人力資源管理中的矛盾分析

1、人力資源管理中的矛盾分析長期的工作實踐告訴我們，人力資源工作難的癥結(jié)在于存在眾多的矛盾。這些矛盾，有些是大背景、大氣候所致，有些是理想與現(xiàn)實之間的差距使然。一、才市矛盾：求職者多VS 企業(yè)招不到人經(jīng)常聽到業(yè)界朋友抱怨，在招聘的時段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業(yè)真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據(jù)最新調(diào)查，大部分企業(yè)對目前的招聘狀況不滿意。首先，求職者綜合素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)招聘方的要求，是企業(yè)招不到人的首要原因。但回過頭來看，責(zé)任似乎不全在求職者，因為這是個雙向選擇的時代，企業(yè)可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業(yè)，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業(yè)方的“聯(lián)姻 ”。其次，從具體組織招聘工作的面試

2、官分析，招不到合適人選的原因大致有兩個：一是招聘條件過于苛刻。俗話說，金無足赤，人無完人。完全匹配招聘條件的十全十美的人選是很少的， 甚至是根本不存在的。只要我們不求全責(zé)備，合適的人選總會可以尋覓到。因為，某些維度“短板 ”可能是次要的，可以通過日后的培訓(xùn)加以彌補。二是擔(dān)心 “引狼入室 ”。有些面試官居心不良，他們往往會將優(yōu)秀分子拒之門外，因為他們擔(dān)心一旦招之進(jìn)來，可能威脅到自己的職位。這種心態(tài)，必然帶來這樣的招聘后果： 不如自己的人看不上，比自己強的人又不敢用。最后，還可能是老板想廉價取 “才 ”的原因：又要馬兒跑得快，又要馬兒少吃草；又要母雞多生蛋， 又要母雞少吃米。 這種想法本無可厚非，

3、 但給具體負(fù)責(zé)招聘的面試官著實出了一道難題。實際工作中，由于薪金原因而招不到人的情況占了很大比例。二、角色矛盾：沒有權(quán)力和地位VS 戰(zhàn)略伙伴如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰(zhàn)略伙伴 ”之美譽。然而，在實際工作中，這種光環(huán)經(jīng)常是徒有虛名，人事經(jīng)理或人力資源總監(jiān)往往沒有多大的權(quán)力和地位。 這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。1 / 5去年，某著名人力資源網(wǎng)調(diào)查顯示：在企業(yè)的八大職能部門經(jīng)理人薪酬排名中，人力資源的薪酬位居倒數(shù)第二，僅排在行政之前，明顯低于企業(yè)其他職位。低薪暗示了人力資源在公司的地位。看來，人力資源部門在中國尚處

4、于“服務(wù) ”階段， “戰(zhàn)略伙伴 ”地位還很遙遠(yuǎn)。這種叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？第一，大背景所致。許多人認(rèn)為，人力資源部門是個可有可無的部門。說它“有 ”，因為公司還是需要不定期招聘和月復(fù)一月地發(fā)工資；說它“無 ”，理由似乎也相當(dāng)充足：人事工作可以停一停、放一放，因為企業(yè)不會天天招聘、考評和培訓(xùn)，你不去做也不會有人來催你，無礙大局。而營銷、財務(wù)、研發(fā)就不一樣了，他們是一線工作，一刻也不能停滯，你停對手不停、市場不停。第二，傳統(tǒng)的 “用人哲學(xué) ”所致。外向型的搞營銷，有創(chuàng)造性的搞研發(fā)，會算帳的搞財務(wù)，什么都不精的搞人力資源。人力資源在企業(yè)中扮演的就是這種不懂專業(yè)、不會營銷、 行行都

5、不精的 “萬金油 ”角色，他們不能為企業(yè)“創(chuàng)造 ”利潤，但可以為企業(yè)保駕護(hù)航。這是大多數(shù)老板的 “用人哲學(xué) ”。師出無門，怎么可能有權(quán)力、有地位？怎么可能是“戰(zhàn)略伙伴 ”？第三，工作性質(zhì)所致。企業(yè)是追求利潤的，技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、資本運作和財務(wù)運營，是企業(yè)生存致勝的法寶，并不跟人力資源“直接 ”掛鉤。因此，在談一般性的企業(yè)經(jīng)營時，人力資源工作者的業(yè)績自然就不怎么顯山露水。一位銷售經(jīng)理為搞定一個大客戶可以邀功請賞，但一位人事經(jīng)理的業(yè)績卻很難考量。照此邏輯，企業(yè)里哪支團(tuán)隊業(yè)績出色，也并不是人力資源做得好， 而是這支團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好。一句話， 公司的所有業(yè)績與人力資源似乎沒有直接關(guān)聯(lián)。在一切靠業(yè)

6、績說話的企業(yè)里，沒有業(yè)績，人力資源自然就沒有地位可言。第四，人力資源自身原因所致。有作為，才有地位。如果你的專業(yè)能力不強，當(dāng)然就沒有多大的話語權(quán)。因為，人們常常戲稱，會議上的座位是留給 “腦袋 ”的，而不是留給 “屁股 ” 的。這個時候，你不能再怪老板有眼無珠，只能自嘆自己不爭氣。說到這里，大家不禁要問，政府、事業(yè)單位里的人事部門的地位為什么與企業(yè)情況完全相反？這是因為，行政事業(yè)單位是人文組織，他們追求的是行政效率，不是經(jīng)濟效益， 人文關(guān)懷和人際關(guān)系是最重要的競爭力，因此， 會管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他們的地位常常令人羨慕，而且前途一片光明。2 / 5三、選才矛盾：合適的才是

7、最好的VS 唯才是舉合適的才是最好的。招聘方總是這樣津津樂道。這似乎有悖于唯才是舉招聘策略。其實不然。首先， “合適的才是最好的 ”是個宏觀概念，是針對企業(yè)某個發(fā)展階段而言的人才擇用標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)初創(chuàng)時期，最重要的是蠃利和生存，因而這個時期的人才擇用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可用之“材”， “拿 ”來就可以用，無需投入多大的成本。企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時期，老板考慮更多的是發(fā)展后勁和動力問題， 因而這個階段的擇才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人才的潛質(zhì)問題， 因而 “空降兵 ”和剛畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生也許是最合適的人選， 因為他們是可造之 “材 ”。企業(yè)到了領(lǐng)導(dǎo)時期， 老板注重標(biāo)桿、 旗幟、行業(yè)領(lǐng)頭羊效應(yīng)， 此時重量級人物或許就是他們重點涉獵的對

8、象，因為這類人才是可發(fā)之 “財 ”。其次， “唯才是舉 ”是個微觀概念。招聘中，我們就是要想方設(shè)法招募到優(yōu)秀人才。無數(shù)實踐表明，一流企業(yè)就是要招募一流人才，因為，優(yōu)秀人才所創(chuàng)造的價值是適才們無法比擬的。 工業(yè)時代， 一位優(yōu)秀技工所創(chuàng)造的價值與一位普通工人相差無幾。而在信息時代，一位優(yōu)秀程序員所創(chuàng)造的價值可能要高出一位普通程序員幾十倍甚至幾百倍。如同足球場上球星的作用一樣，如果他們不是舉足輕重，那么，哪個俱樂部愿意開出天價去購買他們呢？反過來講， 如果招聘不是唯才是舉， 那么，眾多獵頭公司就沒有生存的價值， 中央電視臺的 “絕對挑戰(zhàn) ”也就沒有這么高的收視率了。四、培訓(xùn)矛盾：培訓(xùn)是找死VS 不培

9、訓(xùn)是等死對于培訓(xùn)工作，我們經(jīng)常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓(xùn)。不培訓(xùn)，員工的技能無法跟上企業(yè)的快速發(fā)展要求。 二是主張不培訓(xùn)或少培訓(xùn)。 主張這個觀點的人認(rèn)為， 培訓(xùn)是賠本賺吆喝的買賣， 可能會增加員工跳槽的籌碼， 一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎？筆者認(rèn)為，這個矛盾的癥結(jié)在于人力資源工作者不知道應(yīng)該培訓(xùn)啥，對培訓(xùn)內(nèi)容舉棋不定。3 / 5從經(jīng)濟學(xué)的角度來講，公司的知識資本包括人力資本和結(jié)構(gòu)資本。人力資本就是員工的知識與技能。員工的人力資本提高后，必然會提高員工對工作的期望與要求， 跳槽的風(fēng)險必然增大。人力資本， 絕大部分應(yīng)該通過員工自身努力來獲取， 或者說，在入職前員工自己就應(yīng)該擁有。

10、有鑒于此， 員工的人力資本應(yīng)該成為企業(yè)招聘的一個重要門檻，不是培訓(xùn)的主要內(nèi)容。而結(jié)構(gòu)資本就是企業(yè)本身的制度、文化、管理模式、員工規(guī)范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業(yè)的后續(xù)培訓(xùn)來獲得。這是應(yīng)該培訓(xùn)的主要內(nèi)容。五、考核矛盾：考評，效果不佳VS 不考評，又不行每次績效考評過后，公司里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有。評估結(jié)果差的不高興，說是無根無據(jù)，有失公平，或提出反駁意見，或沉默不語，等待爆發(fā)時機 離職。評估結(jié)果好的也不高興， “我優(yōu)秀是我辛辛苦苦干出來的，但看某某某，他做什么呢，他憑什么也被評為優(yōu)秀?！币痪湓?，績效考評費力

11、不討好。1、高層的問題：只有績效考評，沒有績效管理績效考評僅僅是整個績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，還應(yīng)該輔之以合理的績效目標(biāo)、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)、績效輔導(dǎo)、客觀的績效記錄、績效面談等?？冃Э荚u是個指揮棒，企業(yè)期望什么，績效就應(yīng)該考什么。好的績效考評不是“評 ”出來的， 是員工在某個時期工作的客觀真實反映，是水到渠成的事，根本無需投入大量的人力物力來“評比 ”。只有這樣的結(jié)果，才讓人信服。2、中層的問題：只有階段考評，沒有日?？荚u績效考評不只是人力資源部門的工作，而是所有中層經(jīng)理的工作，并且這項工作不僅僅是公司規(guī)定的每年一次、每季度一次、每月一次，而應(yīng)該落實到每天的日常工作中去。只有這樣，才能擺脫主觀評估。4 / 53、員工的問題：與他人比較，不與工作目標(biāo)比較績效考評的結(jié)果是兌現(xiàn)獎金和紅包，誰的貢獻(xiàn)大，誰的獎勵就多，反之就少。這容易造成員工與員工之間的相互比較。 其實，評估的結(jié)果應(yīng)該是員工與自己當(dāng)初定下的目標(biāo)之間的比較。因此，我們務(wù)必教育全體員工，理解績效考評的真正用意。4、評估方法方式的問題：操作性不強評估方法方式可能存在的問題很多，主要有：各項考核權(quán)重設(shè)計得不合理；定性的多，定量的少； 評估方案或過于簡單或過于復(fù)雜； 評估工具不夠科學(xué) 一句話： 評估方式的操作性不強