某機電有限公司管理診斷(ppt 126頁).ppt

1、漢丹機電有限公司 管理診斷及人力資源規(guī)劃報告,2005年04月11日 編號：HR-01 版本：A,. .,編 制,審 批,水藏璽、張建元,舒遠鵬,審 核,冉斌,2005年4月10日,2004年4月11日,2005年4月11日,報告編制說明,批 準,葛懿,2004年4月11日,. .,前言,漢丹機電有限公司（以下簡稱漢丹機電）始建于1965年，其前身是國營漢丹電器廠。公司地處湖北襄樊。 公司于2004年7月順利實現(xiàn)改制，隨著公司規(guī)模的不斷擴大和管理水平的不斷提升，公司原來的國有軍工企業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。在這種情況下，以葛懿總經(jīng)理為核心的公司領(lǐng)導班子審時度勢，以戰(zhàn)略性的眼光看

2、到公司面臨的主要問題是人力資源管理系統(tǒng)的問題和人才不足的問題。因此經(jīng)過系統(tǒng)思考，2005年3月決定引入深圳華盈恒信管理有限公司提供管理診斷，并在此基礎(chǔ)上為漢丹機電的人力資源管理方面給以幫助，進一步提高漢丹機電的核心競爭力。 在漢丹機電各級管理者的全力配合和支持下，華盈恒信漢丹項目組冉斌先生、張建元先生和水藏璽先生于2005年3月304月2日完成了對漢丹機電前期的調(diào)研工作。經(jīng)過系統(tǒng)分析，項目組現(xiàn)向漢丹機電提交正式的人力資源調(diào)研分析報告。 在本分析報告中，我們將描述漢丹機電基于歷史原因所形成的人力資源管理現(xiàn)狀和管理風格，結(jié)合高級管理者的變革思想，尋求漢丹機電人力資源管理變革的方向。 在本分析報告中

3、，我們將剖析漢丹機電人力資源管理領(lǐng)域尚存在的問題與不足，同時我們還將確立公司的人力資源管理基本變革思路。 有鑒于此，本報告在漢丹機電人力資源管理變革中具有重要的總結(jié)意義和重大的指導意義，它將成為人力資源管理變革和優(yōu)化的綱要。,. .,一、漢丹機電管理診斷概述 二、漢丹機電人力資源管理現(xiàn)狀分析 三、漢丹機電人力資源管理現(xiàn)狀總體評價 四、漢丹機電人力資源管理整體解決思路 五、漢丹機電人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,. .,我們通過提綱式和隨機性相結(jié)合的訪談、標準化問卷調(diào)查、現(xiàn)場實地觀察、查閱相關(guān)資料等四種方式對漢丹機電的人力資源管理體系進行了詳細的了解，并在此基礎(chǔ)上對漢丹機電的人力資源管理現(xiàn)狀作出了初步判斷,.

4、 .,參加本次訪談的員工共30人；發(fā)放標準問卷100份，回收93份，其中有效問卷93 份、無效問卷 0份；另外，我們還對漢丹機電的部分生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公現(xiàn)場進行了觀察,高層2人,中層11人,基層17人,回收93份,未收回7份,生產(chǎn)現(xiàn)場/工作現(xiàn)場實地觀察,訪談,問卷調(diào)查,現(xiàn)場觀察,. .,另外，我們還查閱了漢丹機電相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理制度、人力資源數(shù)據(jù)資料、總結(jié)分析報告等資料22份（套）,. .,另外，我們還查閱了漢丹機電相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理制度、人力資源數(shù)據(jù)資料、總結(jié)分析報告等資料22 份,. .,一、漢丹機電管理診斷概述 二、漢丹機電人力資源管理現(xiàn)狀分析 三、漢丹機電人力資源管理

5、現(xiàn)狀總體評價 四、漢丹機電人力資源管理整體解決思路 五、漢丹機電人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,. .,根據(jù)調(diào)研階段取得的信息，本報告將對漢丹機電的人力資源管理體系從以下17個方面進行分析,. .,人力資源管理戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心子戰(zhàn)略之一，將為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和打造核心能力提供有效的人力保障，目前漢丹機電的人力資源管理戰(zhàn)略和理念還沒有清晰地規(guī)劃出來，因此使得其他人力資源管理模塊顯得比較零亂,. .,正因為漢丹機電的人力資源戰(zhàn)略定位不清晰，導致人力資源管理理念、使命和愿景不清楚，人力資源工作開展目標不明確，效果不明顯,（基本準則） 第一條 以人為本是漢丹公司人力資源管理的基本準則，公司的可持續(xù)發(fā)展從根本

6、上靠的是人，人是漢丹公司成長的第一要素。 第二條 漢丹公司全體員工無論其職位高低，在精神、人格和基本權(quán)益上都是絕對平等的。 （激勵機制） 第三條 我們深知：激勵是我們決策者和管理者的重大責任。我們提倡以正面為主的物質(zhì)激勵、精神激勵、工作激勵、機會激勵和權(quán)力激勵。 （用人機制） 第四條 漢丹公司一貫奉行任人為賢、唯才是舉的原則，這里的才是指德、勤、績、能。 第五條 公司要在實踐中建立選拔人、使用人、培養(yǎng)人和檢驗人的標準，使人才能夠脫穎而出并在漢丹公司得到重用。 第六條 作為高級管理者，要警惕不會做事卻會處世的人受到重用。 （分配機制） 第七條 我們遵從價值規(guī)律，在利潤有效回饋并不斷激勵員工的基礎(chǔ)

7、上建立漢丹公司的分配機制。漢丹公司的分配機制一方面要遵從公平、公正、公開的原則，另一方面要遵從按績效分配、按職位分配、按貢獻分配和按能力分配的原則。 第八條 漢丹公司的價值分配包括：工資、獎金、福利以及其它特別津貼。 （責任機制） 第九條 漢丹公司管理者的責任是依據(jù)公司宗旨和目標帶領(lǐng)員工積極有效的開展工作，管理者是部門（團隊）的第一責任人，管理者有三大責任：第一是職務責任；第二是有指導、支持、監(jiān)控員工有效工作的責任；第三是有激勵并幫助他們成長的責任。但同時我們提倡管理者的責任無邊界。 第十條 漢丹公司的責任機制是：在權(quán)力和責任對等的基礎(chǔ)上行使權(quán)力并承擔由此而引起的全部責任。 （績效考核） 第十

8、一條,現(xiàn)狀分析： 漢丹機電目前還沒有明確的人力資源管理使命。 同樣，也沒有明確的人力資源管理理念，諸如激勵機制、用人機制、分配機制、責任機制、績效考核、人才觀、用才觀、育才觀、留才觀等，致使人力資源其他工作開展的時候目的性不明確。,. .,超過60%的員工對公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標不清楚；86%的員工對公司2005年的經(jīng)營目標不清楚或回答不準確；雖然有超過50%的員工對企業(yè)未來的發(fā)展非常有信心，但因為公司戰(zhàn)略未清晰，基本上處于盲目樂觀,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(10%),B(10%),C(18%),D(44%),E(18%),3-1 您了解公司未來的發(fā)展

9、戰(zhàn)略和目標嗎？ A、非常清楚 B、比較了解 C、一般 D、基本上不了解 E、極不了解,未回答(32%),回答不正確(54%),回答正確(14%),9-3 2005年公司的經(jīng)營目標是什么？,8-99 你對公司的發(fā)展遠景及未來展望有信心嗎？ A、非常有信心 B、基本有信心 C、不確定 D、懷疑 E、很悲觀,A(35%),B(20%),C(17%),D(18%),E(10%),. .,漢丹機電治理結(jié)構(gòu)還應進一步完善，實現(xiàn)內(nèi)部治理與專業(yè)化管理，可以降低決策風險，為企業(yè)經(jīng)營管理層提供指導與控制,董事長,戰(zhàn)略發(fā)展委員會,績效薪酬管理委員會,審計委員會,戰(zhàn)略發(fā)展委員會由公司董事會成員、獨立董事、外聘專家組成

10、。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責如下： 組織制定公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略。 組織制定分戰(zhàn)略規(guī)劃。 提出公司及分職能戰(zhàn)略指導思想。 組織制定公司的經(jīng)營目標。 對公司戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和定期評估。 ,薪酬績效管理委員會由公司董事會成員、獨立董事、監(jiān)事會成員、外聘專家組成?？冃c薪酬委員會的主要職責如下： 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出激勵與分配的主要指導思想。 對公司激勵機制、分配機制的運行情況進行監(jiān)控和定期評估。 對公司績效管理、薪酬分配過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。 ,審計委員會成員至少三名，外部獨立董事占多數(shù)、一名獨立董事至少是會計專業(yè)人士。審計委員會的主要職責如下： 經(jīng)股東大會批準，負責提名公司的會計

11、師、審計人員。 負責選擇或推薦獨立的外部會計師。 負責在公司外部審計人員提供審計服務之前，對其服務范圍進行界定。 負責監(jiān)督公司內(nèi)部審計制度及其實施。 ,專業(yè)委員會,專業(yè)委員會由董事會成員、相關(guān)專業(yè)專家組成。專業(yè)委員會的主要職責如下： 根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展需要，組建不同專業(yè)性質(zhì)的委員會。 提出專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的指導思想。 審核專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃與目標。 對專業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃實施過程進行監(jiān)控和定期評估。 負責專業(yè)領(lǐng)域人才規(guī)劃與培養(yǎng)狀況的審核與評估。 ,現(xiàn)狀分析： 漢丹機電目前缺少必要的治理結(jié)構(gòu)，比如薪酬與績效管理委員會、戰(zhàn)略管理委員會、專業(yè)委員會等，缺少對經(jīng)營層面的管控和指導。 部分董事會的治理職能處于空白狀

12、態(tài)，部分職能在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中進行運作。 從根本上來說，經(jīng)營結(jié)構(gòu)不具備承擔董事會運作職能的基本條件和資源。,董事會,. .,引入管理層級和管理幅度的概念將有利于企業(yè)規(guī)范組織運作效率，目前漢丹機電還沒有非常清晰的規(guī)劃,董事長,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,員 工,管理幅度10,組 長,組 長,組 長,管理層次5,總經(jīng)理,部長1,部長2,部長3,部長4,部長5,部長6,現(xiàn)狀分析： 在漢丹機電總經(jīng)理的管理幅度過大，達到了10人以上。 部長的管理幅度大小不一，例如公司辦的管理幅度過大，而其他部門（分廠），如機加廠、財務部等管理幅度又太小。 管理層級在漢丹機電目前還沒有非常明確的規(guī)劃，這樣勢必會造成

13、領(lǐng)導關(guān)系、匯報關(guān)系、工作關(guān)系的混亂。,. .,公司組織結(jié)構(gòu)和各部門職責界定比較混亂是導致目前漢丹機電整體運作效率不高的關(guān)鍵因素之一，同時，部門職能劃分不均勻，有些部門職能太大，很難有效履行，而有些部門職能偏小,現(xiàn)狀分析： 部門職能劃分不符合專業(yè)化的原則、也不符合平衡等組織設(shè)計原則，多項非專業(yè)或弱相關(guān)的職能湊合在一個部門內(nèi)（質(zhì)安部）。 部門職責的規(guī)劃沒有按照流程管理理念進行規(guī)劃，導致很多管理職能錯綜復雜，甚至糾纏不清。 出現(xiàn)很多事情沒人管或一件事情大家都管的局面。違背了職責劃分中“既無空白，又無重疊“的設(shè)計原則（如員工考勤）。 責任和權(quán)力不對等，也是目前部門職能設(shè)計中普遍存在的問題。,. .,通

14、過下圖分析，我們可以非常清晰地看到，目前漢丹機電的組織成熟度并不高，不論是中層干部的評價，還是基層員工評價，絕大多數(shù)緯度都是處于警戒線以下,. .,超過78%的員工認為，職能部門對其他部門的服務和指導力度明顯不足，長期國有企業(yè)歷史,導致職能部門產(chǎn)生官僚作風，缺乏服務意識；只有42%的員工認為各部門的職責界定比較清晰；還有超過60%的員工認為自己在日常工作的開展過程中，有時或經(jīng)常受到多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(6%),B(16%),C(70%),D(8%),1-5公司職能部門（如辦公室、財務部等）是否能很好地服務于您所在的業(yè)務部門？ A、非常

15、好 B、一般 C、不好 D、很不好,1-9在需要相關(guān)部門合作的事務中，您認為各部門之間的責任界定： A、非常明確 B、比較明確 C、不明確 D、非常不明確,1-11是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導向您分派任務的情況？ A、經(jīng)常 B、有時 C、偶爾 D、沒有,A(33%),B(29%),C(15%),D(23%),A(12%),B(30%),C(42%),D(16%),. .,職族劃分不明晰和部門內(nèi)部崗位設(shè)置不規(guī)范是影響漢丹機電組織運作效率的另外一個因素,現(xiàn)狀分析： 在漢丹機電未進行職位族劃分，這導致了公司“管理獨木橋”現(xiàn)象嚴重。 目前漢丹機電崗位設(shè)置依據(jù)不清晰。 所有崗位沒有建立完善的崗位說明書體系，導致

16、崗位職責、權(quán)力和利益的不對稱。 崗位管理體系不健全，“人動薪不動”現(xiàn)象還存在。,. .,崗位說明書體系不健全，崗位職責、使命、基本情況、任職資格沒有清晰，使得員工對自己與崗位的匹配情況不了解，員工也不清楚自己未來努力的方向,現(xiàn)狀分析： 在漢丹機電崗位說明書體系基本上處于空白狀態(tài)。 崗位說明書體系不健全，導致員工的考核、招聘、培訓、晉升等環(huán)節(jié)無據(jù)可查。,. .,63%管理人員覺得自己在部門內(nèi)部考核、獎金分配方面權(quán)力不夠；60%的員工認為自己在日常工作開展過程中，建議權(quán)行使不足；近60%的員工認為工作指令和匯報關(guān)系不清晰；57%的員工認為自己的工作職責和權(quán)力不明確,10,20,30,40,50,6

17、0,70,80,90,100,A(25%),B(38%),C(12%),D(25%),1-2您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力？（管理人員回答） A、經(jīng)常 B、一般 C、偶爾 D、無所謂,1-3在與您相關(guān)的工作中，是否能充分行使建議權(quán)？ A、經(jīng)常 B、一般 C、偶爾 D、說不清,1-6公司在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？ A、非常普遍 B、有時有 C、幾乎沒有 D、不知道,A(28%),B(29%),C(23%),D(20%),A(12%),B(28%),C(50%),D(10%),1-14您是否明確工作職責和權(quán)力？ A、非常明確 B、比較明

18、確 C、不明確 D、非常不明確,A(18%),B(25%),C(40%),D(17%),. .,人力資源規(guī)劃是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略制定，并且為了保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時人力資源規(guī)劃又將為公司人員招聘、培訓、激勵、考核和薪酬導向提供支持和保障,現(xiàn)狀分析： 在漢丹機電缺乏中長期人力資源規(guī)劃。 每年由各單位領(lǐng)導憑經(jīng)驗提出人員需求，據(jù)此招聘、調(diào)配人員，缺乏基于戰(zhàn)略的前瞻性的預測。 缺少系統(tǒng)的供給預測和供需平衡分析。,. .,人員招聘和錄用必須以崗位定編為依據(jù) 、以適才適所、量才錄用為條件 、堅持合理流動與相對穩(wěn)定相結(jié)合 、專業(yè)對口、滿足戰(zhàn)略需要為原則,時間,年內(nèi),人力資源部,使用部門,常

19、務副總或總裁,初步篩選 - 履歷表,根據(jù)公司薪資架構(gòu),崗位描述初步擬定職位等級范圍,符合條件,否,是,在人力資源部的協(xié)調(diào)下進行專業(yè)面試,提出計劃外人員招聘 需求及資格條件,將其中優(yōu)良人 選資料記錄在 人力資料庫,發(fā)出婉拒信,發(fā)布招聘信息,根據(jù)級別， 是否核準？,否,是,開始,經(jīng)過批準的 招聘計劃,主導筆試及 初選面試篩選,A,開展初步的背景 調(diào)查,資料及提供信息 是否真實可信？,否,是,B,相關(guān)副總/ 總裁,審批,高級管理人員缺職， 提出臨時招聘需求,通過,不通過,面試評估表 (包括人選薪資、職稱等級的建議),根據(jù)招聘錄用 管理制度,現(xiàn)狀分析： 公司招聘工作目前還處于比較低級的操作層面，沒有真

20、正與公司知識管理、員工能力開發(fā)和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來；關(guān)鍵原因在于公司目前還沒有建立完善的崗位任職資格體系。 雖然公司人才招聘管理制度規(guī)定：實行競爭上崗，優(yōu)勝劣汰的錄用機制，但在實際操作過程中并沒有堅持此原則，人員任用基本上是以公司任命為主。 人員招聘、試用、錄用流程不清晰，招聘體系不健全。,. .,近80%的員工認為漢丹機電的員工招聘體系基本不健全或根本就沒有；雖然81%的員工贊同公司“先內(nèi)部招聘，后外部招聘”的招聘策略，但因為公司內(nèi)部招聘機制尚不健全，最終并沒有起到很好的競爭效果；超過80%的員工覺得公司的招聘程序不合理,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(8

21、%),B(15%),C(73%),D(4%),2-1您認為公司的員工招聘體系如何？ A、非常健全 B、比較健全 C、一般 D、基本不健全 E、根本就沒有,2-2當某一職位空缺時，公司一般采用： A、內(nèi)部招聘 B、外部招聘 C、先內(nèi)部招聘，后外部招聘 D、先外部招聘，后外部招聘,2-5您認為公司的招聘程序是否公正合理？ A、很合理 B、較合理 C、一般 D、較不合理 E、很不合理,A(8%),A(4%),B(15%),C(81%),B(8%),C(52%),D(28%),E(4%),. .,完善的能力素質(zhì)體系不僅可以幫助企業(yè)明確培訓需求，提升招聘工作的科學性，也有助于建立選拔合格專業(yè)化人才的管理

22、機制和協(xié)助建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 ，在訪談和查閱資料的過程中，我們非常強烈的感受到，能力素質(zhì)體系在漢丹機電是缺失的,. .,培訓是提升員工綜合素質(zhì)的重要手段之一，培訓體系需要解決的問題有：培訓需求識別、培訓組織、培訓效果評估、培訓結(jié)果應用、培訓結(jié)果跟蹤等，但這些在漢丹機電都還處于起步階段,培訓需求分析,培訓組織,培訓效果評估,培訓結(jié)果應用,培訓結(jié)果跟蹤,培訓講師隊伍建設(shè),培訓教材庫,培訓試題庫,公司知識倉庫,現(xiàn)狀分析： 長期以來漢丹機電對員工培訓的投入不足，導致目前員工整體素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的差距越來越大。 培訓體系不完善。 絕大多數(shù)培訓項目集中在特殊工種、一線員工應知應會、新員工入司培

23、訓，而忽略了對不同職族的專業(yè)知識培訓和綜合管理知識的培訓。 員工有良好的學習愿望，但公司不能滿足，也是導致部分員工流失的原因之一。,. .,超過60%的員工不清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標；70%的員工覺得公司目前的培訓體系不健全；還有近50%的員工認為目前公司的培訓效果并不理想，主要原因在于技能性、專業(yè)知識性和管理性知識培訓內(nèi)容太少,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,3-8 您認為公司的培訓效果評估體系健全嗎？ A、非常健全 B、比較健全 C、一般 D、基本上不健全 E、極度不健全,3-7 您認為公司組織的培訓效果如何？ A、非常理想 B、比較理想 C、一般 D、基本上

24、不理想 E、極度不理想,A(14%),A(4%),B(10%),B(16%),A(10%),B(10%),C(18%),D(44%),E(18%),3-1 您了解公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略和目標嗎？ A、非常清楚 B、比較了解 C、一般 D、基本上不了解 E、極不了解,C(16%),D(48%),E(22%),C(22%),D(35%),E(13%),. .,70%的員工認為自己的能力不能勝任目前的工作；同時有84%的員工覺得通過培訓對他們的幫助會很大；而超過50%的員工根本沒機會參加公司的培訓，這與公司目前的培訓體系不健全和公司對培訓的投入不足有關(guān),10,20,30,40,50,60,70,80,9

25、0,100,A(8%),3-3 根據(jù)您目前的能力狀況，您覺得能夠勝任目前的工作嗎？ A、完全可以勝任 B、基本上可以勝任 C、一般 D、基本上不能勝任 E、極不勝任,3-4 您認為培訓對您的工作有幫助嗎？ A、非常有幫助 B、比較有幫助 C、一般 D、基本上沒有幫助 E、極度沒有,3-13 您參加培訓的頻率 A、一年一次 B、一年兩次 C、一年多次 D、其他,A(21%),A(39%),B(25%),B(19%),B(22%),C(20%),D(16%),C(9%),D(51%),C(31%),D(35%),E(4%),. .,在訪談的過程中，絕大多數(shù)受訪者對素質(zhì)測評基本上沒有任何概念，主要原

26、因在于漢丹機電沒有建立起員工素質(zhì)標準，同時，也沒有相應的測評標準,. .,薪酬體系需要解決的四個核心問題是：薪酬的內(nèi)部公平、薪酬的外部公平、薪酬與能力、薪酬與績效，而漢丹機電的薪酬體系在這四個方面都存在比較嚴重的問題,現(xiàn)狀分析： 絕大多數(shù)受訪者和問卷調(diào)查者都認為漢丹機電的薪酬水平與市場水平偏差較大。 企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差異并不是基于崗位價值評估的基礎(chǔ)上確定的，員工對這方面意見比較大。絕大多數(shù)管理人員的薪酬基本上都是固定工資，干好干壞都一樣。 行政管理及輔助部門的員工績效考核和績效薪酬基本上流于形式，生產(chǎn)一線員工的計件計時考核也存在一些不合理的地方。 同崗位不同員工薪酬也不能體現(xiàn)員工個人

27、能力的差異，給員工造成一種“會爭的鳥兒有食吃”的影響。 公司的薪酬政策不能體現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展導向。,. .,薪酬的外部公平問題：外部公平性是指員工自己的收入與外界同行業(yè)相近職位收入的平衡問題，外部公平可以幫助企業(yè)留住內(nèi)部的人才，同時也可以吸引更多的優(yōu)秀人才進入公司,現(xiàn)狀分析： 絕大多數(shù)受訪者和問卷調(diào)查者都認為漢丹機電的薪酬水平與市場水平偏差較大。 技術(shù)工人、研發(fā)人員的流失與薪酬的外部公平有很大的關(guān)系。 問卷調(diào)查顯示：超過 60%的員工認為公司目前的薪酬制度沒有任何吸引力。,. .,薪酬的內(nèi)部公平問題：內(nèi)部公平包括員工過去的收入與現(xiàn)在收入的公平、公司內(nèi)部員工之間的公平和員工自己付出與回報之間的公

28、平，內(nèi)部公平性問題必須以崗位價值評估為基礎(chǔ),現(xiàn)狀分析： 絕大多數(shù)受訪者都希望將公司內(nèi)部所有崗位，在一個體系中進行評估，有員工反應希望能夠“稱量”漢丹機電的各崗位，充分體現(xiàn)出崗位間的差距與價值。 希望根據(jù)崗位價值，為本崗位設(shè)定合理的崗位工資。 有些崗位間的工資差距不大，有些崗位間的工資差距較大；均存在不合理的現(xiàn)象；差距大的工資反應在老員工的逐年的薪資調(diào)整上。,. .,薪酬與能力的問題：一套完善的薪酬體系是一定能夠體現(xiàn)出員工個人能力差異的，而目前漢丹機電的薪酬體系是很難做到這一點的，因此員工意見也是比較大的,現(xiàn)狀分析： 因為員工能力素質(zhì)體系不健全，所以漢丹機電無法對員工的能力狀況進行客觀的評價。

29、同時因為崗位說明書體系中的任職資格不清晰，所以對員工能力的評價也沒有任何意義。 在目前的薪酬體系中，也沒有發(fā)現(xiàn)因為員工能力差異而設(shè)置的薪酬項目。,崗位要求,個人能力,. .,薪酬與績效的問題：漢丹機電目前的薪酬體系使員工之間收入差距沒有真正反映工作業(yè)績，使員工產(chǎn)生不公平感,現(xiàn)狀分析： 根據(jù)2002年關(guān)于實施工資分配改革方案的通知，管理部門、輔助生產(chǎn)部門和黨群部門的薪酬結(jié)構(gòu)中包括基礎(chǔ)工資、工齡工資、崗位工資、績效工資等項目，但在實際操作過程中，績效工資完全流于形式，沒有起到任何作用。 績效管理體系不健全是導致漢丹機電績效工資流于形式的主要原因。,. .,薪酬結(jié)構(gòu)的問題：設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)將會對不

30、同性質(zhì)的員工、不同崗位的員工、不同層次的員工、不同技能的員工、不同績效的員工進行差異化的激勵,福利津貼,技能津貼,學歷津貼,工齡津貼,節(jié)假日費,用餐津貼,特殊津貼,總經(jīng)理津貼,住房津貼,其它福利,崗位工資,保障工資,變動工資,績效工資,年度獎金,季度獎金,現(xiàn)狀分析： 這套薪酬模式在漢丹已沿用多年。員工在常年不變的模式中，已經(jīng)呈現(xiàn)出對薪酬系統(tǒng)的慣性，缺少激勵甚至關(guān)注，薪酬系統(tǒng)與員工的關(guān)系只是一張“工資條”的概念。 企業(yè)薪酬總額的支出，未能充分發(fā)揮成本效益最大化的作用；企業(yè)在此基礎(chǔ)上進行的調(diào)資，也不能起到長期激勵的作用。,結(jié)構(gòu)制薪酬總額,. .,問卷反映：75%員工覺得公司的薪酬制度不合理；超過

31、60%的員工認為公司目前的薪酬制度沒有任何吸引力；還有超過65%的員工認為目前漢丹機電的薪酬制度的公平性存在問題；54%的員工覺得薪酬制度已經(jīng)不適應公司的發(fā)展,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(5%),B(8%),C(12%),5-1 您對目前公司薪酬制度科學性的評價是： A、非?？茖W合理 B、較科學合理 C、不確定 D、不夠科學和合理 E、非常不科學不合理,5-2 您對目前公司薪酬制度對人才吸引性的評價是： A、非常吸引 B、較吸引 C、不確定 D、不夠吸引 E、幾乎沒有任何吸引力,5-4 您對目前公司薪酬制度公正性和公平性的評價是： A、非常公正和公平 B、

32、較公正和公平 C、不確定 D、不夠公正和公平 E、完全不夠公正和公平,A(8%),B(12%),C(15%),A(10%),B(12%),C(14%),5-6 您對目前公司薪酬制度的先進性的評價是： A、非常先進和遠見 B、有一定的先進性 C、不確定 D、有些落后于現(xiàn)實 E、非常過時,B(25%),C(21%),D(50%),E(25%),D(30%),E(34%),D(50%),E(15%),D(39%),E(15%),. .,問卷反映：近60%的員工認為自己的薪酬與職位不相稱；絕大數(shù)調(diào)查對象覺得公司的分配機制還存在吃大鍋飯的味道，不能體現(xiàn)崗位、績效、能力的差異；近80%的員工認為公司的福利

33、項目太少；超過一半的人認為公司的薪酬制度不完善,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(10%),B(14%),C(18%),5-7 您認為您的薪酬與您的職位： A、非常相稱 B、基本相稱 C、不確定 D、不相稱 E、非常不相稱,5-11 您認為公司薪酬制度所倡導的分配機制是： A、絕對向優(yōu)秀員工傾斜 B、按勞分配 C、不確定 D、吃大鍋飯搞平均主義 E、 多“撈”多得，少“撈”少得,5-12 您對公司經(jīng)濟性福利的看法是： A、多種經(jīng)濟性福利，且額度合適 B、多種經(jīng)濟性福利，但額度過低 C、不確定 D、基本上沒什么經(jīng)濟性福利 E、完全沒什么經(jīng)濟性福利,B(6%),C(

34、14%),D(23%),E(57%),A(15%),B(23%),C(12%),5-24 公司薪酬方面的管理制度： A、非常完善 B、大多數(shù)需要的制度都有 C、不確定 D、規(guī)章制度較少 E、沒有建立任何薪酬方面的管理制度,A(10%),B(13%),C(27%),D(40%),E(18%),D(41%),E(9%),D(33%),E(17%),. .,通過綜合分析，我們覺得漢丹機電目前的績效管理體系還是處于比較粗放式的狀態(tài)，總體評價不理想,績效運作體系,戰(zhàn)略目標建立,戰(zhàn)略目標分解,績效計劃制定,績效考核,績效溝通,績效指標體系,績效結(jié)果應用,現(xiàn)狀分析： 目前漢丹機電的績效考核僅限于對計件計時制

35、員工的考核，其他職能部門還沒有開展。 目前的績效考核缺乏公司戰(zhàn)略的導向。 考核指標主要以財務指標為主，忽略了對非財務指標管控。 績效結(jié)果除了用在計發(fā)績效薪酬之外，基本上沒有應用于人力資源的其它管理職能。,. .,77%的員工認為公司的績效管理系統(tǒng)不科學；超過50%的員工覺得公司在績效考核的過程中有失公平；員工因為業(yè)績突出也很少得到公司的獎勵；同時，對績效成績的應用范圍非常有限，僅限于計發(fā)績效工資,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(4%),B(7%),C(12%),4-1 您對目前公司績效管理系統(tǒng)科學性的評價是： A 、非?？茖W合理 B、較科學合理 C、不確定 D

36、、不夠科學和合理 E、非常不科學不合理,4-3 您對目前公司績效管理系統(tǒng)公正性和公平性的評價是： A、非常公正和公平 B、較公正和公平 C、不確定 D、不夠公正和公平 E、完全不公正和公平,4-16 在過去1年中，您因為自己業(yè)績好而獲得的發(fā)展機會： A、非常多的機會 B、較多這樣的機會 C、不確定 D、較少 E、完全沒有,A(8%),B(12%),C(15%),A(7%),B(17%),C(25%),4-23 績效考核的成績，在公司的應用情況是： A、與員工的成長和發(fā)展進行了全方位的結(jié)合B、與薪酬、晉升、淘汰、培訓等多個方面進行了結(jié)合 C、不確定 D、與薪酬與晉升結(jié)合在了一起 E、完全是為了分

37、配薪酬,B(10%),C(11%),D(36%),E(41%),D(33%),E(18%),D(35%),E(30%),D(11%),E(68%),. .,漢丹機電的企業(yè)文化正在形成的過程中，企業(yè)家文化、核心理念和價值觀正在逐漸形成，但還未形成系統(tǒng)，在未來的2-3年中，須進行總結(jié)和提升,. .,78%員工認為在漢丹機電只要通過自己勤勤懇懇地工作和為公司多做貢獻，就可以得到晉升的機會，這說明漢丹機電內(nèi)部人才選拔還是公平合理的；還有很大一部分員工愿意參與公司決策，只是公司目前還沒有創(chuàng)造這樣的環(huán)境和氛圍,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,A(8%),6-5 您認為您獲得晉

38、升的途徑是：A、沒有途徑 B、溜須拍馬 C、勤勤懇懇地工作 D、為公司做出貢獻 E、人際關(guān)系好,6-4 您對公司的決策發(fā)表過意見嗎？A、沒有，因為不關(guān)心 B、沒有，因為沒有機會 C、很少，因為我參與的作用不大 D、即使效果有限但也經(jīng)常參與 E、很愿意參與并有意見被采納,6-15 您愿意和其他部門的人合作嗎？A、不愿意，因為經(jīng)常碰壁 B、還行 C、愿意 D、其它,A(18%),A(20%),B(25%),B(19%),B(10%),C(22%),D(13%),C(55%),D(8%),C(32%),D(46%),E(4%),E(20%),. .,目前，漢丹機電實行全員合同制管理，在勞動關(guān)系管理方

39、面做得還是比較規(guī)范的,基本信息,職位目的,工作職責,能力,職位任職資格,職位說明,職位說明書,職業(yè)素養(yǎng),知識,人力資源計劃,招聘,培訓,勞動關(guān)系管理,績效評估,報酬和福利,安全與健康,勞動關(guān)系,人力資源研究,基本要求,. .,員工滿意度與顧客滿意度、品牌知名度指標、財務指標共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營四大指標系統(tǒng)，通過問卷反映，我們看到漢丹機電的員工滿意度是比較低的,63.1分,69.7分,63.9分,警戒線,基層,中高層,平均,. .,普通員工的最不滿意項目主要集中在收入水平、獎金分配、培訓、能力提升和職位晉升等方面，這些項目也是未來漢丹機電人力資源管理變革過程中需要重點關(guān)注的地方,. .,中高層員工

40、的最不滿意項目主要集中在薪資系統(tǒng)的合理性、能力提升、收入、職位責權(quán)利對等、制度建設(shè)、晉升機會和機制等方面，這些項目也是未來漢丹機電人力資源管理變革過程中需要重點關(guān)注的地方,. .,員工感覺到最滿意的項目主要集中在工作環(huán)境、工作氛圍、工作關(guān)系等項目,. .,企業(yè)管理的本質(zhì)是知識管理，知識管理的目的在于將公司的知識資源整合起來，使其發(fā)揮更大的作用,現(xiàn)狀分析： 部門之間、員工之間的知識資源不能共享。 公司擁有一批經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識扎實的人員。但是各類專業(yè)知識存在于個人的頭腦之中，而這些隱性的知識沒能夠很好地進行規(guī)范與開發(fā)，從而處于顯性狀態(tài)，無發(fā)發(fā)揮作用。 由于各系統(tǒng)的專業(yè)知識較為零散，同時也缺少一定

41、的系統(tǒng)性。 公司某些非常重要的知識并沒有沉淀在公司，而是掌握在部分員工手中，一旦這些員工離職，就會將這些知識帶走，而公司又需要從頭再來。 目前公司在知識管理方面沒有形成體系，同時缺乏對知識的規(guī)范采集、正確傳播意識，造成各層級人員的重視程度不高。,. .,人事事務管理是做好人力資源工作的基礎(chǔ)，在漢丹雖然人事工作已經(jīng)做了很多年，但在規(guī)范化、程序化方面還是比較欠缺的,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,1-14您是否明確工作職責和權(quán)力？ A、非常明確 B、比較明確 C、不明確 D、非常不明確,2-1您認為公司的員工招聘體系如何？ A、非常健全 B、比較健全 C、一般 D、基

42、本不健全 E、根本就沒有,4-1 您對目前公司績效管理系統(tǒng)科學性的評價是： A 、非常科學合理 B、較科學合理 C、不確定 D、不夠科學和合理 E、非常不科學不合理,5-6 您對目前公司薪酬制度的先進性的評價是： A、非常先進和遠見 B、有一定的先進性 C、不確定 D、有些落后于現(xiàn)實 E、非常過時,B(25%),C(21%),D(39%),E(15%),A(18%),B(25%),C(40%),D(17%),A(8%),B(15%),C(73%),D(4%),A(4%),B(7%),C(12%),D(36%),E(41%),. .,人力資源管理手段落后是漢丹機電人力資源管理的另外一個問題，通過

43、人力資源管理信息化系統(tǒng)不但可以提升人力資源管理的質(zhì)量和效率，同時也可避免形成人力資源管理信息孤島,. .,目前，漢丹機電的人力資源制度/流程還是為了滿足傳統(tǒng)人事管理的要求，與現(xiàn)代人力資源管理的要求存在比較大的差距,傳統(tǒng)人事管理制度目錄 員工獎懲制度 人事管理制度 員工異動管理制度 考勤管理制度 假期管理制度 勞動合同管理制度 工資管理制度 社會保險管理制度 勞動關(guān)系管理制度 ,現(xiàn)代人力資源管理制度目錄 人力資源管理理念 員工手冊 員工培訓與職業(yè)發(fā)展管理制度 人才梯隊建設(shè)與接班人計劃 薪酬福利管理制度 績效管理制度 ,現(xiàn)狀分析： 制度系統(tǒng)性不強，不同制度之間的銜接不夠。 制度可操作性不強，很多制

44、度不能操作，如工資分配改革方案中的績效工資。 制度不成體系，很多制度是“補丁式”的狀態(tài)。 制度執(zhí)行不嚴，如考勤管理制度。,. .,現(xiàn)狀分析： 流程體系還沒建立起來。 很多員工反映，人事管理部門辦事效率低下。 不同部門在人力資源管理工作中的職責和流程不清晰，往往導致在流程的節(jié)點上出現(xiàn)斷層。,目前，漢丹機電的人力資源制度/流程還是為了滿足傳統(tǒng)人事管理的要求，與現(xiàn)代人力資源管理的要求存在比較大的差距,. .,一、漢丹機電管理診斷概述 二、漢丹機電人力資源管理現(xiàn)狀分析 三、漢丹機電人力資源管理現(xiàn)狀總體評價 四、漢丹機電人力資源管理整體解決思路 五、漢丹機電人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,. .,基于前面的數(shù)據(jù)分析，

45、我們認為漢丹機電的人力資源管理還處于起步階段，目前漢丹機電急需解決的問題就是如何借助企業(yè)體制變革的契機，在原來人事管理的基礎(chǔ)上，通過23年的時間建立、完善符合企業(yè)實際人力資源管理體系,. .,現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,部分執(zhí)行到位,執(zhí)行到位,完全未執(zhí)行,部分建立,制度完備,制度缺乏,很好,一般,差,很差,好,員工滿意度管理,2,13,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略之一。 建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的人力資源戰(zhàn)略

46、、愿景、使命和目標，該戰(zhàn)略是人力資源管理工作的根本指引。,人力資源戰(zhàn)略/愿景/使命,尚未建立明確和清晰的人力資源戰(zhàn)略、愿景、使命和目標。 我們在和漢丹機電管理者和員工進行交流的過程中，感受到目前漢丹機電實行的人力資源管理理念不夠先進。,1,很好,一般,差,很差,好,人力資源管理最佳實踐,. .,對不合理的組織結(jié)構(gòu)隨時進行調(diào)整，確保組織模式的有效性。 在任命員工前，將組織結(jié)構(gòu)進行變化的原因向員工說明，告知組織結(jié)構(gòu)變化的需求和原因。 在重新進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前，定義清楚新組織的職能。,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人

47、力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,組織結(jié)構(gòu),大多數(shù)人對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導思想并不清楚。 人力資源部門在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中參與程度不夠。 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能有力支撐未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。,2,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,根據(jù)公司組織模式，設(shè)置合理的部門組織結(jié)構(gòu)。 根據(jù)“橫向到邊、縱向到底”和“既無重疊，又無空白”的原則，分解部門職責，保證“事事有人做，人人有事做”。 基于責任機制的各職位的職責與權(quán)利有明確的規(guī)定。,職位體系,目前

48、漢丹機電剛剛由傳統(tǒng)國有地方軍工向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)品形態(tài)正處于擴張和發(fā)展期，組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這給職位管理帶來了一定難度。 漢丹機電目前的職位設(shè)置存在明顯不合理的地方。,3,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,明確公司的業(yè)務發(fā)展對人力資源的數(shù)量、素質(zhì)和配置方式的需求。 掌握人力資源的供給狀況，包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況。 確定公司人力資源管理的發(fā)展方向，以滿足公司業(yè)務發(fā)展對

49、人力資源的需求。,人力資源規(guī)劃,漢丹機電已經(jīng)為未來公司的發(fā)展儲備了部分研發(fā)技術(shù)人才，但技術(shù)工人流失嚴重，總體來說，目前的人才儲備還是嚴重不足的。 漢丹機電缺乏對現(xiàn)有人員能力素質(zhì)的分析和評估。 漢丹機電缺乏戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃，未來業(yè)務發(fā)展對人才的需要并不明確。,4,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,須清晰界定各崗位必須具備的知識、技巧和能力、職業(yè)素養(yǎng)。 確認合格的內(nèi)外部應聘者，實現(xiàn)人崗匹配。 根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進行人才甄選和提拔。,甄選

50、和錄用,漢丹機電尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的員工能力素質(zhì)模型。 對各崗位需要的能力素質(zhì)尚未進行清晰的界定，在人才的甄選、任用、提拔上缺乏依據(jù)。 人才甄選和錄用機制不健全，流程不清晰，成效不明顯。,5,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,建立符合公司戰(zhàn)略目標的能力模型，以明確對各層級、各崗位的能力、知識要求，為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀標準，也為進行培訓、招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù)。 能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源規(guī)劃中對人才能力的

51、要求確定的核心能力要求和根據(jù)對公司職位族的專業(yè)能力要求。,能力素質(zhì)體系,漢丹機電尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的員工能力素質(zhì)模型。 同樣，漢丹機電也不清楚不同戰(zhàn)略階段、不同崗位所需要的核心能力。 當然，也就談不上對員工能力素質(zhì)的測評和管理。,6,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,提供給員工以各種培訓機會，使其增強業(yè)務技能，行業(yè)知識，以滿足公司發(fā)展的需要。 鼓勵輪崗和跨領(lǐng)域的培訓。 經(jīng)常安排時間對員工進行指導和回顧。 根據(jù)員工績效而不是在公司的資歷進

52、行晉升和提拔。,培訓與職業(yè)發(fā)展體系,擁有一定的培訓設(shè)施、并給員工提供了一定的培訓機會。 缺乏結(jié)合能力素質(zhì)模型和人才分析，培訓體系不健全。 對日常的績效指導和職業(yè)發(fā)展指導不夠重視。 缺乏針對關(guān)鍵員工的定制化的培訓方案。 缺乏管理知識的培訓，培訓效果的衡量手段比較單一。,7,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,素質(zhì)測評為企業(yè)有效掌握員工隊伍整體素質(zhì)，進行人力資源規(guī)劃提供重要的依據(jù)。 素質(zhì)測評也為員工客觀認識自己的長處與不足，促使員工學習和成長提供依

53、據(jù)。,素質(zhì)測評體系,缺乏人才素質(zhì)測評的基礎(chǔ)。 公司對人才的定義不清晰。 素質(zhì)測評工作基本上還停留在“德、能、勤、績”的定性評估階段。,8,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,和市場對接的薪資水平。 基于崗位價值的寬帶薪酬系統(tǒng)。 將薪酬和績效、能力進行掛鉤。 根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)定薪酬組合，激勵員工工作積極性。,薪酬福利體系,漢丹機電缺乏薪酬的市場調(diào)查，尚未建立起基于市場的薪酬機制。 漢丹機電的薪酬體系內(nèi)部不公平現(xiàn)象嚴重。 薪酬體系以點

54、薪和計時計件制為主，很難對所有員工起到激勵作用。 基本上沒有設(shè)置福利項目。,9,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,建立可以衡量的量化目標體系。 根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略建立部門、員工的績效目標。 將個人的績效指標和公司的業(yè)務目標相聯(lián)系。 鼓勵個人承擔責任，并將績效管理的職責賦予給各級管理層。,績效管理體系,漢丹機電的績效管理水平相對還是比較原始，在除生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)部門有一些考核之外，其他部門還沒有導入績效管理。 目前缺乏完善的個人績效管理體系。 尚

55、未建立基于績效的反饋和溝通文化。,10,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,企業(yè)文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。 企業(yè)文化必須支撐企業(yè)近期和長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要。 企業(yè)文化必須建立在基于企業(yè)和好員工能力的提升和發(fā)展。,企業(yè)文化,漢丹機電目前傳承了部分國營漢丹電器廠的文化，但隨著企業(yè)改制的完成，部分員工的思想正發(fā)生著根本性的變化。 漢丹機電尚沒有對規(guī)劃文化建設(shè)計劃，顯得非常零散。,11,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和

56、說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,保證員工合法、安全的工作條件和工作環(huán)境。,勞資關(guān)系管理,漢丹機電已經(jīng)建立了部分人事及勞資關(guān)系管理政策。 漢丹機電目前的員工勞資關(guān)系管理還是比較理想的。,12,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,員工滿意度與顧客滿意度、品牌知名度指標、財務指標共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營四大指標系統(tǒng)。 員工滿意度是衡量員工忠誠度、持續(xù)奉獻程度的重要衡

57、量因素。 關(guān)注員工滿意，可以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。,員工滿意度管理,漢丹機電目前的員工滿意度并不理想。 漢丹機電對員工滿意度的管理目前還基本上是空白。,13,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,知識管理要求企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化和內(nèi)部發(fā)展需要作出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發(fā)展方向及其變化，在競爭中占得先機，在競爭中獲得勝利。 員工作為企業(yè)知識的重要載體，掌握著企業(yè)的

58、知識資源，如果企業(yè)不能將員工掌握的知識進行管理，一旦員工離開企業(yè)，企業(yè)的知識也將隨著消失，我們把它稱之為“企業(yè)失憶”。,知識管理,漢丹機電目前員工流失嚴重，特別是技術(shù)工人，導致企業(yè)知識資源流失也很嚴重。 漢丹機電目前還沒有導入知識管理體系。,14,很好,一般,差,很差,好,. .,根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明，現(xiàn)狀對比結(jié)果表明，漢丹機電人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距,人力資源管理最佳實踐,模塊,漢丹機電現(xiàn)狀,制定了各項人事制度，創(chuàng)造并保持一個健康積極的工作環(huán)境。 部分非重要人事管理職能外包。,人事事務管理,漢丹機電雖然建立了部分人事管理制度，但執(zhí)行效果并不理想。 人事事務管理只是停留在純