企業(yè)管理畢業(yè)論文家族企業(yè)常青的七大管理模式

1、家族企業(yè)常青的七大管理模式家族式企業(yè)要做到經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位家族式企業(yè)要做到經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位家族式企業(yè)往往是一種被忽略的所有制形式。然而，家族式企業(yè)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬(wàn)支撐眾多經(jīng)濟(jì)體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在標(biāo)普 500 指數(shù)所涉及的全部企業(yè)中，有 1/3 是家族式企業(yè)；在法國(guó)和德國(guó)的 250 家最大型企業(yè)中，有40%為家族式企業(yè)。所謂家族式企業(yè)，就是一個(gè)家族擁有企業(yè)的大多數(shù)股份，可以影響企業(yè)的各種重大決策，

2、尤其是董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的選舉。在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營(yíng)和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營(yíng)，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當(dāng)然地認(rèn)為家族式企業(yè)始終會(huì)致力于保持自己的企業(yè)主地位。實(shí)際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到30%。然而，麥肯錫最近的一項(xiàng)研究表明，就長(zhǎng)期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家

3、族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個(gè)相互交織的難題：一是實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個(gè)方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；建立一種既能夠?yàn)榘l(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)公司實(shí)施強(qiáng)有力的治理并建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組合；對(duì)家族的財(cái)富進(jìn)行專業(yè)管理；設(shè)立慈善基金，使家族價(jià)值觀得到世代傳承（圖表1）家族有許多因素可導(dǎo)致家族式企業(yè)走向沒落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善，以及因權(quán)力繼

4、承問題而引起內(nèi)訌等。鑒于此，有必要對(duì)家族成員作為股東、董事會(huì)成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會(huì)有助于避免上述隱患。延續(xù)很多代的大型家族式企業(yè)，都滲透著一種很強(qiáng)烈的使命感，以確保其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。幾十年來，這些企業(yè)逐漸制定出各種口頭和書面協(xié)議，以解決企業(yè)中的重大問題，比如公司董事會(huì)的組成與選舉、需要全體或特定多數(shù)董事會(huì)成員達(dá)成一致才能確定的重大決策、首席執(zhí)行官的任命、家族成員在企業(yè)中任職的條件，以及為企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃定的一些界限等等。對(duì)于這些協(xié)議的不斷完善與解讀，再加上依據(jù)它們制定的治理決策，可能會(huì)衍生出多種不同類型的家族議事機(jī)構(gòu)。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事會(huì)可能會(huì)負(fù)責(zé)組織更大的家族

5、會(huì)議，以便就各種重大問題進(jìn)行協(xié)商。經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價(jià)值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司 roi group由 owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵(lì)家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回 roi 謀求高級(jí)管理職位。對(duì)家族成員的任命均須經(jīng)過董事會(huì)和顧問委員會(huì)批準(zhǔn)，其中，董事會(huì)代表家族，顧問委員會(huì)則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。隨著家族的持續(xù)壯大和所有權(quán)的不斷細(xì)分，家族機(jī)構(gòu)將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)

6、家族價(jià)值觀，使一代代新人對(duì)自己企業(yè)為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)備感自豪，從而讓始終保持企業(yè)主地位這一目標(biāo)變得意義深遠(yuǎn)。有些家族機(jī)構(gòu)只聘用少數(shù)幾名專業(yè)人員，有的則多達(dá)40 人，它們可以將家族中志同道合的成員凝聚在一起，比如，開展社會(huì)福利工作，往往通過與家族關(guān)聯(lián)的慈善機(jī)構(gòu)進(jìn)行。家族機(jī)構(gòu)可幫助組織日常聚會(huì)，使大家族有機(jī)會(huì)增強(qiáng)凝聚力，教育年輕成員如何成為見多識(shí)廣、富有成效的股東，以及就各種重要事務(wù)進(jìn)行正式或非正式的投票表決。家族機(jī)構(gòu)還可以向其成員提供投資、納稅甚至委托代辦服務(wù)，使整個(gè)家族的成員保持較高的滿意度。家族式企業(yè)要做到經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位家族式企業(yè)要做到

7、經(jīng)久不衰，關(guān)鍵是要采用專業(yè)的管理模式，并努力使家族能始終保持企業(yè)主的地位家族式企業(yè)往往是一種被忽略的所有制形式。然而，家族式企業(yè)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬(wàn)支撐眾多經(jīng)濟(jì)體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在標(biāo)普 500 指數(shù)所涉及的全部企業(yè)中，有 1/3 是家族式企業(yè)；在法國(guó)和德國(guó)的 250 家最大型企業(yè)中，有 40%為家族式企業(yè)。所謂家族式企業(yè)，就是一個(gè)家族擁有企業(yè)的大多數(shù)股份，可以影響企業(yè)的各種重大決策，尤其是董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的選舉。在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營(yíng)和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替

8、創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營(yíng)，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當(dāng)然地認(rèn)為家族式企業(yè)始終會(huì)致力于保持自己的企業(yè)主地位。實(shí)際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到 30%。然而，麥肯錫最近的一項(xiàng)研究表明，就長(zhǎng)期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個(gè)相互交織的難題：一是

9、實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個(gè)方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；建立一種既能夠?yàn)榘l(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)公司實(shí)施強(qiáng)有力的治理并建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組合；對(duì)家族的財(cái)富進(jìn)行專業(yè)管理；設(shè)立慈善基金，使家族價(jià)值觀得到世代傳承（圖表1）家族式企業(yè)往往是一種被忽略的所有制形式。然而，家族式企業(yè)無所不在：從社區(qū)周圍的夫妻店，到數(shù)百萬(wàn)支撐眾多經(jīng)濟(jì)體的中小型企業(yè)，再到寶馬、三星和沃爾瑪?shù)燃矣鲬魰缘木揞^，到處都能見到家族式企業(yè)的身影。在標(biāo)普500 指數(shù)所涉及的全部企業(yè)

10、中，有 1/3 是家族式企業(yè)；在法國(guó)和德國(guó)的250 家最大型企業(yè)中，有 40%為家族式企業(yè)。所謂家族式企業(yè)，就是一個(gè)家族擁有企業(yè)的大多數(shù)股份，可以影響企業(yè)的各種重大決策，尤其是董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官的選舉。在完成最初的創(chuàng)業(yè)并進(jìn)入擴(kuò)張階段后，家族式企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)營(yíng)和治理方面遇到一些特殊的挑戰(zhàn)。比如，接替創(chuàng)始人的一代代繼任者可能并不善于經(jīng)營(yíng)，但仍然牢牢把持著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的位子。隨著家族式企業(yè)一代代延續(xù)，家族中股東的數(shù)量將成倍增加，而真正在企業(yè)中效力的卻少之又少，因此，不能理所當(dāng)然地認(rèn)為家族式企業(yè)始終會(huì)致力于保持自己的企業(yè)主地位。實(shí)際上，在家族式企業(yè)中，家族的企業(yè)主地位能夠延續(xù)三代的還不到 30%。然而，

11、麥肯錫最近的一項(xiàng)研究表明，就長(zhǎng)期而言，能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比其他同類企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。這些企業(yè)優(yōu)異表現(xiàn)背后的原因，不僅值得全球不同規(guī)模和處于不同發(fā)展階段的家族式企業(yè)關(guān)注，也值得其他所有制形式的企業(yè)關(guān)注。要確保企業(yè)獲得成功以及家族的發(fā)展壯大，家族式企業(yè)必須克服兩個(gè)相互交織的難題：一是實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，二是努力使家族始終保持企業(yè)主的地位。為此，家族式企業(yè)必須在五個(gè)方面均表現(xiàn)優(yōu)異，并使這五個(gè)方面協(xié)調(diào)一致：在家族內(nèi)部保持和諧的關(guān)系并了解家族應(yīng)如何參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；建立一種既能夠?yàn)榘l(fā)展提供充足資本，又可使家族有效控制企業(yè)核心事務(wù)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)；對(duì)公司實(shí)施強(qiáng)有力的治理并建立動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組合；對(duì)

12、家族的財(cái)富進(jìn)行專業(yè)管理；設(shè)立慈善基金，使家族價(jià)值觀得到世代傳承（圖表 1）家族有許多因素可導(dǎo)致家族式企業(yè)走向沒落，比如家族內(nèi)部發(fā)生利益沖突、裙帶關(guān)系導(dǎo)致管理不善，以及因權(quán)力繼承問題而引起內(nèi)訌等。鑒于此，有必要對(duì)家族成員作為股東、董事會(huì)成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會(huì)有助于避免上述隱患。延續(xù)很多代的大型家族式企業(yè)，都滲透著一種很強(qiáng)烈的使命感，以確保其對(duì)企業(yè)的所有權(quán)。幾十年來，這些企業(yè)逐漸制定出各種口頭和書面協(xié)議，以解決企業(yè)中的重大問題，比如公司董事會(huì)的組成與選舉、需要全體或特定多數(shù)董事會(huì)成員達(dá)成一致才能確定的重大決策、首席執(zhí)行官的任命、家族成員在企業(yè)中任職的條件，以及為企業(yè)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略劃定的一些

13、界限等等。對(duì)于這些協(xié)議的不斷完善與解讀，再加上依據(jù)它們制定的治理決策，可能會(huì)衍生出多種不同類型的家族議事機(jī)構(gòu)。例如，代表家族不同分支和世代的家族理事會(huì)可能會(huì)負(fù)責(zé)組織更大的家族會(huì)議，以便就各種重大問題進(jìn)行協(xié)商。經(jīng)久不衰的家族式企業(yè)往往都采用精英管理制度。在這方面，并不存在放之四海皆準(zhǔn)的法則，但是，具體政策在一定程度上取決于家族的規(guī)模、家族的價(jià)值觀、家族成員的教育水平，以及企業(yè)所處的行業(yè)。例如，澳大利亞投資公司 roi group 由 owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵(lì)家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回 roi 謀求高級(jí)管理職位。對(duì)家族成員的任命均須經(jīng)過董事會(huì)和顧問委員會(huì)批準(zhǔn)，其中，董事會(huì)代表家族，顧問委員會(huì)則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。隨著家族的持續(xù)壯大和所有權(quán)的不斷細(xì)分，家族機(jī)構(gòu)將發(fā)揮重要的作用，它們有助于培養(yǎng)家族價(jià)值觀，使一代代新人對(duì)自己企業(yè)為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)備感自豪，從而讓始終保持企