫(kù)存量；Q為生產(chǎn)量；RL為訂貨點(diǎn)；LT為生產(chǎn)提前期。求最佳生產(chǎn)量和最小庫(kù)存成本。,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量假設(shè)下的庫(kù)存量變化,（1）模型示意圖,（2）模型求解,（3）例題：某公司產(chǎn)品的年市場(chǎng)需求量為1萬(wàn)臺(tái)，該公司年工作日按250天計(jì)算，生產(chǎn)率為100臺(tái)/天，生產(chǎn)提前期7天。單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本7元，單位產(chǎn)品的儲(chǔ)存成本0.5元，設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)50元/次。求：經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量；最大庫(kù)存水平；一個(gè)周期的生產(chǎn)時(shí)間和純使用時(shí)間；再訂貨點(diǎn)。,解：EPQ= 每年生產(chǎn)次數(shù)10000/1826=6(次) 最大庫(kù)存水平=1

49、826(1- d/p)=1096(臺(tái)) 生產(chǎn)時(shí)間=EPQ/P=1826/100=19(天) 純使用時(shí)間=IMAX/d=1096/40=27(天) 再訂貨點(diǎn)=dLT=407=280(臺(tái)),ROP=訂貨提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫(kù)存SS,三、需求不均勻情況下的庫(kù)存管理 （一）訂購(gòu)數(shù)量：與前述模型相同 （二）再訂貨點(diǎn)：應(yīng)考慮安全庫(kù)存,例題1：記錄顯示，洗滌劑在訂貨提前期內(nèi)的需求呈正態(tài)分布，其平均需求量為250箱，且標(biāo)準(zhǔn)差為22箱。那么在服務(wù)水平為99%的條件下，應(yīng)該持有多少安全庫(kù)存？再訂貨點(diǎn)是多少？,解（1）正態(tài)分布下，服務(wù)水平99%對(duì)應(yīng)的z值為2.33。 安全庫(kù)存=2.3322=51.3或51（箱

50、） (2) 再訂貨點(diǎn)=250+51=301(箱),控制安全庫(kù)存的辦法: 降低服務(wù)水平 加強(qiáng)需求預(yù)測(cè)，縮小提前期內(nèi)需求標(biāo)準(zhǔn)差 縮短訂貨周期，減少供給的不穩(wěn)定性,例題2:某商店銷(xiāo)售一豆?jié){機(jī),長(zhǎng)時(shí)間受消費(fèi)者青睞.假定這種商品的平均需求量為18單位/周,其標(biāo)準(zhǔn)差為5單位.提前期為2周,采取固定量系統(tǒng)管理庫(kù)存,如果管理層希望達(dá)到90%的服務(wù)水平.試確定安全庫(kù)存量及再訂貨點(diǎn).,解:(1)每周需求18單位,標(biāo)準(zhǔn)差為5單位,在訂貨提前期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差是多少?,(2)90%服務(wù)水平對(duì)應(yīng)的z值,查表可得為1.28,所以: 安全庫(kù)存=1.287.1=9(單位) 再訂貨點(diǎn)=218+9=45(單位),例題3:接例題2,

51、假定這種豆?jié){機(jī)的售價(jià)為60元/單位,向供應(yīng)商下單的價(jià)格為45元.年度維持成本是其價(jià)值的25%.如果管理層希望達(dá)到90%的服務(wù)水平,并且以經(jīng)濟(jì)訂貨批量為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定訂貨間隔期,試確定目標(biāo)庫(kù)存量和安全庫(kù)存量.,解:1、D=1852=936單位/年 2、EOQ=75（單位） 3、觀測(cè)間隔期P=52/（93675）=4.2或4（周） 4、目標(biāo)庫(kù)存量=保護(hù)間隔期平均需求+安全庫(kù)存 5、安全庫(kù)存=12.8*12=15（單位）,7.4 庫(kù)存控制方法,一、ABC分類(lèi)法,A類(lèi)物資庫(kù)存管理:（）進(jìn)貨要勤。（）連續(xù)檢查庫(kù)存。（）與用戶(hù)密切聯(lián)系，及時(shí)了解用戶(hù)需求的動(dòng)向。（）恰當(dāng)選擇安全系統(tǒng)，使安全庫(kù)存量盡可能減少。（）

52、與供應(yīng)商密切聯(lián)系。,對(duì)于B類(lèi)存貨的控制不必象A類(lèi)那樣嚴(yán)格，但也不宜過(guò)于放松。一般是按大類(lèi)來(lái)確定訂購(gòu)數(shù)量和儲(chǔ)備金額；根據(jù)不同情況，靈活選用存貨控制方法。,C類(lèi)存貨品種數(shù)量多而資金占用量大，故對(duì)其的控制可粗略一點(diǎn)。通常的做法是，采用定量訂貨控制法，集中采購(gòu)，并適當(dāng)增大儲(chǔ)備定額、保險(xiǎn)儲(chǔ)備量和每一次的訂貨批量，相應(yīng)減少訂貨次數(shù)。在實(shí)際工作中，可采用“雙倉(cāng)法” 。,二、實(shí)施ABC庫(kù)存管理應(yīng)注意的問(wèn)題,1、不同的企業(yè)ABC分類(lèi)的構(gòu)成不相同； 2、從生產(chǎn)的角度，每一類(lèi)物資都重要；從物資儲(chǔ)備管理，重點(diǎn)管理A類(lèi)物資； 3、將各類(lèi)物資庫(kù)存管理處理辦法制度化、程序化，保證實(shí)施的準(zhǔn)確性、徹底性 ； 4、如果需要的話，

53、可在倉(cāng)儲(chǔ)部或供應(yīng)部設(shè)立一專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)ABC分析的小組，來(lái)對(duì)各存貨項(xiàng)目進(jìn)行ABC分析； 5、商業(yè)企業(yè)可以將顧客分為ABC各群； 6、某些情況下，某個(gè)C類(lèi)物資也非常重要，使用時(shí)應(yīng)特別注意 。,CH8 生產(chǎn)計(jì)劃與控制,8.1 計(jì)劃管理概述,一、企業(yè)的不同計(jì)劃及相互關(guān)系,財(cái)務(wù)計(jì)劃,8.2 綜合生產(chǎn)計(jì)劃,一、綜合生產(chǎn)計(jì)劃概念 以需求和企業(yè)資源為輸入，通過(guò)調(diào)整生產(chǎn)率、勞動(dòng)力水平、工作時(shí)間、外購(gòu)量、轉(zhuǎn)包合同和其他可控變量來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。 1、是企業(yè)年度整體計(jì)劃 2、是企業(yè)中期計(jì)劃 3、計(jì)劃的對(duì)象是產(chǎn)品或零部件 4、將生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體作業(yè)計(jì)劃連接起來(lái),二、綜合生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo) 生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、

54、產(chǎn)值和出產(chǎn)期。 (1)產(chǎn)品品種指標(biāo)。是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名和品種數(shù)。 (2)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量指標(biāo)可分為生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量指標(biāo)，如鑄件廢品率，以及成品質(zhì)量指標(biāo)，如產(chǎn)品平均技術(shù)性能和產(chǎn)品等級(jí)率等。 (3)產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)。是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)量指標(biāo)通常用實(shí)物單位計(jì)量， (4)產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)。是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與工業(yè)增加值三種。,三、綜合生產(chǎn)計(jì)劃與其他計(jì)劃的層次關(guān)系,企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,企業(yè)資源條件,預(yù)測(cè),生產(chǎn)計(jì)劃,產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計(jì)劃,粗略能力平衡,產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃,物料需求計(jì)劃 (MRP),物料清單(BOM),庫(kù)存狀

55、態(tài)文件,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,外購(gòu)件需求計(jì)劃,能力需求計(jì)劃,車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,作業(yè)統(tǒng)計(jì)與控制,采購(gòu)定單,供貨單位信息反饋,三、綜合計(jì)劃策略 （一）綜合計(jì)劃的目標(biāo) 、成本最小利潤(rùn)最大化 、顧客服務(wù)最大 、最小庫(kù)存 、生產(chǎn)速率穩(wěn)定 、人員變動(dòng)最小 、設(shè)施、設(shè)備充分利用 （二）綜合計(jì)劃策略相關(guān)成本 、基本生產(chǎn)成本：正常生產(chǎn)工資、材料 、招聘或解雇成本 、庫(kù)存成本 、延期交貨成本 、外包成本 、加班成本,（三）綜合計(jì)劃兩種基本策略 1、改變需求策略（積極型） （1）價(jià)格與促銷(xiāo)策略 （2）延期交貨 （3）不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn) 2、改變供給策略（穩(wěn)妥型） （1）改變庫(kù)存水平 （2）通過(guò)招聘或解雇改變勞動(dòng)力 （3）

56、通過(guò)延長(zhǎng)或縮短工作時(shí)間改變生產(chǎn)率 （4）轉(zhuǎn)包合同 （5）使用臨時(shí)工,四、制定綜合計(jì)劃的技術(shù),（一）制定綜合計(jì)劃的步驟,（二）制定綜合計(jì)劃的非正式技術(shù),預(yù)測(cè)需求、生產(chǎn)和成本信息,1、改變工人人數(shù)使生產(chǎn)率與需求率一致,2、改變庫(kù)存以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,3、改變轉(zhuǎn)包以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,4、改變加班以維持穩(wěn)定的生產(chǎn)率,8.4 主生產(chǎn)計(jì)劃的制定,一、綜合計(jì)劃分解 把綜合計(jì)劃分解成明確的、詳細(xì)的、能生產(chǎn)具體產(chǎn)品需求。,二、主生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)PS 1、指明某具體時(shí)間段的某一型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，它同時(shí)考慮預(yù)測(cè)需求量、顧客訂貨和現(xiàn)有庫(kù)存因素制定。,31=64-max30,33,41=70+1- max30,10,2、主生

57、產(chǎn)計(jì)劃的更新,3、保持主生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性 (1)主生產(chǎn)計(jì)劃的改變會(huì)影響物料需求計(jì)劃 (2)改變計(jì)劃影響庫(kù)存 (3)保持一定時(shí)間的凍結(jié)期和穩(wěn)定期,但不是固定不變的.,8.5 粗生產(chǎn)能力計(jì)劃RCCP,一、RCCP的概念 粗能力計(jì)劃是指用于保證主生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)PS在關(guān)鍵能力資源上不超出所需能力的計(jì)劃，所謂關(guān)鍵資源，就是指瓶頸資源，一般指能力資源經(jīng)常小于需求資源。粗能力計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃的處理過(guò)程，是將主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃數(shù)量轉(zhuǎn)換成相關(guān)的關(guān)鍵工作中心所需工時(shí)與關(guān)鍵資源可用能力工時(shí)之比。通常稱(chēng)關(guān)鍵工作中心能力測(cè)試計(jì)算。,二、RCCP的對(duì)象與特點(diǎn) 1、對(duì)象：關(guān)鍵資源 瓶頸工作中心，其加工能力可能是有限的。 供應(yīng)商，

58、其供貨能力可能是有限的。 自然資源，企業(yè)可用的物料可能是有限的。 專(zhuān)門(mén)技能，企業(yè)必須但是缺乏的人才。 2、特點(diǎn) 可信度差 與實(shí)際生產(chǎn)有偏差 它無(wú)法應(yīng)用于短期作業(yè)計(jì)劃的平衡。,三、RCCP編制步驟,第一步，定義關(guān)鍵資源。 第二步，從MPS中的每種產(chǎn)品系列中選出將要進(jìn)行RCCP的代表產(chǎn)品。 第三步，對(duì)每個(gè)代表產(chǎn)品確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品對(duì)關(guān)鍵資源的需求量，確定依據(jù)主要包括MPS、BOM、工藝路線、定額工時(shí)以及在BOM中每個(gè)零件的平均批量等。 第四步，對(duì)每個(gè)產(chǎn)品系列，確定其MPS的計(jì)劃產(chǎn)量。 第五步，將MPS中的計(jì)劃產(chǎn)量與能力清單中的資源需求量相乘。 第六步，將沒(méi)有產(chǎn)品系列所需要的能力加起來(lái)，得到對(duì)應(yīng)計(jì)劃的總能力需求。,四、應(yīng)用舉例 某公司生產(chǎn)A、B兩種主要產(chǎn)品，A產(chǎn)品的平均存貨成本為2元/件.月。B為4元。今后六個(gè)月的初步出產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)PS如下表：,這兩組產(chǎn)品主要經(jīng)過(guò)三個(gè)車(chē)間（X、Y、Z）加工處理。每組產(chǎn)品在三個(gè)車(chē)間的定額工時(shí)（小時(shí)）在下表中給出：,X車(chē)間的可用工時(shí)1880