人力資源管理論文-國有中小型建筑企業(yè)人才匱乏的成因與對策.doc

人力資源管理論文-國有中小型建筑企業(yè)人才匱乏的成因與對策【摘要】市場競爭歸根到底是人才的競爭,人才之重,世所共知。一個企業(yè)成功的原因很多,但歸根到底是人才?！吧朴谟?善于用人,善于留人”,是一個企業(yè)成功的關鍵與保證。強化人本管理,就是要注重人才資源的開發(fā)與利用。為此,作為國有建筑企業(yè)要充分注重人才資源開發(fā)與利用,擺脫企業(yè)在長期計劃經濟體制下形成的一些不利于人才脫穎而出的模式,改變人力資源中忽視個人作用的重要性及論資排輩的思想,建立一套對人才的選擇、培養(yǎng)和利用的客觀、有效、科學的機制,發(fā)揮他們的積極性、創(chuàng)造性,為企業(yè)發(fā)展作貢獻。【關鍵詞】中小型建筑企業(yè)人才改革隨著企業(yè)改革的不斷深入和企業(yè)發(fā)展,企業(yè)人才的需求越來越感到匱乏,如何加快育人、用人、留住人的步伐是擺在企業(yè)管理者和人力資源部門的一個首要問題。為此,筆者就對目前國有中小型建筑企業(yè)在對人才培養(yǎng)、啟用、保留問題上談談自己的看法。1國有中小型建筑企業(yè)人才匱乏的成因總體上講,國有建筑企業(yè)體制單一,機制不活,人際關系復雜,社會包袱沉重,經營成本較高,經濟效益差,多數(shù)企業(yè)仍處在高就業(yè)低收入的經營階段,難以提供令人滿意的物質工作條件,所以,在人才競爭中處于劣勢地位。其主要表現(xiàn):(1)企業(yè)競爭力薄弱,難以爭奪到人才。從歷史看,國有建筑企業(yè)大部分成立于上世紀五、六十年代,長期受計劃經濟的影響,缺乏競爭活力。(2)管理體制陳舊,用人模式落后。國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理體制較為封閉,對市場環(huán)境變化感受性弱,缺乏一套與國際接軌的科學的人力資源管理機制,更說不上科學有效地規(guī)劃人力資源了。(3)競爭機制不夠靈活,造成人才流失。盡管有的已逐步推行了聘任聘用制度試圖以法律契約的用工維系新型用工關系,但由于種種原因,企業(yè)仍缺乏真正意義上的用人權。(4)績效考核不嚴,激勵機制單一,分配機制不活,難以留住人才。目前國有建筑企業(yè)的績效考核制度制定得多,執(zhí)行的少,考核機制多流于形式。績效考核缺乏科學性和指標約束,不合理、不公平的現(xiàn)象較普遍?？己伺c否一個樣。工資獎金與職務掛鉤,員工主要是依靠職務系數(shù)獲取報酬,目標考核及責任追究不能實施到位,收入的多少與業(yè)績好壞關系不大,平均主義的“大鍋飯”觀念雖有所破除,但在員工中依然根深蒂固,使優(yōu)秀人才的積極性得不到有效發(fā)揮。(5)培訓滯后,人才知識難以更新。目前,相當一部分國有建筑企業(yè)的培訓機制弱化,還沒有從開發(fā)人的能力的角度制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才培養(yǎng)規(guī)劃。由于受到怕花錢以及培訓出來的人才留不住等問題的制約,使人才培訓多為短期行為,人才不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想,個人的價值與企業(yè)的經營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致,人才的潛質得不到發(fā)掘。2解決國有中小型建筑企業(yè)人才匱乏的策略要有培養(yǎng)高素質復合型人才的緊迫感、危機感。在個體操作上打破條條框框,根據(jù)企業(yè)的實際情況和具體需要,制訂和實施人才工程的總體規(guī)劃和分步驟的實施計劃。(1)夯實凝聚人才的土壤,構筑知人善任的機制。國有建筑企業(yè)有著較為雄厚的人才儲備。留住現(xiàn)有人才,發(fā)揮現(xiàn)有人才的聰明才智,是國有施工企業(yè)最現(xiàn)實、最明智的人才爭奪策略。(2)重視個人價值,量才適用。國有建筑企業(yè)要承認勞動者的擇業(yè)權利,在崗位的設置上有供他們選擇的余地,安排上做到崗才相逢、專業(yè)對口。在必要的情況下可推選人才內部合理流動辦法,更好尊重他們的擇業(yè)權利和發(fā)揮好他們的聰明才智,讓人才真正的在企業(yè)內部活起來。(3)推崇能力優(yōu)先。企業(yè)要完善競爭機制,嚴格管理制度,建立崗位設置、任前公示、選聘條件、考察錄用、跟蹤服務、績效考核,溝通交流體系；企業(yè)班子要敢于破掉人情債、關系網,真正做到唯才是舉。對核心層的管理者、項目經理及中層領導設置要注重能力優(yōu)先和學歷要求,要盡力給年輕人才騰位子。(4)強化績效考核結果。建立績效考核機制,就是將引進和現(xiàn)有企業(yè)各類人才,分類建卡,制訂績效考核等級、考核內容、考核方法、考核結果及交流溝通體系,考核效果人微言輕人才使用的依據(jù)。將績效考核與責、權、利有機的結合。(5)營造企業(yè)文化的向心力,做好文化引導。企業(yè)各級領導要用先進的文化和自己創(chuàng)造的企業(yè)精神,加強對員工的引導,使他們理解企業(yè)的發(fā)展目標,自己崗位需要的技術水平和專業(yè)能力；引導他們既要重視個人價值的實現(xiàn),又要兼顧國家、集體的整體利益。企業(yè)文化是一種氛圍、一種理念、一種精神,“文化中存在著力量”。(6)加大人才培訓力度,營造良好的學習環(huán)境。教育和培訓是提高人的素質、開發(fā)人力資源的一條重要途徑,也是促進生產力發(fā)展、推動社會進步的重要措施。美國管理學家達爾伯格提出:“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養(yǎng)人才的技巧和膽識。不論內部的還是外部的人才市場,最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。學習過程開始于受雇之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。“在人才開發(fā)上適當?shù)赝度私疱X是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式,組織可以幫助人才進行職業(yè)生涯設計,努力使他們的職業(yè)成長與企業(yè)發(fā)展目標及其實現(xiàn)過程協(xié)調一致,融為一體,人才的流失現(xiàn)象將大大減少。(7)加大拴心留人的力度。以企業(yè)經濟的不斷發(fā)展和廣闊的發(fā)展前景吸引人才,為人才提供用武之地,是留住人才的有效手段。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論,人的最高層次需求是自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)就是體現(xiàn)自我價值,并且得到社會的承認。1)工作上不斷激勵,以事業(yè)留人。激發(fā)戰(zhàn)略目標的震撼力。人才的追求往往并不是以薪酬為唯一目標,而更看重企業(yè)未來的發(fā)展空間,看這里有沒有施展才干的用武之地。2)提高企業(yè)知明度,以環(huán)境留人。在用人環(huán)境上,要不斷提高企業(yè)在社會上的知明度,進一步盈得社會效益。國有建筑企業(yè)實施人才戰(zhàn)略的基本點必須是把企業(yè)的事情辦好,營造出自己的優(yōu)勢,用企業(yè)的實力和地位說話。要制訂出切合實際的遠景規(guī)劃和階段性發(fā)展目標,引導人才樹立使命感、體味成就感,使人才堅信自己在企業(yè)有事業(yè)可以成就。3)經濟上實行傾斜,以待遇留人。加大薪酬待遇的競爭力。在市場經濟日益發(fā)展的今天對高收入的追求合情合理。4)政治上熱情關懷,以感情留人。一是提高企業(yè)人才的思想素質,激發(fā)他們的政治信念、時代精神以及正確人生追求和價值取向；要實行“有情領導”,要重視發(fā)揮企業(yè)人才的決策參謀作用,組織他們?yōu)槠髽I(yè)改革和發(fā)展獻計獻策；二是提高情感投入的感召力。要以心換心,以情感人,開誠布公,推心置腹,溝通情況,交流思想,我國有建筑企業(yè)素有關心人、理解人、尊重人、依靠人的傳統(tǒng),企業(yè)不僅是靠勞動領取工資的場所,還是滿足人的各種需要的溫暖大家庭。總之,企業(yè)發(fā)展,以人為本。人才優(yōu)勢,才是企業(yè)的根本優(yōu)勢。企業(yè)內部的結構調整,必須將人才結構的優(yōu)化放在首位,