質(zhì)量管理培訓(xùn)的參考資料.ppt

1、質(zhì)量管理,質(zhì)量定義與質(zhì)量目標(biāo),單元一,什么是質(zhì)量？,質(zhì)量：反應(yīng)實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和 內(nèi)部質(zhì)量-符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格 外部質(zhì)量-顧客滿意程度,質(zhì)量提高盈利能力的兩個(gè)方面,質(zhì)量提高,市場(chǎng)收益 信譽(yù)提高 銷量提高 價(jià)格提高,成本減少 生產(chǎn)率提高 返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔(dān)保成本減少,利潤(rùn)增加,為什么要測(cè)量質(zhì)量,了解當(dāng)前業(yè)績(jī)水平-起點(diǎn) 確定改進(jìn)方法和目標(biāo),摩托羅拉的質(zhì)量目標(biāo),到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每?jī)赡晏岣呤?1/1/87 1/1/89 1/1/91 基線 目標(biāo) 目標(biāo) 六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬(wàn)個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)中 不多于3.4個(gè)缺陷,Q,DPU、DPMO與六西格瑪

2、,單元二,缺 陷,任何導(dǎo)致顧客不滿的因素,典型缺陷和單位的舉例,單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對(duì)質(zhì)量的通用度量。其公式為 對(duì)任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可以計(jì)算其DPU 可對(duì)全過(guò)程做DPU的求和計(jì)算。進(jìn)行求和計(jì)算時(shí)，可稱為每個(gè)單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDU DPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度,單位缺陷數(shù),單位缺陷數(shù)的計(jì)算,例1 職能： 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表 缺陷： 記錄不準(zhǔn)確 單位缺陷數(shù)（DPU）的公式為： 缺陷數(shù)： 56個(gè) 在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù) 單位： 每個(gè)條目 通過(guò)該檢查點(diǎn)的單位數(shù) 單位數(shù)： 50,000 DPU=56/50,000=0.001,單位缺陷數(shù)的舉例,測(cè)量DP

3、U的好處,A.分析目前的表現(xiàn) B.預(yù)測(cè)產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量 C.對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、流程定出水準(zhǔn) D.計(jì)劃并設(shè)計(jì)出工作流程,出錯(cuò)機(jī)會(huì),出錯(cuò)機(jī)會(huì)是在每一個(gè)單位工作中可能發(fā)生的且最終會(huì)導(dǎo)致顧客不滿意的錯(cuò)誤個(gè)數(shù)的最大估計(jì)值,出錯(cuò)機(jī)會(huì)數(shù)舉例,百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）,單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000 百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO)= 一個(gè)單位中的出錯(cuò)機(jī)會(huì),為什么要計(jì)算百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）,因?yàn)镈PMO是對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平度量的通用尺度。,校對(duì)過(guò)的雇員電話號(hào)碼本中一共有40,000個(gè)條目。假設(shè)共計(jì)有3,640個(gè)缺陷由排字員找了出來(lái)，而編輯也數(shù)出了3,640個(gè)缺陷。 排字工須一個(gè)字母一個(gè)

4、字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)。 編輯要考慮每個(gè)條款中的每一項(xiàng)，他有4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)。,DPMO舉例,百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)的計(jì)算,例1 職能： 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表 缺陷： 記錄不準(zhǔn)確 百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)(DPMO)的公式為 缺陷數(shù)： 56個(gè) 單位缺陷數(shù)1,000,000 單位： 每個(gè)條目 每單位中出錯(cuò)機(jī)會(huì) 單位數(shù)： 50,000 出錯(cuò)機(jī)會(huì)：2 DPMO=(0.0011,000,000)/2=500,百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)的舉例,西格瑪（Sigma）是什么？,西格瑪是對(duì)質(zhì)量好壞的度量：某一過(guò)程提供的產(chǎn)品或服務(wù)完美無(wú)缺的程度。 西格瑪特指某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)在運(yùn)作過(guò)程中的完善程度。 換言之： 在高西格

5、瑪水平上運(yùn)行可以縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期 并達(dá)到顧客完全滿意。,度量質(zhì)量的程序,計(jì)算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯(cuò)誤) 決定適合的單位 決定在該單位下的最大出錯(cuò)機(jī)會(huì)數(shù) 計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù)) 計(jì)算百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù) 百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)1,000,000/出錯(cuò)機(jī)會(huì)數(shù)) 計(jì)算水平,單元三 質(zhì)量改進(jìn)的步驟,資料來(lái)源: ,質(zhì)量改進(jìn)的六個(gè)步驟,第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么 第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰(shuí)，及 他們所關(guān)注的事物 第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意，您 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作過(guò)程 第五步：保證過(guò)程無(wú)差錯(cuò)，并杜絕無(wú)用功 第六步：測(cè)量、分

6、析、并控制已改進(jìn)的過(guò)程，保證 不斷走向完善,第一步,明確您提供的產(chǎn)品或服務(wù)（換句話說(shuō)-您是做什么的？） 確定用以測(cè)量你的產(chǎn)品或服務(wù)的單位 在第一步時(shí)產(chǎn)生的信息,一個(gè)單位,是可以觀察并可數(shù)的 有明顯的、互不相連的開(kāi)始和結(jié)束點(diǎn)，這樣可以正常地檢查工作，即在該點(diǎn)上可以判斷產(chǎn)品或服務(wù)是否可以接受 是離開(kāi)你工作地點(diǎn)的一件完成了的工作 與要達(dá)到的最終結(jié)果有關(guān)系,第二步,明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰(shuí)，以及他們最關(guān)心 的事情（換句話說(shuō)您的工作為誰(shuí)而做？） 明確缺陷、次品及DPU的定義,第三步,為了提供產(chǎn)品或服務(wù)以使顧客滿意，請(qǐng)明確您的需求 是什么？（換句話說(shuō)，您完成工作時(shí)需要的是什么？） 第三步時(shí)產(chǎn)生的信

7、息,第四步,制定做工作的過(guò)程 在第四步時(shí)產(chǎn)生的信息,制定工作流程,制定工作的流程的步驟： 明確該過(guò)程的各個(gè)具體步驟 明確各個(gè)步驟執(zhí)行時(shí)的先后次序，以及每個(gè)步驟的輸入及輸出 明確每一步驟內(nèi)完成的程序 過(guò)程中的全部排隊(duì)等候時(shí)間及暫存點(diǎn) 列明一切工作進(jìn)行檢查的地點(diǎn) 表明出錯(cuò)或工作不圓滿的原因 使用標(biāo)準(zhǔn)符號(hào) 對(duì)全過(guò)程進(jìn)行一次實(shí)地檢驗(yàn)以證實(shí)該流程圖的正確性,常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程與管理流程,訂單處理流程 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 服務(wù)流程 銷售流程 策略發(fā)展流程等 管理流程,流程圖中所使用的符號(hào),流程中的步驟或任務(wù),檢查點(diǎn)或決定點(diǎn),暫存或轉(zhuǎn)儲(chǔ)點(diǎn),流程圖中所使用的符號(hào)（續(xù)）,排隊(duì)或等待,由確定的任務(wù)和分任務(wù) 構(gòu)成的預(yù)定好的過(guò)

8、程或 分過(guò)程,任何兩線不能交叉,運(yùn)用跨部門流程圖的好處,將全系統(tǒng)對(duì)各職能部門和個(gè)人的要求表示出來(lái)，把關(guān)系圖的信息具體化 表示出產(chǎn)品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動(dòng) 找出沒(méi)有價(jià)值的過(guò)程 表示出長(zhǎng)而多變的周期 描述與有關(guān)的措施 找出需簡(jiǎn)化的方面和應(yīng) 縮短周期的方面,繪圖步驟,繪圖前的準(zhǔn)備 繪圖 對(duì)圖進(jìn)行分析 對(duì)該過(guò)程圖進(jìn)行改進(jìn),準(zhǔn)備階段的步驟,1.成立小組，培訓(xùn)繪圖基本知識(shí) 2.確定明確的目標(biāo) 3.明確說(shuō)明將繪制的過(guò)程 4.找到過(guò)程的起點(diǎn) 5.找到過(guò)程的終點(diǎn) 6.確定跨職能的形式 7.確定涉及該過(guò)程的所有職能部門 8.寫出問(wèn)題清單,繪制階段的步驟,9.擬定全過(guò)程 下一步做什么 為什么 決定 到終

9、點(diǎn)結(jié)束 如有差異,使用80%會(huì)發(fā)生的工作 確定并/或強(qiáng)調(diào)等候時(shí)間 確定協(xié)議條件 10.確定實(shí)際的周期 分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時(shí)間 時(shí)間必須全組同意 總時(shí)間 確保時(shí)間有意義,分析過(guò)程圖的步驟,11.找出問(wèn)題 12.重點(diǎn)注意“應(yīng)該如何”的問(wèn)題 13.對(duì)“應(yīng)該如何”重復(fù)2、3、7、8步驟，提問(wèn)： 該步驟的目的是什么？ 該步驟增值多少？ 能否做得更好？ 這樣做能否解決問(wèn)題？ 然后再一次計(jì)算周期,改進(jìn)過(guò)程圖的步驟,14.制定行動(dòng)計(jì)劃 做什么 誰(shuí)去做 何時(shí)做 對(duì)顧客有何影響 書面檢查完成情況 15.安排檢查/落實(shí)會(huì)議,繪制過(guò)程圖中的注意事項(xiàng),應(yīng)把所有的活動(dòng)列入流程中，特別是那些輔助職能 應(yīng)把

10、反饋和返工環(huán)路列入其中 不要按理想描繪現(xiàn)在的過(guò)程，而是按它的實(shí)際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問(wèn)題出現(xiàn)的區(qū)域） 可以為過(guò)程圖中的每個(gè)步驟編號(hào),業(yè)務(wù)流程問(wèn)題,生產(chǎn)過(guò)程對(duì)用戶的反應(yīng)較慢 生產(chǎn)過(guò)程引發(fā)很多質(zhì)量問(wèn)題和工作差錯(cuò) 生產(chǎn)過(guò)程成本過(guò)高 生產(chǎn)過(guò)程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象 生產(chǎn)過(guò)程有不合要求的工作浪費(fèi)或增值幅度很小,六個(gè)流程分析問(wèn)題,現(xiàn)在干什么？ 什么時(shí)候干？ 由誰(shuí)來(lái)干？ 在哪兒干？ 干多長(zhǎng)時(shí)間？ 如何干？,流程的改進(jìn)形式,不斷改進(jìn)(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering),連續(xù)不斷改進(jìn)與突破性改進(jìn)的關(guān)系,流程再造,消費(fèi)者 需求,企業(yè)戰(zhàn)略,目

11、標(biāo)及對(duì)流程 的業(yè)績(jī)要求,核心業(yè)務(wù)流程圖,詳細(xì)流程圖,新設(shè)計(jì) 的試驗(yàn),全面實(shí)施新設(shè)計(jì),基準(zhǔn)評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)準(zhǔn)則,關(guān)鍵特性 的測(cè)量,現(xiàn)有生 產(chǎn)過(guò)程,革新觀點(diǎn),模式確認(rèn),核心業(yè)務(wù)流程,分過(guò)程,分過(guò)程,分過(guò)程,分過(guò)程,投入,產(chǎn)出,業(yè)績(jī) 目標(biāo),第五步,保證過(guò)程無(wú)差錯(cuò)并杜絕無(wú)用功，在第五步時(shí)產(chǎn)生信息 第五步的改進(jìn)措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生差錯(cuò)概率， 另一類是為了盡量壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期,壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期的措施,杜絕無(wú)效活動(dòng)，包括不必要的和多余的工作任務(wù)及步驟 杜絕排隊(duì)及積壓 找出完成主要工作任務(wù)更加有效的方法 其他任何能減少錯(cuò)誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時(shí)間,降低產(chǎn)生誤差的方法,簡(jiǎn)化主要工作任務(wù) 對(duì)誤差發(fā)生點(diǎn)的工作人

12、員加強(qiáng)培訓(xùn) 提供書面工作守則或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)輔助材料 將程序及格式標(biāo)準(zhǔn)化起來(lái) 制定無(wú)失誤方法，為此往往要發(fā)動(dòng)群眾獻(xiàn)技獻(xiàn)策,第六步,測(cè)量、分析、控制已改進(jìn)的流程以保證不斷走向完善 第六步所產(chǎn)生的信息：,全面質(zhì)量管理,單元四,戴明質(zhì)量管理的14要點(diǎn),(1)企業(yè)要有堅(jiān)定的目標(biāo) (2)隨時(shí)吸收新原理和新方法 (3)不要依賴檢驗(yàn)來(lái)取得質(zhì)量，應(yīng)重視過(guò)程改進(jìn) (4)采購(gòu)不能以低價(jià)競(jìng)標(biāo) (5)堅(jiān)持對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改進(jìn) (6)建立崗位培訓(xùn)機(jī)制,戴明質(zhì)量管理的14要點(diǎn)（續(xù)）,(7)建立新的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 (8)消除員工的憂慮 (9)消除部門之間的障礙 (10)不要空提主張 (11)消除數(shù)字限額，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新 (12)尊重員工

13、的工作精神 (13)促進(jìn)教育 (14)上層管理人員的貢獻(xiàn),(PDCA循環(huán)),發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因 為質(zhì)量改進(jìn)制定計(jì)劃,按預(yù)定計(jì)劃 組織實(shí)施,計(jì)劃是否能夠運(yùn)行 找出偏差,采取措施糾正 進(jìn)行改進(jìn),1. 計(jì)劃(Plan),2. 實(shí)施(Do),3. 研究/檢查 (Study / Check),4. 校正(Action),什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？,一種由顧客的需求和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué) 以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益。,質(zhì)量成本,外部損失 內(nèi)部損失 預(yù)防成本 鑒定成本,TQM的要素,高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用 觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變

14、顧客的參與 小組訪談(Focus Group) 質(zhì)量功能部署(QFD) 連續(xù)不斷改進(jìn)(Continual improvement),連續(xù)不斷改進(jìn),一種對(duì)將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)行永無(wú)止境改進(jìn)的思想 Kaizen: 日本語(yǔ)中是連續(xù)改進(jìn)的意思,產(chǎn)生新觀念的方法,頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming) 質(zhì)量圈(Quality circles) 采訪(Interviewing) 比較基準(zhǔn)(Benchmarking),TQM的要素（續(xù)）,為質(zhì)量而設(shè)計(jì)產(chǎn)品 高質(zhì)量的產(chǎn)品開(kāi)始于高質(zhì)量的設(shè)計(jì) 穩(wěn)健性設(shè)計(jì)(Designing for Robustness) 生產(chǎn)性設(shè)計(jì)(Designing for Produ

15、ction) 可靠性設(shè)計(jì)(Designing for Reliability),TQM的要素（續(xù)）,拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流 減少勞動(dòng)分工，促進(jìn)跨功能團(tuán)隊(duì)合作 最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對(duì)顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng) 合作的伙伴關(guān)系 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 比較基準(zhǔn)(Benchmarking)與不斷改建,管理層的作用,具有責(zé)任感 闡明企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值 交流 在質(zhì)量控制與顧客對(duì)質(zhì)量要求 和期望值之間起橋梁作用,高層管理 人員的作用,管理層的作用（續(xù)）,做改進(jìn)企業(yè)各方面的推動(dòng)者 是企業(yè)獲得成功的柱石 承擔(dān)具體項(xiàng)目的管理責(zé)任 負(fù)責(zé)跨部門的交流 確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求 負(fù)責(zé)最優(yōu)基準(zhǔn)評(píng)價(jià),

16、中層管理 人員的作用,質(zhì)量管理的工具與方法,單元六,帕累特圖(Pareto),圖 說(shuō) 明 階段 時(shí)間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來(lái)源： 調(diào)查表H,帕累特圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù),圖 說(shuō) 明 階段 時(shí)間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來(lái)源： 調(diào)查表H,關(guān)鍵性的少數(shù),次要的多數(shù),因果關(guān)系圖,以某種規(guī)則的形式，對(duì)所有可能引起某一具體問(wèn)題的原因進(jìn)行鑒定。,因果關(guān)系圖的繪制過(guò)程,步驟1：闡述問(wèn)題,步驟2：繪制主要分支,因果關(guān)系圖的繪制過(guò)程（續(xù)）,步驟3：思考可能的因素,步驟4：掃描和排序真正的原因-可能性最大或最有 可能解決的原因是什么？,步驟5：針對(duì)所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，由并 改進(jìn)效果檢查所確定的主要原因是否正確,因