打造高效的績效考核管理機(jī)制-.ppt

1、打造高效的績效考核管理機(jī)制 績效管理體系培訓(xùn),2012-10,金蝶咨詢-梁娜,人力資源 咨詢總監(jiān),專業(yè)領(lǐng)域：人力資源咨詢 擅長行業(yè)：房地產(chǎn)、金融、高科技、生產(chǎn)制造、消費(fèi)品 最高學(xué)歷：碩士 英國格萊摩根大學(xué) 項(xiàng)目管理專業(yè) 主要履歷：曾擔(dān)任著名咨詢公司合伙人及咨詢總監(jiān)職位，現(xiàn)任金蝶咨詢總監(jiān) 項(xiàng)目簡介： 中石化 中石油 中國人壽 渤油船舶 新奧集團(tuán) 美盛沃利 華夏幸?；鶚I(yè) 中石油 中青旅 龍灣地產(chǎn) 國藥集團(tuán) 首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán) 中建地產(chǎn) 冀東集團(tuán) 中國電信 遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 國家開發(fā)投資 海爾集團(tuán) 萬通地產(chǎn) 中材集團(tuán) 方正集團(tuán) 萬年花城 兵器集團(tuán) 東南汽車,照片,總體培訓(xùn)目標(biāo),本次培訓(xùn)目標(biāo) 掌握績效及績效管理相關(guān)

2、概念 掌握績效管理過程中各環(huán)節(jié)的注意事項(xiàng),前言： 績效管理體系的有效實(shí)施，不僅是公司人力資源管理提升的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)及其戰(zhàn)略意圖的根本保證。因此，為了增強(qiáng)績效理念在公司人力資源項(xiàng)目實(shí)施中得到廣泛的認(rèn)知、理解、支持與應(yīng)用，并最終充分發(fā)揮其真正的價(jià)值，針對(duì)績效管理相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)將是整個(gè)公司的績效管理體系設(shè)計(jì)能夠最終取得成功的關(guān)鍵。,培訓(xùn)目錄,第一部分：績效與績效管理 （一）引言故事（為什么績效測(cè)量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理 第二部分：績效管理過程 （一）績效計(jì)劃 （二）績效輔導(dǎo) （三）績效考核 （四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用,第一部分目錄,（一）引言故事（為什么績效測(cè)量變得如

3、此重要） （二）績效 （三）績效管理,為什么績效測(cè)量如此重要,小王旅行的故事 小王開車長途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。 于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。 在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住原來汽油用完了！,為什么小王的旅途如此不順？ 缺乏關(guān)鍵的測(cè)量儀器速度計(jì)與油量表 判斷速度的依據(jù)超速罰單,為什么績效測(cè)量如此重要,很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營是否達(dá)到目標(biāo)的

4、依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。,啟示： 測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響 幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績效改進(jìn)大有幫助正如速度計(jì)與油量表的作用 似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善正如里程表和手表 選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績效的下降就象最后汽油用光了 僅僅基于事后的指標(biāo)來運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來說，其代價(jià)是很昂貴的,為什么績效測(cè)量如此重要,管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系

5、、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 -彼得.德魯克,關(guān)于績效測(cè)量，業(yè)界流行的格言,第一部分目錄,（一）引言故事（為什么績效測(cè)量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理,績效概念,績效的一般定義： 績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。 不同的企業(yè)對(duì)于績效有不同的理解： “績效就是利潤” “績效就是規(guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對(duì)于個(gè)人的績效評(píng)價(jià)也有不同的說法： “績效是個(gè)人工作的成果” “績效是個(gè)人工作的行為” “績效

6、是個(gè)人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” ,績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭,1）結(jié)果論強(qiáng)調(diào)： “績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度” 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。 問題 績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等； 過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益； 績效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。,2）行為論強(qiáng)調(diào)： 績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過程 “績效”=“行為” “績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元

7、的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。” “績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評(píng)估，推斷出員工的工作績效。 基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。,績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,

8、考核結(jié)果和行為的比較,績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,3）潛能論： “績效”=“做了什么” +“能做什么” 實(shí)際收益&預(yù)期收益 將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇 績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來 適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作 績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才,績效含義結(jié)果論、過程論、潛能論之爭（續(xù)）,全面績效觀點(diǎn),原理上，績效界定的三種主要觀點(diǎn)：,（1）“結(jié)果說”績效是結(jié)果（results） （2）“行為說”績效是行為（behavior） （3）“潛能說”強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence),優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)

9、果（做到什么）,三縱 個(gè)體績效 部門與團(tuán)隊(duì)績效 組織整體績效,三橫 能力 態(tài)度 業(yè)績,績效的“三縱三橫”層次,個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績效聯(lián)動(dòng)關(guān)系,能力,態(tài)度,業(yè)績,個(gè)人,部門,組織,個(gè)人績效系統(tǒng)的構(gòu)成,能力/態(tài)度評(píng)估 評(píng)估目的 能力態(tài)度是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求。 在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步。 評(píng)估依據(jù) 從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。,工作績效評(píng)估 評(píng)估目的 對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估 根據(jù)員工所在崗位

10、不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)員工的年度工作績效進(jìn)行評(píng)估。 評(píng)估依據(jù) 評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估依據(jù)。,從員工的工作績效和能力/態(tài)度兩個(gè)方面來對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估,個(gè)人績效系統(tǒng)的構(gòu)成（續(xù)）,以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向,以能力/態(tài)度行為導(dǎo)向,高級(jí)管理層,中級(jí)管理層,主管層,基層員工,崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在能力/態(tài)度與 工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同,第一部分目錄,一、引言故事（為什么績效測(cè)量變得如此重要） 二、績效 三、績效管理,績效管理是一個(gè)閉環(huán)管理過程,根據(jù)本年度工作重點(diǎn)及內(nèi)

11、容制訂年度的績效考核指標(biāo) 設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值,準(zhǔn)確、及時(shí)地記錄各級(jí)組織/個(gè)人的實(shí)際績效 收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級(jí)和上級(jí)管理者以供分析/調(diào)整用,根據(jù)考核周期/考核關(guān)系/考核內(nèi)容等進(jìn)行考核 計(jì)算考核期間的實(shí)際績效值,結(jié)果反饋 與激勵(lì)制度掛鉤，實(shí)行相關(guān)獎(jiǎng)懲,閉環(huán) 管理,設(shè)計(jì)原則 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 績效透明化 管理系統(tǒng)化 績效與激勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合,描述 建立以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，通過績效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級(jí)各人的頭上 通過構(gòu)建績效反饋體系和會(huì)議體系，使公司績效和個(gè)人績效始終處在透明、公開的狀態(tài) 建立公平、坦誠、全方位的績效評(píng)估與溝通 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解

12、下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營績效 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人” 上層對(duì)下層的管理以績效管理為主，而不是對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度相結(jié)合，保證個(gè)人績效表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的反饋,績效管理的原則,績效管理與績效考核的比較,傳統(tǒng)的績效考核是一種“秋后算賬”的做法， 績效管理則是通過明確目標(biāo)期望，進(jìn)行過程管理,績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體,通過為員工制定有效的績效目標(biāo)，可以使企業(yè)戰(zhàn)略、職位與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去。,績效管理系統(tǒng)功能企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ),績效管理通

13、過對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。,企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作過程：,績效管理系統(tǒng)功能提升管理水平的有效手段,績效管理首先是績效計(jì)劃管理，在績效計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成； 通過績效反饋體系的建設(shè)，能保證計(jì)劃的實(shí)施過程中及時(shí)地反饋信息并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，對(duì)績效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理； 在績效評(píng)估階段，對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，并找出差距，分析原因，以利于對(duì)計(jì)劃管理的改善。,績效管理的制度性要求強(qiáng)迫部門主管必須制定工作目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討

14、論工作績效，并幫助下屬提高績效。 通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。,績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評(píng)估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會(huì)使公司找到其管理的方向。,績效管理與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定企業(yè)、部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個(gè)人的聚焦主題，并借助會(huì)議體系、報(bào)告體系等行政手段，對(duì)績效目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司整體快速反應(yīng)能力。,提升計(jì)劃管理的有效性,提升管理者的管理水平,強(qiáng)化公司三大能力,暴露公司管理問題,績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)影

15、響關(guān)系,績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系,管理者為什么需要績效管理,員工為什么需要績效管理,五種級(jí)別的管理者,超一流企業(yè)賣什么 三流企業(yè)賣力氣 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 一流企業(yè)賣技術(shù) 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn),超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者帶人做事 一流管理者讓人做事 超一流管理者讓人思考,超一流管理什么三流管下級(jí)（靠職權(quán)）；二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人影響力）；一流管上級(jí)（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；超一流管自己,超一流管理、管理者、企業(yè)是什么,培訓(xùn)目錄,第一部分：績效與績效管理 （一）引言故事（為什么績效測(cè)量變得如此重要） （二）績效 （三）績效管理 第二部分：績效管理過程 （一）績效計(jì)劃 （二）績效

16、輔導(dǎo) （三）績效考核 （四）績效反饋及結(jié)果應(yīng)用,第二部分目錄,（一）績效計(jì)劃 （二）績效輔導(dǎo) （三）績效考核 （四）績效反饋,績效計(jì)劃實(shí)際就是落實(shí)一張績效考核量表,選取考核項(xiàng)目（關(guān)鍵績效指標(biāo)）,通過設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，以區(qū)分重要程度,設(shè)定在考核期間該項(xiàng)指標(biāo)需要達(dá)到的目標(biāo),確定權(quán)重的方法,確定權(quán)重的方法,權(quán)值因子判斷表,權(quán)值折算表,權(quán)重因子判斷表法確定權(quán)重附表,確定權(quán)重的方法,非常重要為4，比較重要為3，同等重要為2，不太重要為1分，很不重要為0分,短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值 制定目標(biāo)值的依據(jù) 達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵,短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。（考核一年度目標(biāo)值為準(zhǔn)） 長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。,確

17、定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值,歷史數(shù)據(jù) 全面預(yù)算基礎(chǔ) 行業(yè)數(shù)據(jù),在公司對(duì)各部門期望與各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí),指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法,1. 歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets,將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)。 優(yōu)勢(shì)：易于實(shí)施，故最常用 劣勢(shì)：忽視與外部競(jìng)爭對(duì)手的對(duì)比。,2. 外部標(biāo)桿法 External benchmarks,采用業(yè)界最佳作為標(biāo)桿，通過對(duì)業(yè)界最佳的學(xué)習(xí)與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進(jìn)措施。 特別是對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的分析，對(duì)公司保持競(jìng)爭力是極其重要的。 劣勢(shì)： 難以確定對(duì)比公司 需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當(dāng)這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公

18、司，否則無法對(duì)比，且容易引起爭議。,3. 內(nèi)部標(biāo)桿法 Internal benchmarks,同外部標(biāo)桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標(biāo)。 優(yōu)勢(shì)：易于收集和比較 劣勢(shì)：減弱了對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的關(guān)注,指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法,4. 理論目標(biāo)法 Theoretical targets,采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進(jìn)，以及應(yīng)達(dá)到什么樣的目標(biāo)。 全面的理論分析，有助于評(píng)估一項(xiàng)活動(dòng)的啟動(dòng)(initiative)，是如何影響企業(yè)運(yùn)營中的各個(gè)部分的。,具體性原則,目標(biāo)值要明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重等做出明確的界定和具體的要求。,目標(biāo)值設(shè)置smart原

19、則,可衡量性原則,目標(biāo)值是可以通過數(shù)據(jù)、調(diào)查數(shù)據(jù)等資料得出結(jié)論的，是可衡量的。,可實(shí)現(xiàn)性原則,目標(biāo)值應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求，是通過努力可以達(dá)到的。,相關(guān)性原則,目標(biāo)值應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)、單位的任務(wù)以及崗位的特征和職責(zé)范圍相關(guān),時(shí)效性原則,目標(biāo)值必須有明確的時(shí)間要求,目標(biāo)值設(shè)置須符合smart原則,常用的KPI計(jì)分方法比率法,比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20,常用的KPI計(jì)分方法層差法,將結(jié)果分為幾個(gè)

20、層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。 例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)；B 5分，2025日之內(nèi)；C25日以上 0分；,結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。 如：部門歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布 計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；,常用的KPI計(jì)分

21、方法非此即彼法,常用KPI計(jì)分方法說明法,采用定性的說法說明指標(biāo) 如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下： 非常有效20分 有效10分 無效 0分,最簡單的指標(biāo)給分方法,比率法 A/B*100% 負(fù)分考核法 完成標(biāo)準(zhǔn)為合理要求，出現(xiàn)錯(cuò)誤進(jìn)行處罰 層差法 分為A、B、C、D幾個(gè)類別，每個(gè)類別賦予不同的權(quán)重 非此即彼法 結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài) 說明法 采用定性的說法說明指標(biāo),a,b,m,100,60,x,am,ab,100 x,10060,am,ab,100,(10060),x,對(duì)于寫工作事項(xiàng)的人員評(píng)分方法,只要工作做

22、了，無論怎樣都給予一定的保低分，然后再根據(jù)要求，達(dá)到了某條件就加分，某方面做得不好就減分,對(duì)每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分,將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對(duì)結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，可按上述打分方法進(jìn)行。,一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評(píng)分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評(píng)分法評(píng)分。如重大事故率，月考核防止的工作。,評(píng)分方法,評(píng)分方法說明,分段、分要素的權(quán)重評(píng)分，如對(duì)易出錯(cuò)點(diǎn)評(píng)分依據(jù),由零分向上加分增分,按績效分?jǐn)?shù)標(biāo)尺離散給分,由最高分向下扣分,給基本分再加減分,結(jié)果與過程分開評(píng)分,無結(jié)果時(shí)看過程，有結(jié)果則依結(jié)果,將各判分點(diǎn)的分放大增或扣，

23、如某點(diǎn)位權(quán)重為3，出錯(cuò)扣4分，對(duì)了給5分（總分10分）,分?jǐn)?shù)規(guī)模小變單項(xiàng)給分放大,對(duì)每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分,設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項(xiàng)工作5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促5分,給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分,采購成本控制情況：（10分）,給分案例2：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大,上下級(jí)溝通是績效計(jì)劃制定的關(guān)鍵,第三部分目錄,一、績效計(jì)劃 二、績效輔導(dǎo) 三、績效考核 四、績效反饋,指導(dǎo),指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境

24、調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。 績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報(bào)的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通 指導(dǎo)可以是正式的或非正式的 根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時(shí)在必要的時(shí)候調(diào)整目標(biāo)。 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計(jì)劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。 指導(dǎo)是非常重要的，因?yàn)樗囵B(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵(lì)來完成所期望業(yè)績的員工 指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點(diǎn)的，激勵(lì)性的，參與性的和有時(shí)間規(guī)劃的。,指導(dǎo)為什么是重要的?,影響員工的績效 幫助指導(dǎo)未來的績效 提供機(jī)會(huì)來表達(dá): 需求 疑惑 期望 增強(qiáng)激勵(lì)和認(rèn)同 強(qiáng)調(diào)工作的努力方向 使員工

25、/經(jīng)理能夠調(diào)整目標(biāo),指導(dǎo)應(yīng)該是 ,全年持續(xù)不斷的進(jìn)行. 明確并增強(qiáng)在整個(gè)考核期對(duì) KPI及行為的理解. 激勵(lì)員工取得更好的績效. 讓員工感受到參與和承諾意識(shí). 處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題. 及時(shí)且具體.,績效輔導(dǎo)階段的溝通,第三部分目錄,一、績效計(jì)劃 二、績效輔導(dǎo) 三、績效考核 四、績效反饋,能力考核通過能力考核表來實(shí)現(xiàn),態(tài)度考核通過態(tài)度考核表來實(shí)現(xiàn),常見的考評(píng)錯(cuò)誤,對(duì)比錯(cuò)誤 當(dāng)評(píng)估人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，總是將他們與其他員工進(jìn)行對(duì)比，而不是將這些員工自己的實(shí)際績效水平與他們自己的目標(biāo)和期望的績效水平進(jìn)行比較，這是評(píng)估人員的一種傾向.,中心傾向錯(cuò)誤 評(píng)估員工時(shí)比較保守，避免將他們?cè)u(píng)估在尺度的

26、兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評(píng)估人員的一種傾向。這或者是因?yàn)槿狈ψ孕藕蜎Q斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評(píng)估會(huì)挫傷員工的積極性和績效水平。,12345,12345,常見的考評(píng)錯(cuò)誤（續(xù)）,積極的或消極的傾向性錯(cuò)誤 有些評(píng)估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.,常見的考評(píng)錯(cuò)誤（續(xù)）,第三部分目錄,一、績效計(jì)劃 二、績效輔導(dǎo) 三、績效考核 四、績效反饋,績效反饋階段的溝通,績效結(jié)果確定討論之后，員工應(yīng)能夠認(rèn)清進(jìn)步與不足之處，明確改進(jìn)方向，更加出色 地完成工作，同時(shí)： 了解他們?yōu)槭裁闯^、達(dá)到或沒能達(dá)到他們的期望績效 認(rèn)識(shí)到如果目標(biāo)設(shè)置得好，在各方面達(dá)到一個(gè)人的期望績效并不難 不會(huì)對(duì)

27、全面的、正在進(jìn)行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外 對(duì)他們的造詣感到驕傲，對(duì)提高他們需改進(jìn)的方面有愿望要求,績效考核結(jié)果反饋,績效結(jié)果的應(yīng)用,考核結(jié)果,固定薪酬,淘汰,培訓(xùn),浮動(dòng)獎(jiǎng)金,崗位晉升,績效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案（舉例）,不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例：,獎(jiǎng)金占基本工資的份額,工資體系,職級(jí),員工 向更 高的 職級(jí) 提升 時(shí)， 就會(huì) 獲得 更多 的浮 動(dòng)工 資,總工資目標(biāo),基本工資,250%,基本工資,175%,基本工資,150%,基本工資,125%,基本工資,100%,基本工資,70%,基本工資,50%,基本工資,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)貼,補(bǔ)

28、貼,補(bǔ)貼,績效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案 （舉例）,獎(jiǎng)金和公司或部門業(yè)績與個(gè)人的績效考核水平均有聯(lián)系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1,部門,個(gè)人,崗位職級(jí),員工 向更 高的 職級(jí) 提升 時(shí)， 重點(diǎn) 會(huì)從 個(gè)人 的工 作表 現(xiàn)轉(zhuǎn) 到公 司或 業(yè)務(wù) 部門 的業(yè) 績上,獎(jiǎng)金的目標(biāo),70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部門),40%,60%,示例,70%,績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整,員工業(yè)績考核結(jié)果對(duì)固定薪酬的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和

29、對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明： 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失

30、） 如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級(jí)中在第四級(jí)（5級(jí)）或以上，可以考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動(dòng)，在公司沒有擴(kuò)張和人員沒有流動(dòng)的情況下，通常不會(huì)產(chǎn)生職位需求，否則就會(huì)以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價(jià)。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動(dòng)，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動(dòng)從而影響薪酬水平,績效應(yīng)用-崗位調(diào)整,如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績低下的原因包括： 業(yè)務(wù)技能

31、原因：因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。 工作態(tài)度原因：員工可能因?yàn)閷?duì)工作本身缺乏興趣或其他原因，對(duì)工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣的原因是對(duì)方面的，可能有： 與工作氛圍不協(xié)調(diào) 個(gè)人職業(yè)興趣使然 個(gè)人健康/家庭原因等,績效應(yīng)用 - 換崗、淘汰,對(duì)員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，針對(duì)不同原因采取不同的方式 如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。同時(shí)考慮對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。 如是工作態(tài)度原因造成的業(yè)績低下，建議考察員工本人自身原因和所處環(huán)境兩方面因素，如是“與工作氛圍不協(xié)調(diào)”或“個(gè)人職業(yè)興趣使然”造成，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求。 對(duì)員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。如是工作態(tài)度原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，通過一段時(shí)間的溝通和換崗、培訓(xùn)等方式仍然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式。,績效應(yīng)用（根據(jù)績效