公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告.ppt

1、ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司,機密,重要說明,本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結(jié)論,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠發(fā)展,73.52%的員工認為公司分配制度不合理，54.34%的員工認為目前人員缺乏發(fā)展動力，且54.95%的員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的發(fā)展,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,其中，收入的不公平感主要體現(xiàn)在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平,內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻,外部公平，即同

2、一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同,自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比,與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）,與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）,與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意,薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資 每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤,薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進,薪酬內(nèi)部不公平，造成員

3、工不滿意傾向增加,薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創(chuàng)造的價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感,員工認為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感,近8成的員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低,古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的貢獻要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)

4、有的激勵作用,注：根據(jù)2000年度的財務(wù)報表包括四項統(tǒng)籌，2000年的實際平均收入是7.09萬元,銷售中心,租賃公司,行政后勤,工程項目組,規(guī)劃,工程,市場,預(yù)算,員工缺乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,崗位不合適,無法提升,沒有必要為公司努力工作 缺乏積極性和創(chuàng)造性,人才沒有發(fā)展動力,過九成的員工認為自己的晉升機會不大,近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作,半數(shù)以上的員工認為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮,員工發(fā)展動力不足的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來

5、,個人發(fā)展設(shè)想,員工的幾種心態(tài),B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,公司發(fā)展目標(biāo),68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強引導(dǎo),資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,飽和 階段,介入 階段,成長 階段,成熟 階段,工作效率,高,低,發(fā)展?jié)摿?高,低,在傾向流動的員工中，年富力強的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量,傾向離開的員工中16.67% 在46歲以上,傾向離開的員工中20% 在26-35歲之間,傾向離開的員工中50% 在36-45歲之間,越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職,開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成

6、熟階段的員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗，并且具有較強的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。,開發(fā)部發(fā)展后勁不足,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀,員工積極進取,員工積極性受挫,人才流失,人浮于事,離開,混日子,不良組織氣氛,問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資

7、源管理還停留在簡單的人事管理水平上,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內(nèi)容,管理方式,理念,檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作,工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程,人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé) 注重級別,人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理 注重貢獻,人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具 以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性,企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝,人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本 以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性

8、,同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮,人力資源部職責(zé),存在問題,目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行,整體人力資源利用效率降低,建立人力資源管理程序,開發(fā)/選擇人力資源管理方法,監(jiān)控/評價人力資源管理實踐,在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者,不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任,高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀,目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的,不能做到： 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才,人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招

9、聘的人才質(zhì)量不能得到保證,不能根據(jù)個人的發(fā)展意愿和組織的要求把個人放置到合適的崗位上,培訓(xùn)的針對性不強 缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道,考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高,存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象,招聘,考核激勵,崗位設(shè)計,培訓(xùn)與發(fā)展,人員配置,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而

10、提供人力資源的過程,人力資源規(guī)劃考慮的因素： 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 人力資源的代謝和替換 組織結(jié)構(gòu)的變化,是否合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們在人力資源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,不能回答：,如何補足這一差距？,員工認為企業(yè)目前需要的人才類型：,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,考慮不足：,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果,人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理,崗位職務(wù)規(guī)劃,人員補充規(guī)劃,教育培訓(xùn)規(guī)劃,人力分配規(guī)劃,解決開發(fā)部定崗定編問題,中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合

11、理的補充,依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員,依據(jù)開發(fā)部組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員,崗位職責(zé)界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力,人員沒有合理配置，人才浪費,組成部分,作用,現(xiàn)狀,51.87%的員工認為部門內(nèi)部職責(zé)不清 將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高 40.64%的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,問卷顯示：,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),人員配置的三種模式,行政配置模式,在高度集中的體制下，人力資

12、源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式,企業(yè)面對市場經(jīng)濟的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場調(diào)

13、節(jié)模式過渡。,開發(fā)部的部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象,工作,崗位,人,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作無法完成 成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和 人員安排,調(diào)查問卷顯示：65.3%的員工認為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間部分的生產(chǎn)人員比較多,ZZ集團從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少,目前情況,合理情況,配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品,配備高素質(zhì)的市場人員實現(xiàn)利潤,配備適度生

14、產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量,在開發(fā)部發(fā)展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力,銷售部門,實際運營中，各部門普遍反映人手不足，這也成為制約開發(fā)部長期發(fā)展的一個關(guān)鍵因素,問卷顯示40.64%的員工認為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才，同時，各部門均反映本部門人手不足,工程部門,營銷研究與策劃水平下降,項目實施過程中，無法保證質(zhì)量,前期研究人手不足，為后期運作留下隱患,想發(fā)展，可是沒干事兒的人??！,缺少專家型的人員，項目可行性研究不細致,技術(shù)人員大量時間被事務(wù)性工作占用，

15、無法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去,每人負責(zé)一個項目的策劃，投入和競爭對手相比明顯不足,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷，訪談結(jié)果,前期部門,人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果,人力沒有得到有效地配置,導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮,問題,后果,人才缺乏的同時也在浪費人才 員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強 人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才,訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計，大學(xué)生被派去做保潔,目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊與人才儲備沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才儲備,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常

16、處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少,激烈的環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭,不進行人才儲備不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪,人才引進不足，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏基礎(chǔ),崗位分析,招聘,崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求,招聘工作是一項建立在

17、崗位設(shè)計與崗位分析基礎(chǔ)上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展,實際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求,招聘渠道單一,招聘針對性不強,人才市場上吸引力低,內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學(xué)生,開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進力度不夠,公司氛圍影響人才流入,對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐,缺乏招聘效果考核,引進人員質(zhì)量不高，不能滿足需要,招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象,導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低,很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，

18、一些離開的員工認為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。,從目前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急,開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲備不足成了制約企業(yè)發(fā)展的大問題。,資料來源：外部調(diào)研數(shù)據(jù),解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,員工努力,個人能力素質(zhì),工作績效,外在獎賞,內(nèi)在

19、獎賞,滿意感,對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素,感覺到的公平獎賞,考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源,員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn),組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。,開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的,考核成了“走過場”、“形式

20、主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開 無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛 無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進行充分的激勵 無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)的有機聯(lián)系,考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果 考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋 考核指標(biāo)主觀性強，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度 考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤,考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用,考核結(jié)果不能起到公平

21、評價員工績效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤,考核結(jié)果缺乏有效的溝通,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個樣！,員工需要了解自身績效被認可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果基本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束的作用,考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果,上級公司布置考核任務(wù),人事部組織各部門人員進行考核,考核結(jié)果鎖進保險柜,目前考核的整個程序,考核制度執(zhí)行不嚴肅，好的制度沒有好的效果,國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度， 但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？ 就是因為沒有嚴肅的態(tài)度,近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平,有制度、沒執(zhí)行,說你行，你

22、就行,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),一般員工,問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價值,工資水平,如果不能當(dāng) “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限,各崗位之間的相對價值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認同,工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要,官本位的思想,薪酬大鍋飯,缺乏發(fā)展的動力,管理職務(wù),問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重

23、過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用,按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意,問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用,崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施 目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯,平均的激勵 等于 沒有激勵,問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加,無論是否實行保密工資，工資

24、制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化,銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？,搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計的增加收入，制度執(zhí)行的嚴肅性跑哪里去了？,員工的反應(yīng),銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，后方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多,各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割的部分，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大,考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調(diào)動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資

25、結(jié)構(gòu)的主要原因,執(zhí)行效果,銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關(guān)從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大,初衷,員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,員工的觀點：員工認為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時，崗位價值是首先要考慮的因素,此圖采用百分比排位,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,員工的觀點：應(yīng)該引進浮動工資,大部分員工認為應(yīng)該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在10%30%之間比較合適。設(shè)立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有

26、利于促進員工努力工作。,對于是否應(yīng)該引入浮動工資，員工有以下觀點：,是否應(yīng)該引入浮動工資,浮動工資占工資收入的比例,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評職稱的一個條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計缺乏針對性,培訓(xùn)需求分析,制定培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)成果的評價,員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn),什么人可以接受培訓(xùn)，多長時間開展一次培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式,培訓(xùn)的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn),員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，開發(fā)部也沒有相應(yīng)的調(diào)查,開發(fā)部內(nèi)

27、部培訓(xùn)力度不夠，以總公司培訓(xùn)為主,培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，僅僅是為了應(yīng)付評職稱的需要,只要參加培訓(xùn)就可以，沒有人在乎培訓(xùn)結(jié)果,目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求,為員工提供的培訓(xùn)機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓(xùn)，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。,員工迫切需要參加的培訓(xùn),員工參加過的培訓(xùn),資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓(xùn)的各種需求，且只有三成多的員工認為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大。,員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部的

28、個人發(fā)展方向,錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導(dǎo),上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo),目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能,培訓(xùn),聘用,使用,考核,激勵,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要,未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準并反饋,個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力,沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久,員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明 不知道何去何從,開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定,問卷顯示34.56%員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性,問卷顯示43.37%的年輕

29、員工(35歲以下)認為晉升機會是選擇工作的主要因素,員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 影響員工的積極性，造成人員流失隱患,然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升,資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷,目前開發(fā)部各部室主任/副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù),現(xiàn)狀,原因,后果,很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大,業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職,專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用 少了一個優(yōu)

30、秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者,這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的,管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要 缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑 只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力 懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,財務(wù)人員,工程技術(shù)人員,行政人員,各專業(yè)人員,其他人員,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,總結(jié),總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾,激

31、勵與約束不匹配,利益與貢獻不匹配,發(fā)展愿望與用人機制不匹配,權(quán)力和利益下放到個人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段,個人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來,員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會,考核,薪酬設(shè)計,培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路,人治的特點,人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成集權(quán)化、隨意性的管理,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失,規(guī)范化管理的特點,市場經(jīng)濟發(fā)展的必然,有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競爭,信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進一步發(fā)展,易形成積極進取的良好的

32、工作氛圍,人為企業(yè)服務(wù),企業(yè)為人服務(wù),開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé),制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃； 根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度； 組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作； 制定年度人力資源管理計劃并組織實施； 了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系； 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；

33、推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告； 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。,確定公司培訓(xùn)需求， 負責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實施 負責(zé)培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師 負責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作 參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計,在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效,負責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作 負責(zé)公司招聘規(guī)劃 薪酬福利規(guī)劃 業(yè)績評估與激勵機制設(shè)計 人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃 員工關(guān)系管理,工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。 工資核算，建立職工收入臺帳 核定各項保險基數(shù)，上報報表及審

34、批單 勞資合同及用工管理,負責(zé)公司員工的招聘工作，并進行人事調(diào)配 對公司員工業(yè)績進行考核、建立考核檔案 定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況 負責(zé)員工晉升的管理 職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務(wù)，強化制度建設(shè)和執(zhí)行,原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行考慮,原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性,原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系,原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍,人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起,人力規(guī)劃,招聘,考核,培訓(xùn)發(fā)展,

35、外部供給,內(nèi)部供給,人才需求,薪酬,晉升,內(nèi)部需求,激勵,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍,規(guī)劃目標(biāo) 壯大前期開發(fā)隊伍 強化營銷和銷售 有效制約和激勵,整體建議 加強人員培訓(xùn)、發(fā)展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度 加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè) 建立完善的考核機制，以識別績效優(yōu)異的員工,人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是針對目前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求的差距制定補足計劃,分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢,制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)

36、系,如果存在差距，則制定一個有效的計劃來彌補這種差距,短缺,過剩,招聘,裁員,人力資源規(guī)劃,通過定崗定編來實現(xiàn),解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,進行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工,使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作 使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性 確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容； 確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) 為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù),工作分析的目的：,工作分析的內(nèi)容,基本資料,工

37、作描述,任職資格說明,工作環(huán)境,職務(wù)名稱 直接上級職位 所屬部門 工資等級 工資水平 所轄人員 定員人數(shù) 工作性質(zhì),工作場所 工作環(huán)境的危險性 職業(yè)病 工作時間特征 工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度,工作概要 工作活動內(nèi)容 工作職責(zé) 工作結(jié)果 工作關(guān)系,最低學(xué)歷 工作的年限和經(jīng)驗 一般能力 興趣愛好 個性特征 性別、年齡特征 體能要求,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作,原則,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,招聘需求,現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務(wù)擴大的需要 公司對組織機構(gòu)有所調(diào)整的需要 調(diào)

38、整不合格的員工隊伍 為確保公司發(fā)展所需的人才儲備 急需的外來資深人士 突發(fā)的人員需求,招聘形式,內(nèi)部招聘（競聘） 外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）,人員招聘工作責(zé)任的劃分,制定整體用人計劃 辦理招聘廣告的審批手續(xù) 招聘廣告的聯(lián)系刊登 應(yīng)聘信件的登記 筆試組織 公司情況介紹 體格檢查和背景調(diào)查 正式錄取通知的發(fā)放 辦理錄取報到手續(xù) 負責(zé)錄用人員的培訓(xùn),招聘計劃的制定和報批 招聘崗位要求的填寫 新崗位職務(wù)說明的撰寫 筆試考卷的設(shè)計 應(yīng)聘人員的初選 面試和候選人員的確定,人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé),用人部門的內(nèi)容和職責(zé),內(nèi)部招聘流程,發(fā)布內(nèi)部招聘信息,應(yīng)聘者前來應(yīng)聘,

39、人力資源部初步篩選,合格,主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批,面試甄選小組面試,按崗位要求評估,必要測試,合格,不進行人事調(diào)動,否,是,同意,否,是,公布人事調(diào)動名單,辦理調(diào)動手續(xù),否,是,是,外部招聘流程,發(fā)布招聘信息,應(yīng)聘者前來應(yīng)聘,合格者,主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批,面試小組復(fù)試,按崗位評估,辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo),試用期考察,辦理轉(zhuǎn)正手續(xù),不合格者,勉強合格者,人力資源部初試,是否接受,決定錄用,輸入外來人才儲備庫,否,是,否,是,人力資源部初步篩選,不錄用,體檢合格,合格者,勉強合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要測試,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,

40、培訓(xùn)與發(fā)展,考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進行有重大意義,招聘,個人發(fā)展,職責(zé)任命,業(yè)績評估,招聘的 類型和人數(shù),進行必要的職位 重組以滿足晉升 或解聘的目標(biāo),依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資,使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工 使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求,對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任 務(wù)進行評估 找出有潛力的員工,薪酬,組織設(shè)計,考核體系設(shè)計的原則,客觀性原則,全面性原則,相關(guān)性原則,效率性原則,針對性原則,能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）

41、，全面反映考核對象的情況,每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等,在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題,獲取對系統(tǒng)的支持,選擇適當(dāng)?shù)脑u價工具,選擇評定者,應(yīng)用考核結(jié)果,保證評估公平,獲取高層管理者的支持 獲取直線經(jīng)理的支持 尋求員工的投入,注重實用性 成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例 根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同

42、的考核方式,決定上級、下級、同事、自我評價的范圍以及權(quán)重 根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率,考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核 將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面,對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性,整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能,合理授權(quán)，推動考核制度建立,制定具體制度，組織考核的執(zhí)行,直線主管,高層領(lǐng)導(dǎo),人力資源部,積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作,設(shè)定目標(biāo),執(zhí)行考核,普通員工,認真對待和執(zhí)行考核,有效反饋,人事決策,改進建議,不同考核對象的考核主體與考核頻率

43、,考核頻率,采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端,季度考核與年度考核結(jié)合,不同考核對象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重,考核總體維度,能力考核,業(yè)績考核,態(tài)度考核,從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn),從工作結(jié)果體現(xiàn),從工作過程角度體現(xiàn),要基于不同崗位的特點設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重,考核因素定義表,業(yè)績考核,是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識 對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何 是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù) 是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議,任務(wù)績效,管理績效,周邊績效,從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價,從管理工作的結(jié)果角度評價,從對相

44、關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價,能 力 考 核,說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級考核外，其他指標(biāo)均由直接上級考核。,考核因素定義表（續(xù)）,總經(jīng)理,董事會,考評,業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo),主要維度： 績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效） 能力 注：任務(wù)績效中的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo) 權(quán)重：100%,考核結(jié)果應(yīng)用：與年底獎金掛鉤,考核頻率：每年考核一次,總經(jīng)理由董事會考核,對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同,相關(guān)部門,副總/部門經(jīng)理,相關(guān)部門,下級人員,上級,業(yè)務(wù) 配合,業(yè)務(wù) 配合,考評,考評,考評,考評,業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù) 指導(dǎo),

45、主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能） 權(quán)重：50%,主要維度：績效（周邊績效） 權(quán)重：30%,主要維度：能力（管理能力） 權(quán)重：20%,考核結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考核頻率：每季一次，年底一次,對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同,同級人員,被考評人員,上級,業(yè)務(wù) 協(xié)作,考評,考評,業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo),主要維度：績效（任務(wù)績效），態(tài)度（考勤、紀律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能） 權(quán)重：70%,主要維度：態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神） 權(quán)重：30%,考核結(jié)果應(yīng)用：季

46、度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤,考核頻率：每季一次，年底一次,對工人的評價應(yīng)采取直接上級考評方法,被考評人員,上級,考評,業(yè)務(wù) 領(lǐng)導(dǎo),工人考核主要維度：績效（工時考核），態(tài)度（考勤、紀律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能） 權(quán)重：100%,考核結(jié)果應(yīng)用：每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤,考核頻率：每季度一次，年底一次,考核結(jié)果的確定,上級考核分數(shù),=,考核結(jié)果,+,權(quán)重,同級考核分數(shù),+,權(quán)重,下級考核分數(shù),權(quán)重,能力指標(biāo),+,權(quán)重,態(tài)度指標(biāo),+,權(quán)重,業(yè)績指標(biāo),權(quán)重,考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)

47、象,考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù),季度考核結(jié)果,月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,年度考核結(jié)果,主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上,考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智 力等特有品質(zhì),基于業(yè)績考核得分， 強調(diào)結(jié)果/成就,高,表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展,中,低,業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持,失敗者 淘汰出局,表現(xiàn)一般者 保留原位,低,中,高,中堅力量: 進入下一個發(fā)展機會,中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級明星: 多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,解決方案,導(dǎo)讀,問題剖析,問題呈現(xiàn),人力資源規(guī)劃,人員配置,招聘,考核,薪酬,培訓(xùn)與發(fā)展,

48、薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻的補償計劃,員工績效,職務(wù)技能高低,工作環(huán)境,企業(yè)價值觀,工齡企業(yè)齡,企業(yè)負擔(dān)能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動力市場,崗位評價,外在因素,內(nèi)在因素,薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。,未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu),月收入,=,收入,+,年底獎金,固定工資,+,績效工資,保底工資,+,等級工資,+,其他,補貼,+,基金,+,保險,8

49、0%,20%,80%,20%,加大當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻做出補償,引進浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤,以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素,+,特殊貢獻獎,工齡工資,+,學(xué)歷工資,+,崗位評價采用評分法，指標(biāo)分成4大類28小項，盡量科學(xué)合理地將崗位價值進行量化,個人努力程度因素,工作環(huán)境因素,知識技能因素,責(zé)任因素,崗位評價,根據(jù)開發(fā)部情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重,組建專家小組，選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員,試打分,調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重,正式打分,步驟一： 將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)理/副經(jīng)理，主任/副主任,分公司經(jīng)理等）的人員按照工作性質(zhì)分成5個職系：工程技術(shù)職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系； 步驟二： 根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內(nèi)部有3個職稱等級； 步驟三： 將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù)150分180分； 步驟四： 根據(jù)崗位評價分數(shù)