中華咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢方法論及工具模型(ppt 89頁).ppt

1、,附件四 中華咨詢?nèi)肆Y源管理咨詢方法論及工具模型,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,企業(yè)戰(zhàn)略,組織架構(gòu),生產(chǎn)經(jīng)營,制度與流程,人力資源,人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)價值的基礎(chǔ),中華咨詢的人力資本整合模型包括人力資源管理的各個方面內(nèi)容,人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),人力資源管理信息系統(tǒng),中華咨詢的人力資本整合模型將人力資源管理各個方面集成一個有機的系統(tǒng)，互相牽制但能相互促進,人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,員工發(fā)展,薪酬管理,績效管理,人力資源管理,工作分析,

2、確定組織結(jié)構(gòu) 確定崗位及編制 撰寫崗位說明書 評估崗位價值,制定薪酬管理政策 確定薪酬結(jié)構(gòu) 確定薪酬水平 進行薪酬調(diào)整,制定績效考核辦法 實施績效考核,培訓(xùn)管理,人力資源管理 信息系統(tǒng),制定培訓(xùn)計劃 實施培訓(xùn) 進行培訓(xùn)評估,建立并實施人力資 源管理信息系統(tǒng),根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,制定人力資源供求滾動規(guī)劃 制定核心人才發(fā)展規(guī)劃 制定專業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,進行外部招聘和內(nèi)部競聘 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 建立勝任力模型并進行運用,中華咨詢的人力資本整合模型的主要內(nèi)容,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,企

3、業(yè),經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,人力資源戰(zhàn)略,薪酬制度,目標(biāo)體系：建立整體目標(biāo),實施體系：提供資源使員工能夠高效履行其職責(zé),支撐體系：構(gòu)架文化理念和行為規(guī)范,激勵體系：獎勵、認(rèn)可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效,人力資源戰(zhàn)略是一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃,人力資本 整合模型,內(nèi)外部環(huán)境分析,外部環(huán)境 勞動力市場 社會文化、法規(guī) SWOT分析 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化 員工期望,戰(zhàn)略制定,確定戰(zhàn)略與目標(biāo) 戰(zhàn)略的實施計劃 實施保障計劃 戰(zhàn)略平衡 資源的合理配置 人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略實施,人力資源開發(fā)與管理 企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào) 企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用,戰(zhàn)略評估,戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異 戰(zhàn)略

4、的調(diào)整 戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益,人力資源戰(zhàn)略的制定程序,吸引式戰(zhàn)略,以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團隊 常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等 嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費用相對較低的員工，以控制人工成本 相互間為單純利益交換關(guān)系,投資式戰(zhàn)略,通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才 注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系 管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任 企業(yè)對員工是種投資,參與式戰(zhàn)略,員工有較大的決策參與機會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助 注重團隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管

5、理 注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等,人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略,基本經(jīng)營戰(zhàn)略,低成本戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,文化戰(zhàn)略,基本特點,差異化戰(zhàn)略,精細(xì)化戰(zhàn)略,吸引式戰(zhàn)略,投資式戰(zhàn)略,參與式戰(zhàn)略,官僚式 企業(yè)文化,發(fā)展式 企業(yè)文化,家族式 企業(yè)文化,集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場較成熟 企業(yè)注重員工的可靠性與穩(wěn)定性 工作高度分工嚴(yán)格控制,以創(chuàng)新和獨特的產(chǎn)品戰(zhàn)勝競爭對手 注重員工獨立思考和創(chuàng)新能力 工作內(nèi)容模糊，非重復(fù)性，具一定風(fēng)險,產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)依賴于員工的主動參與 重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與，授權(quán)員工參與決策,人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)

6、略以及企業(yè)文化相匹配,集權(quán)式戰(zhàn)略,集中控制人事的管理； 強調(diào)秩序和一致性； 硬性的內(nèi)部任免制度； 重視操作與監(jiān)督； 人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲與協(xié)議； 重視規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與方法,發(fā)展式戰(zhàn)略,注重發(fā)展個人與團隊； 盡量從內(nèi)部招募； 大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計劃； 運用“內(nèi)在激勵”多于“外在激勵”； 優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展； 強調(diào)企業(yè)的整體文化； 重視績效管理,任務(wù)式戰(zhàn)略,非常注重績效管理； 強調(diào)人力資源規(guī)劃，工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查 注重物質(zhì)獎勵； 同時進行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘 開展正規(guī)的技能培訓(xùn)； 有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系和問題 重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化,轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，職務(wù)進行

7、全面調(diào)整； 以裁員調(diào)整員工隊伍結(jié)構(gòu)，縮減開支 從外部招聘骨干人員； 對管理人員進行團隊訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”； 打破傳統(tǒng)習(xí)慣，摒棄舊的組織文化； 建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制,人力資源戰(zhàn)略可分為集權(quán)式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃（HRP）是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)未來的任務(wù)和環(huán)境的變化，對人力資源這一生產(chǎn)要素進行資源配置的過程。它是人力資源管理功能中最具戰(zhàn)略性和主動性的部分，其目的是為了實現(xiàn)員工個人和企業(yè)整體的利益，最有效地提高人力資源的使用效率，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。,人力資源規(guī)劃的含義和目的,理念,職能和制度,人員,技術(shù),Ment

8、al map,Policy & Procedure,People,Technology,使命與目標(biāo) 價值觀,關(guān)鍵成功因素 重大舉措,管理政策 管理職責(zé),管理流程,供給 需求,動態(tài)平衡措施,信息平臺,人力資源規(guī)劃四層次模型,組織優(yōu)勢 發(fā)展優(yōu)勢 制度優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 人才優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢,人力資源優(yōu)勢,觀念認(rèn)識劣勢 專業(yè)技術(shù)劣勢 專業(yè)結(jié)構(gòu)劣勢 知識技能劣勢 管理體系劣勢,人力資源劣勢,國家政策 競爭對手,人力資源環(huán)境機遇,國內(nèi)競爭者 國外競爭者 人力資源市場,人力資源環(huán)境挑戰(zhàn),人力資源規(guī)劃首先要對人力資源現(xiàn)狀與發(fā)展戰(zhàn)略的差距進行全面分析, 人力資源的使命, 人力資源的目標(biāo),Organization C

9、ompetence Management Culture, 公司核心價值觀,人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃的第二步要確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略,Organization Competence Management Culture,人力資源戰(zhàn)略,1st year 2nd year 3rd year 4th year 5th year,人力資源規(guī)劃目標(biāo),分解,Year Target,人力資源規(guī)劃的第三步是確定企業(yè)年度人力資源規(guī)劃目標(biāo),各業(yè)務(wù)板塊的人員需求和供給分析 核心專業(yè)的人員需求和供給分析 崗位設(shè)置對人員需求的影響分析 企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體人員需求和供給結(jié) 構(gòu)分析,人力資源規(guī)劃的第四步是明確與戰(zhàn)略要求相匹配的

10、人員需求與供給,供求滾動規(guī)劃,專業(yè)發(fā)展規(guī)劃,核心人才發(fā)展計劃,核心管理人才規(guī)劃 科研技術(shù)人才規(guī)劃 高級技能人才規(guī)劃,崗位設(shè)置年度規(guī)劃 人員內(nèi)部配置規(guī)劃 人才引進年度規(guī)劃,核心專業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃 專業(yè)梯隊建設(shè)規(guī)劃 專業(yè)發(fā)展趨勢分析,人力資源規(guī)劃的第五步是確定并落實保障戰(zhàn)略實現(xiàn)的供求動態(tài)平衡措施,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,未來五年主要 專業(yè)隊伍發(fā)展規(guī)模,下一年度組織 機構(gòu)和編制預(yù)測,分析年度人力 資源狀況,審批程序,規(guī)劃執(zhí)行,規(guī)劃半年調(diào)整,進入下一年度 滾動規(guī)劃周期,人力資源規(guī)劃的工作流程供求滾動規(guī)劃,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,確定戰(zhàn)略要求下 各高級崗位勝任力模型,高級崗位勝任力 特征,各高級崗位勝任力 特征等級,對照評估

11、高級人才 現(xiàn)狀和差距,根據(jù)差距制定五年內(nèi) 開發(fā)規(guī)劃,高級人才年度 分析報告,高級人才 規(guī)劃個人檔案,高級人才年度 規(guī)劃報告,規(guī)劃實施年度跟蹤,高級人才規(guī)劃 年度執(zhí)行分析報告,進入下一年度 規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的工作流程核心管理人才規(guī)劃,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,科研技術(shù)人才 設(shè)計與分布表,確定科研技術(shù) 人才分布和結(jié)構(gòu),編制整體 發(fā)展規(guī)劃,入圍人選 評估分析,入圍人選確定,制定選撥標(biāo)準(zhǔn),科研技術(shù)人才 現(xiàn)狀評估報告,科研技術(shù)人才 規(guī)劃報告,科研技術(shù)人才名單,科研技術(shù)人才選撥評估標(biāo)準(zhǔn),人力資源規(guī)劃的工作流程科研技術(shù)人才規(guī)劃,成立人才工作小組,確定專業(yè)發(fā)展 知識技能標(biāo)準(zhǔn),評估專業(yè) 隊伍狀況

12、,編制專業(yè) 發(fā)展規(guī)劃,監(jiān)督專業(yè)規(guī)劃 執(zhí)行情況,階段1,階段2,階段3,階段4,階段5,人力資源規(guī)劃的工作流程專業(yè)發(fā)展規(guī)劃,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,為制定考核程序及方法提供依據(jù),工作分析的主要目的,確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容,確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派,為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù),為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù),使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性,使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作,工作分析的主要目的,工作分析體系是人力資源管理的基礎(chǔ)和

13、重要環(huán)節(jié),戰(zhàn)略目標(biāo),管理模式,總部職責(zé),子公司職責(zé),部門設(shè)置,部門職能,崗位設(shè)置,崗位職責(zé),匯報關(guān)系,總公司,子公司,子公司,市 場,營 銷,網(wǎng) 絡(luò),市場策劃員,市場調(diào)研員,渠道管理員,客 服,新 產(chǎn) 品,組織設(shè)計,定崗,崗位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ),組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)計,定崗是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式落實到崗位的過程,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)流程設(shè)計,母子公司控制模式 及業(yè)務(wù)邊界設(shè)定,組織架構(gòu)設(shè)計,部門職責(zé)界定,設(shè)置關(guān)鍵崗位,根據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置 輔助崗位和支持崗位,根據(jù)流程調(diào)整崗位,定崗的操作程序,公司戰(zhàn)略規(guī)劃及 年度業(yè)務(wù)目標(biāo),確定業(yè)務(wù)人員 財務(wù)指標(biāo),確定職能部門 人員數(shù)量,確定業(yè)務(wù)

14、人員數(shù)量,確定管理人員數(shù)量,確定員工總數(shù),按照部門職責(zé) 分配員工,根據(jù)戰(zhàn)略、流程 變化調(diào)整編制,定編定員的操作程序,示例：人力資源部工作關(guān)系圖,通過工作關(guān)系分析，明確不同部門、統(tǒng)一部門不同崗位之間的管理和業(yè)務(wù)關(guān)系,職位說明書主要內(nèi)容,基本資料 職位名稱 直接上級職位 所屬部門 崗薪級別 轄員 定員人數(shù),任職資格 學(xué)歷學(xué)位 專業(yè)要求 工作經(jīng)歷 知識要求 能力要求 個性要求 素質(zhì)要求 年齡要求,工作描述 工作職責(zé)介紹 工作職責(zé) 工作關(guān)系描述,工作環(huán)境 工作場所 工作的時間特征 工作環(huán)境的舒適程度 工作的均衡性,職位說明書界定了不同崗位的職責(zé)、任職要求及工作環(huán)境等,職位說明書示例：人力資源部總經(jīng)理,

15、25,中華咨詢在綜合分析各類崗位價值評估方法優(yōu)劣性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出中華點因素崗位價值評估法。所謂點因素崗位價值評估法，就是選擇若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，即“點值”，建立起薪酬要素的評估結(jié)構(gòu)化量表，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對各個崗位的價值進行評估，得到每個崗位的總點數(shù)，再根據(jù)崗位總點值與預(yù)先設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)點值區(qū)間相比較來確定崗位的薪酬水平。,崗位價值評估是為了建立起動態(tài)管理的崗位薪酬制度,25,點因素崗位價值評估的基本工具評估因素描述表,25,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,成立崗位價值評估 工作組,確定打分小組 人員名單,召開動員大會， 下發(fā)相關(guān)文件,組織

16、打分人員在 確定的時間和 地點內(nèi)打分,提供現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo) 并回收打分表,匯總各崗位評分表 并進行綜合分析,對最終結(jié)論進行 匯總、確認(rèn),點因素崗位價值評估的操作程序,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,員工發(fā)展是員工在企業(yè)中自我發(fā)展的完整軌跡,原則,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,招聘需求,現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務(wù)擴大的需要 公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)整不合格的員工隊伍 為確保公司發(fā)展所需的人才儲備 急需的外來資深人士 突發(fā)的人員需求,招聘形式,外部招聘 內(nèi)部競聘,根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘

17、工作,科學(xué)合理的外部招聘程序和標(biāo)準(zhǔn)有助于企業(yè)以合理的成本甄選出合適的人才,人力資源部的招聘職責(zé),擬招聘人員部門的招聘職責(zé),制定整體用人計劃 辦理招聘廣告的審批手續(xù) 招聘廣告的聯(lián)系刊登 應(yīng)聘信件的登記 筆試組織 公司情況介紹 體格檢查和背景調(diào)查 正式錄取通知的發(fā)放 辦理錄取報到手續(xù) 負(fù)責(zé)錄用人員的培訓(xùn),招聘計劃的制定和報批 招聘崗位要求的填寫 新職位職務(wù)說明的撰寫 筆試考卷的設(shè)計 應(yīng)聘人員的初選 面試和候選人員的確定,VS,擬招聘人員部門在招聘程序中應(yīng)扮演積極參與者的角色,標(biāo)準(zhǔn)的公平 程序的公平,過程和結(jié)果信息保持透明和公開，力求內(nèi)部和外部競聘人員信息對稱,公平原則,公正原則,公開原則,評選程序

18、嚴(yán)謹(jǐn)、全方位評價,競聘專家小組結(jié)構(gòu)和數(shù)量合理，保證客 觀、公正,擇優(yōu)原則,內(nèi)部競聘必須遵循公平、公正、公開及擇優(yōu)四大原則,通過全員競聘，改變計劃體制下的用工形式，整合人力資源,內(nèi)部競聘程序,產(chǎn)出文檔及程序結(jié)果,公布競聘文件,提出競聘申請,資格預(yù)審,演講及答辯,資質(zhì)評議,全方位評議,演講及答辯評分表,資質(zhì)評議表,全方位評議表,改革領(lǐng)導(dǎo)小組 確定競聘結(jié)果， 報黨組批準(zhǔn),提名推選程序,若申請人數(shù)低于規(guī)定要求,確定通過資格預(yù)審 的競聘者名單,程 序結(jié) 果,產(chǎn) 出文 檔,產(chǎn) 出文 檔,產(chǎn) 出文 檔,內(nèi)部競聘注重員工的內(nèi)在素質(zhì)與崗位的適合度，競聘的結(jié)果更適合崗位的要求,職業(yè)生涯通常分為以下四個時期：,把個

19、人發(fā)展的需求與組織發(fā)展的規(guī)劃相結(jié)合，確定符合實際的職員職業(yè)生涯目標(biāo),職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟,從加入公司起，員工應(yīng)結(jié)合本制度制定在公司的職業(yè)發(fā)展方案 與主管溝通自己的事業(yè)目標(biāo)并討論職業(yè)發(fā)展需要支持 不斷跟蹤和調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 開放和誠實地評估自己的能力和表現(xiàn)（如主動向主管、下屬、團隊隊員收集表現(xiàn)反饋 ),引導(dǎo)下屬進行職業(yè)發(fā)展的討論 介紹職業(yè)規(guī)劃的程序，對職業(yè)生涯規(guī)劃起到催化的反饋的作用 鼓勵和支持員工去實踐其個人發(fā)展計劃，如提供培訓(xùn)機會、輔導(dǎo)和指導(dǎo)、職務(wù)工作調(diào)動，支持申請其他合適職位 對員工的工作表現(xiàn)，勝任能力提供開放和誠實的意見,對員工制定的個人職業(yè)計劃應(yīng)重視和鼓勵，并結(jié)合組織的需求和發(fā)展，

20、給員工以多方面的咨詢和指導(dǎo)，通過必要的培訓(xùn)、工作設(shè)計、晉升等手段，幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo) 制定和向員工傳遞組織內(nèi)所存在的職業(yè)選擇，當(dāng)空缺職位出現(xiàn)時，職業(yè)發(fā)展執(zhí)行小組需鼓勵內(nèi)部提升，并公開所有職位空缺機會讓員工申請 給主管提供培訓(xùn)，使他們能有效地輔導(dǎo)、引導(dǎo)員工進行職業(yè)發(fā)展討論 提供資源和工具以支持員工制定個人發(fā)展計劃和能力評估,員工,直接上級,企業(yè),員工的職業(yè)生涯規(guī)劃由員工個人、直接上級以及企業(yè)共同完成,美國心理學(xué)家Spencer&Spencer于1993年提出來的冰山模型解釋勝任力的內(nèi)容。勝任力是一個人能做什么（技能、知識）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會怎么做（價值觀、品質(zhì)、動機）的內(nèi)

21、在特質(zhì)的組合。一個人的勝任力就好比一座冰山，技能和知識只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我認(rèn)知、動機、個人品質(zhì)以及價值觀這些東西，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別。,勝任力模型是員工職業(yè)生涯發(fā)展的指路燈，其理論基礎(chǔ)是冰山模型,一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及35級行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個才能的特定行為。,勝任力模型是構(gòu)成每一項工作所必須具備的勝任力總和,選取效標(biāo)分析樣本,獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料,建立勝任特征模型,驗證勝任特征模型,1,2,3,4,5,定義績效標(biāo)準(zhǔn),采用工作分析和專

22、家小組討論的辦法來確定績效標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進行調(diào)查,采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主,通過行為訪談報告提煉勝任特征，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。,驗證勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進

23、行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證,構(gòu)建勝任力模型的基本程序,培訓(xùn)與發(fā)展,考核與激勵,報酬與晉升,招聘與任用,根據(jù)勝任力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力,勝任力模型,勝任力模型的重要作用,勝任力 模型,領(lǐng)導(dǎo)能力,溝通能力,管理能力,演講能力 傾聽能力 說服力,決策力 培養(yǎng)人才 知識及經(jīng)驗傳授,執(zhí)行力 服務(wù)意識 組織協(xié)調(diào)能力 有效授權(quán) 創(chuàng)新力 學(xué)習(xí)及適應(yīng)能力 親和力,專業(yè)知識和技能,中華咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型,2,3,4,5,第一級,第二級,第三級,第四級,第五級,能識別機會，評估困難程度，利用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谝欢〞r限內(nèi)作出決策,在作出決策之前盡量從組織內(nèi)部

24、和外部資源獲取相關(guān)信息，并清楚了解決策的工作程序，能評估各類解決方案對組織的風(fēng)險和收益并確定備選方案,在復(fù)雜的環(huán)境中做出及時有效并基于現(xiàn)實的決策，決策時能回顧過去的經(jīng)驗并衡量各種備選方案的正面和負(fù)面影響，能提倡新的思路并確定對組織有利的潛力和機會,在對機會和潛在風(fēng)險作出戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)上作出決策，明確組織發(fā)展方向，能作出對組織利益最大但風(fēng)險最低的決策，始終將決策與組織的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來,1,不能在既定的要求下作出決策,決策力,具有戰(zhàn)略眼光和宏觀思維能力，掌握多種方法及時作出決定，勇于承擔(dān)責(zé)任，快速作出重大問題的決策,勝任力模型中每一個勝任力特征都可以描述為35級行為特征,勝任力素質(zhì) 模型,自

25、我回顧,360管理反饋,綜 合 評 估,發(fā) 展 規(guī) 劃,反饋與討論,委員會評估,評估采用的方法：自我回顧采用表格和試題庫相結(jié)合方法；委員會評估采用 個性測驗和面談方法；360管理反饋采用面談和問卷方法。,高級人才勝任力素質(zhì)模型的實際運用,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,薪酬管理的動態(tài)循環(huán),中華咨詢薪酬管理模型,1年期,3年期,10年期,基礎(chǔ)薪酬,住房公積金,其他補貼,基本保險,股票增值權(quán)計劃,中期績效激勵計劃,工資,中期績效激勵,股票增值權(quán),福利,25%,25%,50%,期間,類別,長期,中期,短期,示 例,短中

26、長期相結(jié)合，實現(xiàn)經(jīng)營者激勵和股東長期利益的協(xié)調(diào)一致,激勵導(dǎo)向型模式 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期， 薪酬起伏大 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比 較小。在基本工資部分，實行計件工資等形式,安全導(dǎo)向型模式 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工的績效關(guān) 系不太大，個人收入相對穩(wěn)定 基本工資占主要成分，福利水平比較高。獎金主要根據(jù)公 司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放,激勵與安全兼顧模式 既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又有穩(wěn)定性， 給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力 是一種理想模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè) 的工作特點以及收益狀況，合理搭

27、配,薪酬管理分為高彈性模式、高穩(wěn)定模式以及折衷模式,以三種模式的綜合運用推出三種薪酬設(shè)計方案,根據(jù)不同的薪酬管理模式選擇使用不同的薪酬設(shè)計方案,薪酬管理設(shè)計方案一激進方案建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系,行政序列,業(yè)務(wù)序列,技術(shù)序列,管理序列,經(jīng)紀(jì)人,高穩(wěn)定模式,折衷模式,高彈性模式,基本工資（崗位+能力工資）為主 按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,基本工資較低 按業(yè)務(wù)量等績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提取傭金,基本工資+績效工資+業(yè)務(wù)單項獎金 績效工資用于激勵完成既定目標(biāo) 業(yè)務(wù)單項獎金用于激勵超額完成既定目標(biāo) 按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,薪酬管理設(shè)計方案一激進方案不同的序列，采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)模式,薪等,

28、序列,職稱,薪酬管理設(shè)計方案二折衷方案建立“序列、職稱、薪等”三維的薪酬體系,行政序列決策層,業(yè)務(wù)序列決策層,技術(shù)序列決策層,管理序列決策層,各序列非決策層,高穩(wěn)定模式,高彈性模式,基本工資（崗位+能力工資）為主 按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,固定薪酬與浮動薪酬結(jié)構(gòu) 固定薪酬即基本工資（崗位+能力 工資） 固定薪酬比例較低，浮動薪酬比例 較高 浮動薪酬用于激勵完成既定目標(biāo)并 超額完 成既定目標(biāo),薪酬管理設(shè)計方案二折衷方案決策層與非決策層采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)模式,高穩(wěn)定模式,基本工資（崗位+能力工資）為主 按比例發(fā)放一定的公司超額獎金,薪酬管理設(shè)計方案保守方案建立“職稱、薪等”二維的薪酬體系，并采

29、用高穩(wěn)定模式,將公司人力資本進行層次細(xì)分，主要有知識型員工、業(yè)務(wù)型 員工和管理型員工及支持類員工，并且不同層次采用不同的 薪酬結(jié)構(gòu) 合理激勵性與一定穩(wěn)定性相結(jié)合，是一種理想方案,有決策權(quán)利的員工薪酬主要取決于其所在部門或公司整體的 經(jīng)營狀況 充分體現(xiàn)了重責(zé)任、高風(fēng)險，高收益的原則 在不同的時期，員工薪酬起伏比較大，穩(wěn)定性較差,公司所有員工僅按職稱及薪等的對應(yīng)關(guān)系確定薪酬水平 員工穩(wěn)定性很強，有較好的安全感 缺乏一定的激勵性，吃大鍋飯原則，不利于提高員工的積極 性,三種方案比較,薪酬管理咨詢實施流程,注：1.廣船國際、昆明機床等公司由于上市時間較早，沒有采用長期激勵措施 2.中國聯(lián)通和中海油為紅

30、籌股公司,示例：若干類似上市公司薪酬激勵方案對比,示 例,薪酬管理咨詢實施流程-薪酬調(diào)查（結(jié)構(gòu)調(diào)查）,績效工資根據(jù)年終考核結(jié)果發(fā)放 基本工資每月發(fā)放 福利部分以屬地為原則，按檔案工資或參照屬地社會平均工資，相當(dāng)實際貨幣收入的3%左右，不在本次薪酬設(shè)計范圍內(nèi),基礎(chǔ)薪酬兩部分：基本工資和績效工資,示 例,薪酬管理咨詢實施流程-基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,*級職級基礎(chǔ)薪酬設(shè)計：目標(biāo)年薪14萬,示 例,薪酬管理咨詢實施流程-方案設(shè)計（某級基礎(chǔ)薪酬目標(biāo)）,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,績效管理是一個完整的系統(tǒng)。經(jīng)理和員工通過溝通的

31、方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。,系統(tǒng)性：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，不是一個簡單的步驟。 績效管理不等于績效考核,目標(biāo)性：績效管理強調(diào)目標(biāo)管理，目標(biāo)+溝通的績效管理模式廣泛使用。,溝通性：制定績效需要溝通，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)需要溝通，年終評估需要溝通，分析原因?qū)で筮M步需要溝通。溝通在績效管理中起著決定性的作用。,績效管理的定義與特點,服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo) 基于員工的職務(wù)說明書而做

32、目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用 目標(biāo)符合SMART原則,溝通應(yīng)該真誠 溝通應(yīng)該及時 溝通應(yīng)該具體 溝通應(yīng)該定期 溝通應(yīng)該具有建設(shè)性,績效考核主要是考核績效目標(biāo)完成情況，以便于改進工作；同時，績效考核的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù),績效考核結(jié)束后，需要全面審視企業(yè)績效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進行診斷，不斷改進和提 高企業(yè)績效水平,績效管理的基本階段,通過將企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)納入四項指標(biāo)體系進行公司整體績效指標(biāo)設(shè)計。,績效管理目標(biāo)制訂的方法平衡計分卡,公司遠(yuǎn)景,公司 戰(zhàn)略,上下溝通協(xié)調(diào)， 使公司戰(zhàn)略與 各部門或責(zé)任中心 聯(lián)系起來,考核過程,修 正 戰(zhàn) 略

33、,通過考核情況 進行反饋和學(xué)習(xí),上下溝通協(xié)調(diào)， 使部門目標(biāo)與各 崗位目標(biāo)聯(lián)系起來,平衡計分卡在績效管理動態(tài)循環(huán)中的運用,首先明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的價值評估重點，建立公司關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而形成公司整體績效指標(biāo)平衡計分卡，其結(jié)構(gòu)如下圖：,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI確定,再將公司關(guān)鍵指標(biāo)體系分解為各部門及其各崗位的指標(biāo)體系：,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)確定,關(guān)鍵指標(biāo)體系確定后，還需要設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。最后形成完整的績效考核體系。,示 例,平衡計分卡的核心關(guān)鍵績效指標(biāo)確定,公司形成各個層次的平衡計分卡體系，反映公司各級責(zé)任中心的績效狀況：,平衡計分卡體系的形成,績效考核是對制訂的績效目標(biāo)完成情況的考核，它是衡量績效管理的重要方法，也是促使被考核者改進提高的重要手段。,績效管理的衡量方法績效考核,績效管理咨詢實施流程,人力資源管理方法論 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 工作分析 員工發(fā)展 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn)管理 人力資源信息系統(tǒng),目錄,企業(yè)經(jīng)營 理念和方針,中長期發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)體系,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略,培訓(xùn)體系,年度培訓(xùn)計劃,員工個人培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的