產(chǎn)業(yè)價值鏈（成本分析.ppt

1、Competitive advantage Cost advantage,指導教授：褚宗堯老師 報 告 者：吳曄青 陳瑩郿,成 本 優(yōu) 勢,成本領導策略,差異化策略,本章主要架構,成本特性的分析架構 形成相對成本地位的要素 企業(yè)如何持續(xù)成本優(yōu)勢或 如何降低成本劣勢,成本分析的基本工具,價值鍊 界定分析成本所需的價值鍊 建立成本、資產(chǎn)與價值鍊的關聯(lián) 成本驅(qū)動因素,與競爭者的成本比較,評估競爭對手的相對成本地位 建立能夠持續(xù)的成本優(yōu)勢 分析成本地位過程中常見的錯誤,本章學習重點,全面性觀點了解成本特性 找出持續(xù)成本優(yōu)勢的方法 有助於競爭策略優(yōu)勢的建立,The value chain and cos

2、t analysis,有意義的成本分析，必需分別檢查這些價值活動的成本，而不是將企業(yè)的所有成本視為一體。,Defining the value chain for cost analysis,企業(yè)的基本設施,人力資源管理,技術發(fā)展,採購,進料後勤,生產(chǎn)作業(yè),出貨後勤,行銷與銷售,服務,利潤,作業(yè)成本,固定資本,流動資本,分解價值鍊應有的結果,價值活動所顯現(xiàn)的成本規(guī)模與成長狀況 價值活動的成本特性 相同價值活動中競爭者的差異,First cut analysis of costs,製作如圖3-1的圖表(p68) 透過成本的分攤，你將可看出 採購作業(yè)成本較想像中的高很多 將價值活動區(qū)分為直接、間接

3、、品質(zhì)管制三類，也有重大發(fā)現(xiàn),Cost behavior,成本特性與一連串影響成本的結構因素有關，此結構因素即為成本驅(qū)動因素 成本驅(qū)動因素間具互動關係，交互影響決定企業(yè)的成本地位 企業(yè)的相對成本地位是基於它與重要成本驅(qū)動因素的對應關係,Cost drivers-1/10Economies or diseconomies of scale,規(guī)模經(jīng)濟的成因 以與眾不同而且更有效率的生產(chǎn)方式 以龐大的銷售量，分攤無形成本的能力 活動規(guī)模擴大，基本設施成長比例趨緩,規(guī)模經(jīng)濟與提高產(chǎn)能使用率,提高產(chǎn)能使用率: 將現(xiàn)有人力、設備的固定成本等，分攤到更大的生產(chǎn)量上 經(jīng)濟規(guī)模: 在產(chǎn)能完全利用情況下，大規(guī)?；?/p>

4、動會更有效率,規(guī)模指標（measure of scale),EX：研發(fā) 適當?shù)囊?guī)模指標為全球或全國性規(guī)模 EX：運輸業(yè) 適當?shù)囊?guī)模指標為地區(qū)規(guī)模，地方性規(guī)?；騿我豢蛻粢?guī)模,Cost drivers-2/10Learning and spillovers,學習會提升效率，價值活動的成本也隨時間下降 經(jīng)由供應商、顧問、離職員工、產(chǎn)品的逆向工程，學習成果將外溢到其他同業(yè),Cost drivers-3/10Pattern of capacity utilization,當一項價值活動有實質(zhì)的固定成本，這項活動的成本就會受到產(chǎn)能使用率影響 整個週期的產(chǎn)能使用型態(tài)才是正確的成本趨動因素,Cost driv

5、ers-4/10Linkages,鍊結包含 價值鍊的內(nèi)部鍊結 與供應商、通路商價值鍊的垂直鍊結 鍊結創(chuàng)造了降低所有被鍊結活動整體成本的機會,Cost drivers-5/10Interrelationships,有形的交互關係 事業(yè)體旗下的各部門因共用行銷和通路而獲益 無形的交互關係 某部門營運過程中所獲得的專業(yè)技能，協(xié)助其他事業(yè)部達到相同的結果 同時符合規(guī)濟規(guī)模與學習效果,Cost drivers-6/10Integration,價值活動的垂直整合可以減少運用外界市場的成本 但有時分散可能更為合理,Cost drivers-7/10Timing,先進者優(yōu)勢 成為主要品牌，高知名度 具有高度市

6、場佔有率 追隨者優(yōu)勢 學習效果 低風險,Cost drivers-8/10Discretionary policies independent of other drivers,企業(yè)所選擇的政策也將影響到價值活動的成本 政策通常是差異化策略中的核心因素,Cost drivers-9/10Locations,價值活動所在的地點 價值活動之間的相對地理位置 生產(chǎn)地導向或市場導向 多國公司或跨國公司 生產(chǎn)程序中各部門的位置 庫存商品的放置,Cost drivers-10/10Institutional factors,社會制度因素包括 政府法規(guī) 獎勵投資條例 其他財稅誘因 工會活動 關稅 課稅 當?shù)?/p>

7、法規(guī)特色,Diagnosing cost drivers,資產(chǎn)與作業(yè)成本的成本驅(qū)動因素相同 成本是好幾項驅(qū)動因素互動的結果 量化驅(qū)動因素與價值活動成本有助評估,Interaction among drivers,驅(qū)動因素間彼此互相增強 EX：整合有助於規(guī)模經(jīng)濟 EX：交互關係有助於規(guī)模經(jīng)濟學習 透過協(xié)調(diào)可達最低成本 驅(qū)動因素間彼此互相抵消牽制 規(guī)模經(jīng)濟造成不利的地點 透過最佳化以達最低成本,Identifying cost drivers,找出成本驅(qū)動因素並不容易，可透過 檢查經(jīng)濟基本面 檢查企業(yè)內(nèi)部的營運經(jīng)驗 請教專家 比較和競爭對手在同一項價值活動上的成本,採購項目的成本,形成採購成本的因

8、素 單位成本 在價值活動中的使用率 透過鍊結對其他活動產(chǎn)生的間接影響,採購資訊,建立所有採購的相關資訊 將採購項目加以分類 作業(yè)項目採購資產(chǎn) 定期採購不定期採購 標示採購的決策單位 記錄採購項目的供應商各家供應商的採購比例,採購項目的成本驅(qū)動因子,採購項目的成本特性 =成本驅(qū)動因子+企業(yè)&供應商間的議價關係 為降低總成本，要與供應商間鏈結發(fā)揮鏈結作用的前提企業(yè)供應商有效溝通,供應商的成本特性與採購項目成本,依供應商之成本特性來決定是否以大量採購來降低成本 了解供應商成本特性之好處：使企業(yè)能建立更理想的採購政策有助於確認並運用供應商鏈結,產(chǎn)業(yè)區(qū)段的成本特性,留意產(chǎn)業(yè)區(qū)段之成本特性，才能做正確的定

9、價 成本分析是劃分區(qū)段的基礎要件 區(qū)段成本分析的起點了解不同產(chǎn)業(yè)區(qū)段在價值活動上的差異 企業(yè)應對以下三項做成本分析：價值鏈具有明顯差異顯然具有不同成本驅(qū)動因素成本的分攤程序有問題,分析產(chǎn)業(yè)區(qū)段成本特性的程序先確認產(chǎn)業(yè)區(qū)段的價值鏈分攤歸屬成本和資產(chǎn)決定每項價值活動的成本驅(qū)動因素,動態(tài)成本,企業(yè)價值活動的成本，有隨著時間改變所生的變動的特性，謂之動態(tài)成本 分析動態(tài)成本可使企業(yè)預測其價值活動的成本驅(qū)動因素如何變化而能洞悉動態(tài)成本的企業(yè)，較能預測變化並做迅速反應，進而得到成本優(yōu)勢,動態(tài)成本,動態(tài)成本起源於：產(chǎn)業(yè)實質(zhì)成長不同的規(guī)模敏感度不同的學習速度技術變革的差異相對通貨膨脹的成本老化市場調(diào)整 動態(tài)成本

10、改變產(chǎn)業(yè)結構及成本地位.若能提早辨認動態(tài)成本,將使企業(yè)掌握住對未來成本地位影響大,但目前仍未被重視的價值活動,進而取得重要的成本優(yōu)勢.,成本優(yōu)勢,何時擁有成本優(yōu)勢? 當企業(yè)所有價值活動之累計成本 競者者 如何判斷成本優(yōu)勢是否具策略價值 視其持續(xù)力而定 企業(yè)的成本地位反應在：1.與競爭者價值鏈組合的比較 2.每項價值活動成本驅(qū)動因子之相對地位,判斷競爭對手的相對成本,STEP1=標出競爭者的價值鏈,及價值活動如 何在價值鏈中運作,獲得成本優(yōu)勢,一. 控制成本驅(qū)動因子 二. 重新規(guī)價值鏈,一控制成本驅(qū)動因子,企業(yè)只要比競爭者更有效控制成本驅(qū)動因子,即可形成企業(yè)的成本優(yōu)勢 企業(yè)常用控制成本驅(qū)動因子的

11、作法：,1.控制規(guī)模 2.控制學習期3.控制產(chǎn)能使用率4.控制鏈結5.控制交亙關係,6.控制整合7.控制時機8.控制企業(yè)自訂的政策9.控制地點10.控制社會制度因素11.採購和成本優(yōu)勢,一控制成本驅(qū)動因子(1)控制規(guī)模,獲得最適規(guī)模 對有規(guī)模敏感性的價值活動,訂出強化規(guī)模經(jīng)濟的政策 在對企業(yè)最有利的方面發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟 在企業(yè)擁有優(yōu)勢的價值活動上強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟,一控制成本驅(qū)動因子(2)控制學習期,管理學習曲線 使學習成果專屬化方法-逆向整合以保障專屬知識 -控制員工傳遞資訊之形式 -留住重要員工 -在雇用契約中嚴格限制不得洩漏公司機密 向?qū)κ謱W習,一控制成本驅(qū)動因子(3)產(chǎn)能使用率的控制,均衡產(chǎn)量

12、ex. 淡季促銷.擴充較無週期性的產(chǎn)品.選需求較穩(wěn)定的 客戶.讓競爭者經(jīng)營變動較大的產(chǎn)業(yè)區(qū)段 減少產(chǎn)量變動的不利後果,一控制成本驅(qū)動因子(4)控制鏈結,利用價值鏈中的成本鏈結 與供應商和通路廠商合作利用垂直鏈結-透過個別價值鏈的協(xié)調(diào)與共同最佳化分 別獲取利益的可能,一控制成本驅(qū)動因子,(5)交亙關係的控制-適當?shù)幕顒臃窒?移轉(zhuǎn)管理相同活動的專業(yè)技能 (6)控制整合-有系統(tǒng)的檢查整合與分散的可能性 (7)控制時機-利用率先行動或觀望的優(yōu)勢-找出商業(yè)週期中的採購時機,一控制成本驅(qū)動因子,(8)控制企業(yè)自訂的政策-修改既昂貴又無法建立差異化的政策-投資於使成本驅(qū)動因子對企業(yè)有利的技術 ex:發(fā)展低成

13、本製程技術. 自動化設備.低成本產(chǎn)品設計-避免累贅 (9)控制地點-地點最佳化,一控制成本驅(qū)動因子,(10)控制社會制度因素-社會制度絕非既定的條件 (11)採購和成本優(yōu)勢-使採購項目的規(guī)格更符合需求-透過採購政策增加議價能力-選擇適當?shù)墓虂K管理它們的成本,二重新規(guī)劃價值鏈,重新規(guī)劃價值鏈的途徑: -不同的製造流程-不同的自動化型態(tài)-直接銷售而非依賴中間商-新的銷售通路-新材料-向上與向下垂直整合的重大差異-改變廠房設備和客戶及供應商的相對地點-新的廣告媒體 ,重新規(guī)劃價值鏈之所以可建立成本優(yōu)是由於：-企業(yè)可重建基礎成本結構-企業(yè)可藉著發(fā)揮一己之長,改變競爭基礎 在企業(yè)無法獨自重規(guī)劃價值鏈

14、時,仍可藉著聯(lián)合.與其他企業(yè)間協(xié)議的方式,達成重新規(guī)劃價值鏈的目標 重新規(guī)劃下游,二重新規(guī)劃價值鏈,透過焦點化產(chǎn)生成本優(yōu)勢,焦點化策略亦是建立成本優(yōu)勢的一種方法 當企業(yè)全部心力貫注在某個精心挑選的產(chǎn)業(yè)區(qū)段時,成本會顯著降低. 採用與眾不同以目標客戶為基礎量身定做的價值鏈,成本優(yōu)勢的持續(xù)力,要實現(xiàn)成本領導策略,須發(fā)展能形成成本優(yōu)勢並有持續(xù)力之來源 當競爭者無法模仿時,企業(yè)的成本優(yōu)勢便可持續(xù)下去. 有持續(xù)力的成本驅(qū)動因素如:-規(guī)模.交亙關係.鏈結.學習效應.選擇造專利 產(chǎn)品或製程技術的政策.時機.整合.重新規(guī)劃 價值鏈.,成本優(yōu)勢與執(zhí)行,成本領導策略的成功關鍵在於:廠商是否有能力將該策略落實在日?；顒又? 改善相對成本地位的關鍵不在於大幅變更策略,而在於是否用心進行管理工作.,成本領導策略的陷阱,只著眼於製造活動之成本 漠視採購 忽略間接或小規(guī)