第5章_橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.ppt

1、第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織設(shè)計內(nèi)容和程序，政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、規(guī)模、技術(shù)生命周期和員工素質(zhì)。組織設(shè)計理念的原則是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。1.現(xiàn)在假設(shè)你們都是總經(jīng)理，你們在珠海開了一家房地產(chǎn)公司，在淇澳島的海邊做了一個房地產(chǎn)項目。你應(yīng)該在公司的組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立哪些部門？2.如果你建立一個家電制造企業(yè)，你的公司應(yīng)該建立哪些部門？你們公司設(shè)立了哪些部門？3，第6章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，價值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計，第1節(jié)價值鏈分析，第一，價值鏈分析是組織設(shè)計的出發(fā)點，第二，不同行業(yè)和不同企業(yè)的價值鏈對組織設(shè)計的影響，第三，組織設(shè)計與價值鏈的聯(lián)系，組織設(shè)計的出發(fā)點，以及企業(yè)應(yīng)該設(shè)置哪個部門的困惑。從源頭上思考企業(yè)

2、的運作，價值鏈分析是組織設(shè)計的出發(fā)點，土地收購：通過招標(biāo)、拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源。規(guī)劃：開發(fā)什么樣的房地產(chǎn)，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)或別墅？誰是顧客導(dǎo)向？銷售策略是什么？規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃房地產(chǎn)的建筑形式，繪制規(guī)劃圖紙和設(shè)計圖紙，用于招標(biāo)和采購；確定工程建設(shè)所需的原材料并采購原材料。施工：根據(jù)設(shè)計圖紙進行施工，進行現(xiàn)場管理和銷售；向顧客銷售產(chǎn)品。物業(yè)服務(wù)：首先組織的主要活動是什么？征地、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、銷售、物業(yè)服務(wù)、建設(shè)、客戶研究、投資開發(fā)部、營銷策劃部、工程部、銷售部、物業(yè)管理部、規(guī)劃設(shè)計部、材料設(shè)備部、客戶導(dǎo)向、市場調(diào)研、設(shè)計管理、項目建設(shè)申請、采購計劃、

3、甲方采購、項目進度安排、安全管理、現(xiàn)場管理、住宅物業(yè)、項目評估、征地管理、市政配套設(shè)施、公關(guān)廣告、預(yù)決算、招標(biāo)、運輸及倉儲、 然后看誰來做這些事情，即根據(jù)價值鏈、價值鏈和家電企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)建立組織結(jié)構(gòu)，營銷、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、售后服務(wù)、技術(shù)研究、市場部、R&D部、售后服務(wù)部和生產(chǎn)計劃部，材料采購、客戶開發(fā)、渠道管理、產(chǎn)品分銷、安裝調(diào)試、維修服務(wù)、市場研究、市場計劃、市場營銷、產(chǎn)品改進、零部件管理、終端管理、銷售管理、品牌建設(shè)、生產(chǎn)和裝配、設(shè)備管理、 質(zhì)量管理，收集，總結(jié)：價值鏈分析是組織設(shè)計的第一個過程，它反映了組織的工作方法和商業(yè)模式，以及活動價值鏈分析。組織之前有價值鏈。 常見問題

4、：許多企業(yè)急于繪制組織結(jié)構(gòu)，而在實際設(shè)計組織時卻忽略了對價值鏈的分析。價值鏈分析是組織設(shè)計的起點，不同行業(yè)和企業(yè)的價值鏈對組織設(shè)計的影響，組織設(shè)計與價值鏈的聯(lián)系，不同行業(yè)由于價值鏈、產(chǎn)品開發(fā)、零部件采購、汽車裝配、營銷推廣、渠道分銷、客戶服務(wù)、油氣勘探等方面的差異，有著完全不同的組織結(jié)構(gòu)。管道運營、煉油化工生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、銷售訂單、裝修設(shè)計、采購配送、施工、竣工驗收、售后服務(wù)、石化行業(yè)、汽車行業(yè)、鮮奶酸奶生產(chǎn)、冰淇淋生產(chǎn)、奶粉生產(chǎn)、牧場建設(shè)、原料奶生產(chǎn)銷售、百貨商店、裝修、牛奶生產(chǎn)、系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及，設(shè)有系統(tǒng)集成部；沒有生產(chǎn)部門；銷售d由于價值鏈不同，生產(chǎn)相同產(chǎn)品的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上可

5、能有很大差異。零件生產(chǎn)外包給自制直銷渠道、惠普電腦和戴爾電腦。第一部分：價值鏈分析。首先，價值鏈分析是組織設(shè)計的起點。第二，不同行業(yè)不同企業(yè)的價值鏈對組織設(shè)計的影響。第三，組織設(shè)計與價值鏈之間的聯(lián)系不應(yīng)違背價值鏈的邏輯。不要分割價值鏈中的自然環(huán)節(jié)，不要失去價值鏈中必要的環(huán)節(jié)，突出組織結(jié)構(gòu)中的核心環(huán)節(jié)，在組織設(shè)計中避免分割價值鏈中的自然環(huán)節(jié)：案例1，組織設(shè)計應(yīng)避免分割價值鏈中的自然環(huán)節(jié)：案例1，一個企業(yè)有一個副總經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售部門和采購部門，生產(chǎn)部門是另一個副總經(jīng)理。這樣，生產(chǎn)和采購之間的聯(lián)系就被打破了。運營副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)理經(jīng)常有沖突。運營副總裁經(jīng)常抱怨生產(chǎn)不能及時保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副

6、總裁經(jīng)常抱怨采購部門不能及時保證生產(chǎn)所需的原材料。在組織設(shè)計中，我們應(yīng)該避免分離價值鏈的自然聯(lián)系。案例2企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如下。該企業(yè)有兩個倉庫，一個用于原材料，一個用于成品。哪個部門應(yīng)該管理倉庫？在組織設(shè)計中，不應(yīng)失去價值鏈中的環(huán)節(jié)。以自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)，如石油、煤炭、采礦和林業(yè)企業(yè)，利用資源進行生產(chǎn)和加工，如冶金、化工、石化、電力和制藥企業(yè)，主要利用農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)煙草、葡萄酒和食品，以及其他資產(chǎn)密集型企業(yè)，如重化工業(yè)、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車和家電企業(yè)，缺乏早期價值鏈分析。組織設(shè)計容易缺胳膊少腿，組織設(shè)計中應(yīng)突出價值鏈的核心環(huán)節(jié)。價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都不是同等適用的，而是有重點的，其中有幾個

7、環(huán)節(jié)屬于關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié)。價值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)就像建筑物中負(fù)載最大的組件，應(yīng)該放在組織結(jié)構(gòu)的中心，通常由公司總經(jīng)理控制。與關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)相對應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，優(yōu)先考慮人員配置、資源配置和權(quán)限配置。以營銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的消費品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高科技企業(yè)，組織設(shè)計應(yīng)突出價值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)，以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)：以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的油田、發(fā)電、鋼鐵等資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電企業(yè)，組織設(shè)計應(yīng)突出價值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，價值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計，25。首先是部門設(shè)置方法(1)按職能劃分部門(2)按產(chǎn)品劃分部

8、門(3)按區(qū)域劃分部門(4)按客戶劃分部門(5)劃分組織結(jié)構(gòu)(6)矩陣組織結(jié)構(gòu)(7)部門化的綜合應(yīng)用(2)部門設(shè)置。第二節(jié)部門設(shè)置：1。按職能劃分部門。所謂職能制，就是把從事相同或相似工作的人組合在一起，根據(jù)工作的相似性把他們分成相應(yīng)的部門。該圖是典型的功能結(jié)構(gòu)。醫(yī)院的職能組織結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的優(yōu)勢，心電圖室，腦電圖室，超聲室，按職能劃分的部門？獲得縮放效果。例如，所有產(chǎn)品可以在一個工廠生產(chǎn)，充分利用生產(chǎn)能力，而不是為每條生產(chǎn)線建立一個單獨的工廠。促進專業(yè)知識和技能的增長。具有相同工作職能的人經(jīng)常一起工作，這有利于向ea學(xué)習(xí)例如，銷售部門主要考慮接受訂單，但不太關(guān)心訂單是否能及時生產(chǎn)或交付。事實上，

9、一個企業(yè)的運作需要綜合考慮質(zhì)量、成本和進度等矛盾因素，在職能制下沒有哪個部門能夠?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)。根據(jù)職能劃分的缺點，很難明確劃分職責(zé)。職能部門之間有許多相互依存的關(guān)系，因此很難劃分出明確的職責(zé)并評估不同部門對整體的貢獻。毫無疑問，每個部門都容易推諉責(zé)任，很難將責(zé)任歸咎于某個部門。高層的日常協(xié)調(diào)很繁重。員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面人才的培養(yǎng)。案例：誰負(fù)責(zé)職能部門之間的爭論？一家公司的高層管理人員發(fā)現(xiàn)了一種新藥，這種新藥有著廣闊的市場前景，目前仍是一個空白市場。因此，經(jīng)過兩年的努力，公司的研究所首先研制出這種新藥，獲得了國家的批準(zhǔn)，然后把它交給了生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部收到后，發(fā)

10、現(xiàn)該產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中仍有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，所以要求研究所對工藝進行改進。該所認(rèn)為該藥品已經(jīng)注冊，研發(fā)工作已經(jīng)完成，在此過程中沒有重大問題，因此可以進行生產(chǎn)。生產(chǎn)部門向銷售部門詢問了藥品的需求情況，但銷售部門沒有說明需求情況和需求時間，因此生產(chǎn)從未投入生產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品從未上市，但競爭對手已經(jīng)占領(lǐng)了空白市場。職能組織根據(jù)職能劃分部門，導(dǎo)致沒有一個部門能夠?qū)r值鏈全面負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理能夠?qū)r值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各個部門之間存在分歧時，理論上，它們只能由總經(jīng)理來協(xié)調(diào)，沒有其他人可以決定。問題視角：你認(rèn)為這個結(jié)構(gòu)有什么問題？互相照顧。每個職能部門都同時關(guān)注多個產(chǎn)品的運

11、作，但整個企業(yè)中沒有人關(guān)注某個產(chǎn)品的整體運作。因此，很難協(xié)調(diào)生產(chǎn)線的生產(chǎn)、供應(yīng)和營銷。一方偏愛另一方。對于不同的產(chǎn)品，R&D的三大功能平臺，即生產(chǎn)和營銷必須有一個優(yōu)勢。風(fēng)險無法分散。隨著多產(chǎn)品運作，管理復(fù)雜性急劇上升。只要一個職能部門主管不稱職，所有產(chǎn)品線都會受到影響。你認(rèn)為這個結(jié)構(gòu)中存在什么問題？一個職能組織很難適應(yīng)多種產(chǎn)品的運作(尤其是產(chǎn)品線差異很大的產(chǎn)品)。2.根據(jù)產(chǎn)品劃分部門形成產(chǎn)品劃分(典型模式)。企業(yè)分為三個，每個部門相當(dāng)于一個小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個相對完整的價值鏈，而一個大的職能部門又分為三個小的職能部門。請注意，該部門仍按職能劃分為部門、達能集團、首席執(zhí)行官和華東產(chǎn)品。飲料25%，乳

12、制品(50%)，餅干和谷類產(chǎn)品22%，R&D銷售和營銷及生產(chǎn)運營的財務(wù)和人事管理，R&D銷售和營銷及生產(chǎn)運營的財務(wù)和人事管理，分公司的區(qū)域/總部辦公室，R&D銷售和營銷及生產(chǎn)運營的財務(wù)和人事管理，產(chǎn)品分類的原因：(1)產(chǎn)品之間的協(xié)同性低；(2)有不同的采購渠道/分銷渠道；(3)存在不同的競爭環(huán)境；(4)產(chǎn)品開發(fā)和更新的周期是不同的，按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點是每個產(chǎn)品線都有一個專門的部門來負(fù)責(zé)，這有助于明確職責(zé)。在功能系統(tǒng)下，如果幾個產(chǎn)品同時生產(chǎn)，每個部門將面對幾個產(chǎn)品，這將導(dǎo)致沒有人擔(dān)心某個產(chǎn)品。協(xié)調(diào)各種功能之間的關(guān)系更容易事業(yè)部自成體系，有利于培養(yǎng)綜合管理人才和未來CEO接班人。作為利潤中心，建

13、立衡量事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)很方便，高級管理層也很容易評估各種業(yè)務(wù)對公司的相對貢獻。業(yè)務(wù)部門之間可以進行比較和競爭，從而增強企業(yè)的活力。針對產(chǎn)品部門的不足，重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的業(yè)務(wù)部門建立自己的工廠，培訓(xùn)自己的R&D團隊，購買自己的原材料，并反復(fù)設(shè)置人員和機構(gòu)，這增加了成本，容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部擁有相對獨立的利益、權(quán)力和資源后，很容易脫離公司統(tǒng)一的利益和目標(biāo)的導(dǎo)向，單純追求事業(yè)部的短期利益，形成本位主義。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性很差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。如果一個大的職能部門在業(yè)務(wù)部門被分成幾個職能小團隊，相互學(xué)習(xí)的機會就會減少，專業(yè)能力也就很難提高。需要具有一群總經(jīng)理素質(zhì)的人才。

14、沒有集中采購，他們就不能享受到批量采購所獲得的價格優(yōu)惠。多頭對接客戶。這種待遇不公平。各業(yè)務(wù)部門之間的人才流動很困難。例如，一個公司的幾個業(yè)務(wù)部門各行其是，不能相互合作?？偨?jīng)理、人力資源、財務(wù)部、華南分公司、華東分公司、華北分公司、空調(diào)彩電洗衣機空調(diào)彩電洗衣機3?？鐓^(qū)域或跨區(qū)域的部門劃分是顯而易見的，可以考慮按區(qū)域劃分部門、總裁、人力資源、財務(wù)部、廣東分公司、四川分公司、上海分公司、按區(qū)域劃分、按區(qū)域劃分體系、分支機構(gòu)、區(qū)域/總部辦公室、按區(qū)域劃分。該組織的目的是在運營中實施“全球理念和本地理念”(2)產(chǎn)品價值與運輸成本的比率很高。啤酒和甘蔗(3)離顧客很近，便于運輸產(chǎn)品和提供服務(wù)。麥當(dāng)勞，按

15、地區(qū)劃分部門的利弊：按地區(qū)劃分部門可以為每個地區(qū)開展個性化和差異化的商業(yè)活動，這有利于扎根于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營。缺點：容易形成占山為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)和產(chǎn)品劃分部門有相似的優(yōu)點和缺點。當(dāng)一個企業(yè)有多個客戶群，每個客戶群都有足夠的市場規(guī)模，并且每個客戶群的需求都有很大的不同，這就要求企業(yè)提供不同的服務(wù)時，按客戶群劃分部門就應(yīng)運而生了。根據(jù)客戶群劃分部門，客戶群不一定是終端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的三類客戶群實際上是三個渠道。通過按客戶群和客戶劃分部門的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)可以更好地接近客戶，深刻把握各類客戶需求的差異，為不同的客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。與按產(chǎn)品和地區(qū)劃分部門類似，這種方法

16、也存在資源重復(fù)配置和跨市場細分之間協(xié)調(diào)的問題。在總行的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立多個事業(yè)部，每個事業(yè)部是一個獨立的核算單位，在經(jīng)營管理上有很大的自主權(quán)?？傂兄槐Ａ魧︻A(yù)算、人事任免和重大事項的決策權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)控制事業(yè)部。主要特點是“集中政策，分散管理”，即集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散管理。部門：獨立經(jīng)營自主權(quán)；相對獨立的產(chǎn)品和市場；完美的組織；實行獨立核算。5。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點：事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)有三種職責(zé)利潤中心：它可以控制成本和收入，所以它負(fù)責(zé)收入和成本之間的差額，即利潤。公司分配給事業(yè)部的任務(wù)是：完成明年1億元的利潤。投資中心：負(fù)責(zé)利潤和投資效果。在利潤中心的基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。與職能系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，職能系統(tǒng)仍然是最基本的組織結(jié)構(gòu)，而業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部通常是一個職能組織和一個職能系統(tǒng)的歷史。20世紀(jì)20年代，通用汽車并購了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營了許多品牌(如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等)。)和面對不同等級的消費者群體。當(dāng)時，總經(jīng)理斯隆在1924年重組了公司，從職能制改為職能制。自此，組織模式得到了廣泛的推廣。事業(yè)部的常見形式：