民企績效管理的主要障礙

1、民企績效管理的主要障礙自我國改革開發(fā)以來， 市場經(jīng)濟(jì)受外來企業(yè)的影響， 以民營企業(yè)為代表的一類企業(yè)群體越來越顯示出其強(qiáng)勁的競爭力與生命力，呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的勢頭； 一些國外企業(yè)先進(jìn)的管理理念和方法也逐步開始被國內(nèi)企業(yè)所接受和認(rèn)可；其中，民營企業(yè)特別是上規(guī)模的民營企業(yè)大多都引進(jìn)了這些概念，但由于企業(yè)的人員素質(zhì)及民營企業(yè)在管理機(jī)制上所獨(dú)有的特性，使得這些先進(jìn)的管理理念缺乏很好存活的土壤，很多不免陷入自然終止的命運(yùn)，作為企業(yè)老板所推崇的績效管理也是如此；業(yè)界無不感嘆：民企績效管理，想說愛你不容易！根據(jù)筆者在為企業(yè)咨詢過程中積累的經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合在兩家頗具代表性中國民營企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷， 本文嘗試從銷售體系剖析

2、中國民營企業(yè)績效管理的障礙與出路引文：什么是績效管理？績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立起來的一套科學(xué)的管理模式。作為人力資源管理的核心內(nèi)容，它通過將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來，提升組織績效與管理水平， 激勵(lì)組織成員達(dá)到目標(biāo)的新人力資源管理模式。1 / 9注意一個(gè)誤區(qū)：不要把績效考核等同與績效管理民企績效管理的主要障礙一、 不能正確認(rèn)識與理解績效管理在企業(yè)高層中，往往存在兩種認(rèn)識，一是理想主義認(rèn)為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動起來；二是片面的想法認(rèn)為績效管理只是 HR 部門的事情。實(shí)際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊(duì)伍不是單靠績效

3、管理一個(gè)手段也并非單靠人力資源一個(gè)部門可以實(shí)現(xiàn)的，這需要公司有一個(gè)完整的營銷體系和配套資源來保證。 如果企業(yè)老板沒有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績效管理的職能部門 HR 部門又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內(nèi)涵，績效管理難見成效是必然的。二、 公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)不能良好結(jié)合由于績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)能否有效分解為個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績效管2 / 9理實(shí)施的執(zhí)行力度與效果。 譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要爭

4、做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設(shè)備、 辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應(yīng)該說都是向行業(yè)一流的標(biāo)準(zhǔn)靠近的， 但員工的薪資水平卻始終停留在國內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問這樣的企業(yè)實(shí)行績效管理如何有效？三、 職能缺位由于管理者沒有意識到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、 主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個(gè)主要問題。另外， HR 部門很少參與到業(yè)務(wù)部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分 HR 對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，對績效管理的整個(gè)流程缺乏全面了解，由于自

5、身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績效管理無法得到有效的實(shí)施。四、 考核指標(biāo)不合理考核指標(biāo)難以量化，要么沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設(shè)計(jì)出來的考核指標(biāo)存在過于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。3 / 9一般來講，考核指標(biāo)不合理主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是指標(biāo)過高， 員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄；二是指標(biāo)過低，很容易就可以實(shí)現(xiàn)，起不到激勵(lì)的作用；三是指標(biāo)有沖突， 使得工作很難開展， 如在農(nóng)藥行業(yè)銷售旺季同時(shí)考核銷量與資金周轉(zhuǎn)率等； 四是指標(biāo)一刀切導(dǎo)致考核缺乏公正性，我們可

6、以從兩個(gè)方面來看這個(gè)問題不同區(qū)域考核指針一刀切： 全國一盤棋， 這種方式表面上看是對大家一視同仁，其實(shí)是最不科學(xué)的。中國市場地域遼闊，南北東西經(jīng)濟(jì)、文化、消費(fèi)習(xí)慣等都有很大的差異， 采用統(tǒng)一的考核指針必然導(dǎo)致區(qū)域之間的不公平，影響銷售人員的積極性。同一區(qū)域的不同市場考核指標(biāo)一刀切：同樣道理，在企業(yè)里， 人力資源部門與銷售管理部門進(jìn)行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣， 影響更大的往往是對第二層面、第三層面的考核， 即企業(yè)基層員工的考核； 這就需要作為公司第一層面的區(qū)域市場對所屬員工進(jìn)行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國一盤棋的考核方式在區(qū)域內(nèi)實(shí)施必然導(dǎo)致考核無力。不管是不同區(qū)域還是同一區(qū)域的不同

7、市場，實(shí)際上都存在市場基礎(chǔ)不一樣、銷售模式不同等諸多差異， 企業(yè)銷售部門與人力資源部門對其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。4 / 9五、 重結(jié)果，輕過程大部分民營企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對銷售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，很多民企老板在例行的營銷會議上都會說這句話：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果！ ” 因此，一些企業(yè)在特定階段對銷售財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再與初期制訂的目標(biāo)進(jìn)行對比，依據(jù)最終結(jié)果對銷售人員蓋棺定論。這種重結(jié)果、輕過程的績效管理方式導(dǎo)致了兩個(gè)主要的弊端：一是銷售人員為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個(gè)企業(yè)的短視行為， 銷售業(yè)績剛

8、開始總是很高， 由于市場資源與政策資源的過度透支，業(yè)績開始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性， 工作水平也僅靠個(gè)人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過程管控，最終使得企業(yè)的市場運(yùn)做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。六、 非業(yè)績驅(qū)動的感性考核縱觀我國民營企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學(xué)，該模式?jīng)]有絕對的好壞之分， 從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風(fēng)格與做人觀念逐步形成了民企特有的價(jià)值觀和企業(yè)文化，能否認(rèn)同這種價(jià)值觀和文化成為企5 / 9業(yè)老板評價(jià)員工

9、的標(biāo)尺， 事實(shí)上也就意味著能否適應(yīng)企業(yè)主的做事風(fēng)格與為人準(zhǔn)則成為員工能否獲得認(rèn)同的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上才是員工個(gè)人能力與業(yè)績的考核。因此，在這樣的環(huán)境下， 人力資源部門的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識形態(tài)為導(dǎo)向的畸形管理，企業(yè)出現(xiàn)三類人優(yōu)秀的人，即認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)老板與管理層風(fēng)格且業(yè)績突出；親信及貼心的人： 與老板或管理層關(guān)系好， 能力多少有點(diǎn)的， 但并不重要因素；得不到認(rèn)同的人，業(yè)績好也好，不好也罷，總之不能適應(yīng)管理層風(fēng)格。我們來看，這種非業(yè)績驅(qū)動的感性考核給企業(yè)帶來了什么樣的危害呢？優(yōu)秀的人總是少的， 這部分人才成為公司的稀缺資源理所當(dāng)然得以重用。接下來我們再看，一些深得老板寵信

10、的權(quán)術(shù)之輩占據(jù)著中層甚至相當(dāng)關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績不錯(cuò)但由于缺乏上層溝通或個(gè)人風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異使其最終得不到管理層的認(rèn)可， 最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內(nèi)缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機(jī)制， 非業(yè)績驅(qū)動的感性考核造成公司人才資源的浪費(fèi)與流失。6 / 9七、 考核系統(tǒng)不夠完善很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)怪異的現(xiàn)象：公司定了一套考核系統(tǒng)， 而在一個(gè)階段的考核結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)原來好的員工并沒有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒有向好的方向發(fā)展， 這是為什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述講到的幾點(diǎn)之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮是否存在以下問題：考核方式是否單一？很多人以為設(shè)計(jì)幾張考核

11、表就可以了。事實(shí)上絕大多數(shù)的民營企業(yè)采用的也都是單一的層級考核方式，即上一級對下一級實(shí)施考核， 將考核結(jié)果填表上交公司人力資源部門。這就猶如我們用照相機(jī)拍攝一個(gè)物品，從一個(gè)角度看到的總是不全面的， 而企業(yè)單一的考核方式一方面助長了層級間的溝通壁壘與官僚氣息，另一方面使得被考核人投機(jī)取巧， 誰考核我我就表現(xiàn)給誰看！更嚴(yán)重的甚至形成組織內(nèi)的小團(tuán)體、小幫派！考核是否及時(shí)？小李進(jìn)公司之初，懷著一腔熱血與理想， 想好好做出一番成績，在職位、收入與個(gè)人價(jià)值上得到提升?？蓻]有想到的是，到公司兩個(gè)多月，發(fā)現(xiàn)公司人才結(jié)構(gòu)良莠不齊， 組織體系與管理相對渙散， 加上其直接上級處處壓制他這個(gè)新進(jìn)員工， 雖然自己做了一

12、些卓有成效的工作但卻得不到上級與部門主管的認(rèn)同，于是難免產(chǎn)生幾分失落， 他嘗試著找人力部門談過一次話，但卻被一句“你剛來，多做多學(xué)”給打了回去，在隨后的日子里，上司與公司主管也沒有7 / 9主 找他 ，小李 自己是否 留下來也 生了疑 上面 個(gè)案例是一個(gè)典型的 工缺乏及 有效的跟蹤考核從而造成 工心 失衡甚至離 而去的 象， 的 象在民企中并不少 ，一 老板天天喊“人才 ”，另一 工卻感 “英雄無用武之地！ ”考核 果是否得到充分利用？ 效管理體系中很重要的是 效考核 果的運(yùn)用，理 上 用于人 培 、 能定位、 位 整、薪酬改善等方面，但 上大部分中國企 人力 源管理體系薄弱，使得 效考核 果

13、 與薪酬 整掛 ，而 種做法把改善管理雙方關(guān)系的初衷 成管理雙方形成 的情 ?？己送炅?，人力 源部 與各管理 做了些什么呢？是 的 ？ 金、扣扣 金或是 薪 ？什么 的人可以晉升？什么 的人 ？什么 的人需要培 ？哪些人 加大授 力度？什么 的人 予淘汰等 些考核 果與管理行 能不能有效嫁接決定了考核成效的高低。另外，考核 果 然都建立了檔案，但有沒有把 些考核 果按照年度、季度、月度關(guān) 起來，形成 每個(gè) 工 的 的考核體系從而最大化的 考核 果的效用。八、 效溝通乏力8 / 9實(shí)際上，績效管理不是為了批評和指責(zé)員工，而是致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間， 為了幫助他們有效的解決問題?？冃гu估溝通體現(xiàn)了對不同權(quán)力主體、 不同利益群