第9章：招聘錄用.ppt

1、中國人民大學公共管理學院 組織與人力資源研究所,人力資源管理概論 招聘錄用,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,2,綱要,二、招聘的渠道與方法,三、選拔錄用,一、員工招聘,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,3,招聘的含義,招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。 準確理解招聘的含義，需要把握以下幾個要點： 招聘活動的目的是為了吸引人員。 招聘活動所要吸引的應(yīng)當是企業(yè)需要的人員。 招聘活動吸引人員的數(shù)量應(yīng)該適

2、當。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,4,招聘活動的6R目標,恰當?shù)臅r間（right time） 恰當?shù)姆秶╮ight area） 恰當?shù)膩碓矗╮ight source） 恰當?shù)男畔ⅲ?right information ） 恰當?shù)某杀荆╮ight cost） 恰當?shù)娜诉x（right people）,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,5,招聘應(yīng)遵循的原則,因事?lián)袢说脑瓌t 能級對應(yīng)的原則 德才兼?zhèn)湓瓌t 用人所長原則 堅持“寧缺毋濫”原則,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,6,招聘工作的意義,招聘工作的有效實施不僅對人力資源管理

3、本身，而且對于整個企業(yè)都具有非常重要的作用： 招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源 招聘工作影響著人員的流動 招聘工作影響著人力資源管理的費用 招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,7,影響招聘活動的因素,外部影響因素： 國家的法律法規(guī) 外部勞動力市場 競爭對手 內(nèi)部影響因素： 企業(yè)自身的形象 企業(yè)的招聘預(yù)算 企業(yè)的政策,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,8,招聘工作與人力資源管理其他職能活動的關(guān)系,科學的招聘工作是以人力資源規(guī)劃和職位分析為前提和基礎(chǔ)的。 招聘工作直接影響著選拔錄用的效果。 招聘工作需要

4、人力資源管理其他職能的配合。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,9,中外運敦豪國際快件公司的招聘廣告, 職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司） 職責： 確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。 確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質(zhì)量。 通過對下屬的甄選、培訓、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當前以及未來的職責。 要求： 大學及大學以上學歷 五年以上人力資源領(lǐng)域工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。 對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。 良好的英語和計算機應(yīng)用能力。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,10,招聘工作的程序（1）,確定 職位空缺,評估 招聘效果,

5、回收 招聘資料,選擇招聘 來源和方法,選擇 招聘渠道,制定 招聘計劃,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,11,招聘工作的程序（2）,確定職位空缺。包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，職位空缺的確定，要以人力資源規(guī)劃和職位分析為基礎(chǔ)。 選擇招聘渠道。 制定完善的招聘計劃。 選擇招聘來源和方法。 回收應(yīng)聘材料。 評估招聘效果。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,12,內(nèi)種招聘渠道的利弊,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,13,外種招聘渠道的利弊,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,14,招聘計劃的內(nèi)容,招聘的規(guī)模 招聘的范圍

6、 招聘的時間 招聘的預(yù)算,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,15,招聘規(guī)模,企業(yè)準備通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應(yīng)聘者。一般企業(yè)通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規(guī)模。 該模型將整個招聘錄用過程分為若干個階段，以每個階段通過的人數(shù)和參加人數(shù)的比例來確定招聘的規(guī)模。 使用這一模型確定招聘規(guī)模，取決于兩個因素： 企業(yè)招聘錄用的階段，階段越多，規(guī)模相應(yīng)就越大。 各個階段通過的比激勵，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模。就越大。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,16,招聘錄用的“金字塔”模型,最終錄用的人數(shù) 參加面試的人數(shù) 參加筆試的人數(shù) 招聘吸引的應(yīng)聘者,中國

7、人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,17,招聘的范圍,企業(yè)在多大的地域范圍內(nèi)進行招聘活動，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會增加。招聘范圍應(yīng)該適度。 確定招聘范圍總的原則在于待聘人員直接相關(guān)的勞動力市場上進行招聘。 需要考慮的主要因素： 空缺職位的類型 企業(yè)當?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,18,招聘范圍示意圖,全球性人才（全球） （高級總經(jīng)理、總裁）,跨國性人才（亞太區(qū)） （資深高級經(jīng)理）,全國性人才（中國） （經(jīng)理、高級技術(shù)人員）,地區(qū)性員工（華北地區(qū)） （專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員）,所在地性員工（本地） （操作地、一般職員

8、）,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,19,招聘的時間,招聘時間選擇最常用的方法：時間流失數(shù)據(jù)法（TLD） 該方法顯示了招聘過程中關(guān)鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔來確定招聘的時間。 運用時需考慮的因素： 整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。 階段越多，每個階段的時間越長，招聘開始的時間就應(yīng)越早。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,20,招聘的預(yù)算,招聘的成本費用： 人工費用 業(yè)務(wù)費用 其他費用,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,21,招聘效果的評估,招聘的時間 招聘的成本 應(yīng)聘比率 應(yīng)聘比率=（應(yīng)聘人數(shù)/計劃招

9、聘人數(shù)）100% 錄用比率 錄用比率=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）100%,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,22,招聘工作的職責分工,說明：表中的數(shù)字表示招聘工作各項活動的順序,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,23,綱要,一、人力資源及相關(guān)概念,二、招聘的渠道與方法,三、選拔錄用,一、員工招聘,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,24,內(nèi)部招聘的渠道與方法,內(nèi)部招聘的來源 下級職位上的人員，以晉升方式來填補空缺職位。 同級職位上的人員，以工作調(diào)換或工作輪換來填補空缺職位。 上級職位上的人員，以降職的方式填補空缺職位。 內(nèi)部招聘的方法

10、 工作公告 檔案記錄，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)建立了人力資源招聘信息系統(tǒng)。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,25,工作公告示例,工作公告 公告日期：結(jié)束日期： 在（）部門中有一全日制職位（）可供申請。此職位對不對外部候選人開放。 薪資水平：最低（ ） 中間值（ ）最高（ ） 職責（參見所附職位說明書） 所要求的技能和能力（候選人必須具備此職位所要求的所有技能和能力，否則不予考慮） 1.在現(xiàn)在/過去職位上表現(xiàn)出良好的績效，其中包括： 有能力完整準確地完成任務(wù)； 可以及時地完成工作并堅持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能進行有效的溝通； 可靠良好的判斷力； 較強的組織能力

11、； 解決問題的態(tài)度和方法； 積極的工作態(tài)度：熱心、自信、開放、樂于助人和獻身精神。 2.可優(yōu)先考慮的技術(shù)和能力（這些技術(shù)和能力使候選人更具有競爭力）： 員工申請程序如下 1.電話申請可打號碼（ ），每天下午3:00之前，（ ）除外。 2.確保在同一天將已填好的內(nèi)部工作申請表連同截止到目前的簡歷一同寄至（ ） 對于所有的申請人將首先根據(jù)上面的資格要求進行審查。 篩選工作由（ ）負責。 機會對于每個人來說都是平等的！,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,26,內(nèi)部招聘的具體措施,內(nèi)部晉升和崗位輪換。該方法建立在職位管理和職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系基礎(chǔ)之上的： 首先需要建立一套完整的職

12、位體系，明確職位職責、級別和晉升輪換關(guān)系。 在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。 建立一個接班人計劃。 內(nèi)部公開招聘 發(fā)布招聘信息 對參加內(nèi)部招聘的員工進行選拔評價 對應(yīng)聘內(nèi)部職位的員工的條件也應(yīng)有一定的界定 臨時人員的轉(zhuǎn)正,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,27,外部招聘的來源,根據(jù)R韋恩蒙迪和羅伯特M諾埃的觀點，外部招聘的來源有： 學校 競爭者和其他公司 失業(yè)者 老年群體 軍人 自我雇用者,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,28,外部招聘的方法,廣告招聘 外出招聘 由招聘人員直接實施，可以有效地避免信息傳遞過程中的“漏斗現(xiàn)象”和失真

13、現(xiàn)象，是潛在的應(yīng)聘人員得到真實信息。招聘人員和應(yīng)聘人員能夠直接見面交流，這是一種初步篩選機制?？梢院芎玫男麄髌髽I(yè)的自我形象。 費用高，需要投入大量的人力和物力會受時間限制。 借助職業(yè)中介結(jié)構(gòu)招聘 節(jié)省時間，使招聘有針對性。 招聘的人員可能不符合要求，費用高。 推薦招聘 招聘成本低；推薦人對應(yīng)聘人員比較了解；離職率較低。 容易形成非正式的小團體；容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象；選拔范圍小。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,29,廣告招聘,需要考慮廣告媒體的選擇和廣告內(nèi)容的構(gòu)思。 廣告的設(shè)計要遵循AIDA原則： A，即attention，廣告要吸引人注意； I， 即interest，

14、 廣告要激起人們對空缺職位的興趣； D，即desire, 廣告要喚起人們應(yīng)聘的愿望； A，即action， 廣告要促使人們能夠采取行動。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,30,各種廣告媒體的選擇,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,31,招聘信息的發(fā)布,招聘信息的發(fā)布應(yīng)遵循以下原則： 廣泛原則 及時原則 層次原則 真實原則 全面原則,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,32,綱要,一、人力資源及相關(guān)概念,二、招聘的渠道與方法,三、選拔錄用,一、員工招聘,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,33,選拔錄用的含義,

15、選拔錄用也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和觀察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當?shù)穆毼豢杖碧钛a者。 準確理解選拔錄用的含義，需要把握以下幾個要點： 選拔錄用應(yīng)包括評價應(yīng)聘者的知識、能力和個性，以及預(yù)測應(yīng)聘者未來在企業(yè)中的績效兩方面工作。 選拔錄用要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據(jù)來進行。 選拔錄用由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策由直線部門做出。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,34,選拔錄用的原則和意義,選拔錄用的原則 因事?lián)袢?，知事識人 任人唯賢，知人善用

16、公平競爭，擇優(yōu)錄取 嚴愛相濟，指導(dǎo)幫助 選拔錄用的意義 選拔錄用直接決定著企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)。 選拔錄用直接影響著人力資源管理的其他職能活動以及企業(yè)的開支。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,35,有效的選拔錄用系統(tǒng)的標準,選拔錄用的程序應(yīng)該標準化。 選拔錄用的程序以有效的順序排列。 選拔錄用的程序要能提供明確的決策點。 選拔錄用的程序應(yīng)能保證充分提供可以確定應(yīng)聘者勝任空缺職位的信息。 選拔錄用的程序應(yīng)防止了解應(yīng)聘者背景情況時出現(xiàn)意外的重復(fù)。 選拔錄用的程序應(yīng)能突出應(yīng)聘者背景情況中重要的方面。 選拔錄用的程序應(yīng)防止在提供企業(yè)和工作信息時出現(xiàn)不必要的重復(fù)。,中國人民大學公共管

17、理學院組織與人力資源研究所 2007,36,選拔錄用的程序,應(yīng)聘者,評價工作 申請表和簡歷,選拔測試,審核材料的 真實性,面試,體檢,試用期考察,正式錄用,測試結(jié)果不合格,不符合要求,面試不合格,材料不真實,體檢不合格,考察不合格,不錄用,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,37,選拔錄用的步驟,評價應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷 進行選拔測試和面試 審核應(yīng)聘者材料的真實性 體檢 試用期的考察 正式錄用的決策,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,38,選拔測驗的方法,知識測驗 能力測驗 性格和興趣測試 工作樣本測驗 評價中心測試,中國人民大學公共管理學院組織與

18、人力資源研究所 2007,39,能力測試,能力測試用于衡量應(yīng)聘者是否具備完成職位職責所要求的能力。 能力測試的兩種功能： 診斷功能：判斷應(yīng)聘者具備什么樣的能力。 預(yù)測功能：測定在從事活動中成功地可能性。 能力測試包括： 一般能力測試：韋克斯勒智力量表和瑞文推理測驗。 能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關(guān)系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度、準確性等。 特殊能力測試：明尼蘇達辦事員測試、西肖音樂能力測試、梅爾美術(shù)判斷能力測試。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,40,性格和興趣測試,性格測試。對應(yīng)聘者的性格測試有助于判斷他們是否勝任所應(yīng)聘的職位。 自陳式測試：卡特爾1

19、6PF、明尼蘇達多項人格量表、 加州心理調(diào)查表和愛德華個人愛好量表等。 投射式測試：羅夏墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。 興趣測試。指的是職業(yè)興趣，是指人們對具有不同特點的各種職業(yè)的偏好以及從事這一職業(yè)的愿望。興趣測試的方法主要有斯通坎貝爾測試等。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,41,工作樣本測試,是指要求應(yīng)聘者完成職位中的一項或若干項任務(wù)，依據(jù)任務(wù)的完成情況來作出評價，由于這種方法強調(diào)直接衡量工作的績效，因此具有較高的預(yù)測效度。 優(yōu)點：測量的是實際工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難偽裝或給出假答案。 缺點：需要對每個應(yīng)聘者進行單獨測試，成本高，不適用于那些完成周期比較長的任務(wù)。 步驟：

20、首先要挑選出職位中的關(guān)鍵任務(wù)； 讓應(yīng)聘者來完成這些任務(wù)，同時由測試者對他們的表現(xiàn)進行檢測并記錄下任務(wù)的執(zhí)行情況； 由測試者對應(yīng)聘者的表現(xiàn)和工作完成情況作出評價。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,42,評價中心測試,評價中心測試就是通過情景模擬的方法來對應(yīng)聘者進行評價。 評價中心測試的方法： 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 公文處理 管理游戲 角色扮演 演講 案例分析,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,43,選拔測試中應(yīng)注意的問題,測試的條件標準。要是所有的應(yīng)聘者在相同的條件下接受測試。 測試的過程客觀。要盡可能地使用客觀性試題。 測試的環(huán)境合適。提供比較合適的測試

21、環(huán)境。 測試的方法可靠。測試方法本身應(yīng)具有信度和效度。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,44,面試的類型：,按照面試的結(jié)構(gòu)化程度，分為： 結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試 半結(jié)構(gòu)化面試 按照面試的組織方式，分為： 陪審團式面試 集體面試 按照面試的過程，分為： 一次性面試 系列式面試,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,45,面試的過程,面試的準備 面試實施 面試的提問技巧 避免面試中的錯誤 面試結(jié)束,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,46,面試的準備和實施,面試的準備 選擇面試考官：人力資源部門和業(yè)務(wù)部門共同組成 明確面試時間 了解應(yīng)

22、聘者的情況 準備面試材料：面試評價表和面試提綱 安排面試場所：舒適、安靜；便于尋找 面試的實施 引入階段 正題階段 收尾階段,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,47,面試的提問技巧,善于運用多種提問方式。問題的類型有： 行為型問題 情景型問題 智能型問題 意愿型問題 提問時盡量避免應(yīng)聘者能用“是”與“否”回答問題 不論應(yīng)聘者的回答是否正確，都不要做任何評價，要學會傾聽和觀察，必要時給予目光接觸以示鼓勵。 注意掌握和控制時間。,中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所 2007,48,面試中常見的錯誤,面試考官說話過多，有礙于從應(yīng)聘者那里得到與工作相關(guān)的信息。 對應(yīng)聘者的提問不統(tǒng)一，造成從每個應(yīng)聘者那里獲得的信息類型不同。 問的問題或者與工作業(yè)績無關(guān)，或者關(guān)系很小。 在面試過程中使應(yīng)聘者感覺不自在，使得較難獲得真實的或深入的信息。 面試考官對評價應(yīng)聘者的能力過于自信，從而導(dǎo)致草率的決定。 對應(yīng)聘者有刻板的看法，讓個人偏見影響了客觀評價。 被應(yīng)聘者的非語言行為所影響。 給許多應(yīng)聘者相同的評價，如優(yōu)秀（面試過于寬大）、一般（有集中的趨勢）或較差（過于嚴厲）。 某個應(yīng)聘者的一兩個優(yōu)點或缺點，影響了對這位應(yīng)聘者其它特征的評價（暈輪效應(yīng)）。 由于一些應(yīng)聘者的資格超過了當前的應(yīng)聘者，就影響了對當前應(yīng)聘者