企業(yè)研究論文-績效三棱鏡在企業(yè)績效測量和管理體系中的優(yōu)勢分析.doc

企業(yè)研究論文-績效三棱鏡在企業(yè)績效測量和管理體系中的優(yōu)勢分析摘要對企業(yè)的績效進(jìn)行評價，在不同時期，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點以及所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，曾先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法，比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務(wù)分析體系、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計分卡?？冃忡R作為新近提出的一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結(jié)構(gòu)，在滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展、兼顧各個利益相關(guān)者利益方面具有以往的企業(yè)績效評價體系無法比擬的優(yōu)越性。關(guān)鍵詞企業(yè)績效評價；傳統(tǒng)模式；拓展；績效三棱鏡；優(yōu)勢企業(yè)績效評價作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)。不僅是企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且已成為影響企業(yè)在管理競爭中成敗的一個重要因素。對企業(yè)的績效進(jìn)行評價，在不同的時期，根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營特點以及所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同。先后創(chuàng)立了不同的績效測量方法。比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務(wù)分析體系、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計分卡以及我國的2002企業(yè)績效評價操作細(xì)則(修訂)等。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展、知識經(jīng)濟(jì)時代的到來以及我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和日益完善，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，我們不難發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的績效評價方法或多或少存在以下問題：在數(shù)據(jù)獲得上要受傳統(tǒng)會計方法的制約；在評價目的上只重視股東利益，忽視其他利益相關(guān)者的要求；在評價內(nèi)容上無法涵蓋企業(yè)績效的全部內(nèi)容；偏重于對企業(yè)內(nèi)部績效的評價，對企業(yè)外部環(huán)境的分析較為弱化；作為一種年度性工作。側(cè)重于對過去活動結(jié)果的事后評價，帶有明顯的時間滯后性。只反映了與預(yù)算的比較，對業(yè)務(wù)流程缺乏實時的動態(tài)的評價；在指標(biāo)設(shè)計上偏重于以會計收益為基礎(chǔ)的財務(wù)指標(biāo)，知識與智力資本方面的評價指標(biāo)還較為欠缺，沒有關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這類傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價體系已不能滿足我國企業(yè)和諧發(fā)展的需要，迫切要求拓展出一種全方位的企業(yè)績效評價體系，而績效三棱鏡正是這樣一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結(jié)構(gòu)?？冃忡R績效管理體系是英國克蘭費爾德大學(xué)管理學(xué)院的AndyNeely等教授和安德森咨詢公司于2002年提出的一個三維框架模型，用棱柱的五個面分別代表公司業(yè)績評價的五個方面：即利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。其中，利益相關(guān)者的滿意和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)構(gòu)成了績效三棱鏡的兩個底面。戰(zhàn)略、流程和能力分別構(gòu)成績效三棱鏡的三個側(cè)面。如圖1所示。一、堅持了利益相關(guān)者的價值取向。強(qiáng)調(diào)了利益相關(guān)者群體的寬泛概念以往的績效評價方法只注重單一股東的利益(杜邦財務(wù)分析體系、EVA法)，或者只考慮股東、員工、顧客等少數(shù)幾個利益相關(guān)者的利益評價(平衡計分卡)。績效三棱鏡在對利益相關(guān)者范圍的界定上更為明確和寬泛，確定了基于科學(xué)發(fā)展觀的利益相關(guān)者群體價值最大化。而非股東價值的評價目標(biāo)。Neely等認(rèn)為，公司所有的利益相關(guān)者對公司價值的實現(xiàn)都有影響，在一個公司中所有的利益相關(guān)者都在一個“生態(tài)系統(tǒng)”之中相互作用?，F(xiàn)在以及將來。對組織來講。能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者的需求，并且努力滿足他們的需求，否則，公司價值會在相關(guān)者的利益摩擦中不斷損耗。在現(xiàn)今社會中忽視任何利益相關(guān)者都是極度短視和幼稚的?？冃忡R將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行監(jiān)測，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應(yīng)商、中介商、定規(guī)者和社區(qū)，是目前為止最為全面地考慮企業(yè)利益相關(guān)者需要的績效評價體系。二、考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)與利益相關(guān)者的“相互”關(guān)系利益相關(guān)者和企業(yè)之間的關(guān)系由單向的索取關(guān)系正逐步變成一種基于社會交換理論和公平理論的互惠互利的關(guān)系。利益相關(guān)者需要從企業(yè)獲得一定的收益，必然要對企業(yè)有一定的付出。例如：就供應(yīng)商而言，希望企業(yè)忠誠，保持甚至不斷增長購買數(shù)量。希望企業(yè)能保證付款的及時性，希望企業(yè)更多地與之溝通；反之，企業(yè)也希望供應(yīng)商降低成本、提高質(zhì)量、提高對計劃時間的反應(yīng)能力。以往的績效評價方法注重價值判斷主體對企業(yè)的期望，例如：平衡計分卡只評價了股東、顧客的滿意度卻未反映其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，只考核了員工的貢獻(xiàn)卻忽視了員工的滿意度。在績效三棱鏡中，很微妙又非常重要地折射出利益相關(guān)者對公司的要求和公司對其利益相關(guān)者的要求之間的差別。Neely等認(rèn)為。利益相關(guān)者的滿意與貢獻(xiàn)其實是企業(yè)生存與發(fā)展的兩翼，缺少對其中任何一方的測評對企業(yè)都是不利的，因此他們在績效三棱鏡中提出了不僅要考慮利益相關(guān)者的滿意程度，而且要測量利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)的思想。利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的實施及最終目標(biāo)的實現(xiàn)，從而更能體現(xiàn)利益相關(guān)者在企業(yè)績效的能動地位，實現(xiàn)企業(yè)及其利益相關(guān)者的共存與共贏，更好地適應(yīng)未來風(fēng)險集聚的市場競爭環(huán)境。三、重新認(rèn)識了企業(yè)績效評價的起點是利益相關(guān)者的滿意程度，而非戰(zhàn)略以往的績效評價方法存在一個普遍性認(rèn)識就是：績效計量是從戰(zhàn)略衍生、推導(dǎo)出來的，也即是以戰(zhàn)略為起點的。平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，能對企業(yè)產(chǎn)生影響的利益相關(guān)者越來越多，影響也越來越大，而且各種利益相關(guān)者對組織的重要性并不是不變的。此時，若仍圍繞戰(zhàn)略來構(gòu)建績效評價系統(tǒng)，則容易因為忽視戰(zhàn)略包含的改善績效的內(nèi)在驅(qū)動因素而使戰(zhàn)略僵化和過時，因此?？冃y量的起點不應(yīng)該是“企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?”而應(yīng)該是“利益相關(guān)者是誰及其對企業(yè)的要求是什么?”戰(zhàn)略并不是最終的目的，相反的。它只是所選擇的路線如何達(dá)到所期望的且標(biāo)的路線。戰(zhàn)略的執(zhí)行，只是為了使組織能夠更好地在各種利益相關(guān)者之間分配價值，戰(zhàn)略必須要適應(yīng)利益相關(guān)者需求的變化。四、凸現(xiàn)戰(zhàn)略的評價客體地位。提高了戰(zhàn)略在績效測量中的明晰性以往的績效評價方法雖然承認(rèn)戰(zhàn)略的核心地位，但是始終將戰(zhàn)略隱藏在背后。在平衡計分卡中，基于一種經(jīng)驗的總結(jié)，假設(shè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)是戰(zhàn)略成功實施的充分必要條件。并通過一系列指標(biāo)將戰(zhàn)略與其變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，這種設(shè)計的最大缺點就是使得戰(zhàn)略呈現(xiàn)靜態(tài)特征而難以進(jìn)行檢驗、確認(rèn)和修訂；而績效三棱鏡將戰(zhàn)略作為評價客體中的一項重要構(gòu)件突出表現(xiàn)，企業(yè)要考慮包括總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略在內(nèi)的不同的戰(zhàn)略層次，使其能夠根據(jù)利益相關(guān)者需求的變化而變化，從而便于企業(yè)對戰(zhàn)略的溝通與執(zhí)行，也便于將戰(zhàn)略和流程、能力進(jìn)行匹配。更便于對當(dāng)前戰(zhàn)略建立的前提條件進(jìn)行監(jiān)測并及時對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。五、建立了基于系統(tǒng)思考的“閉環(huán)式”因果關(guān)系模型因果關(guān)系的存在確實可以理順企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略來規(guī)范的流程，增強(qiáng)企業(yè)根據(jù)其流程來行動的能力。然而，因果關(guān)系本身存在復(fù)雜性，諸如：一因多果、多因一果、因果倒置等，因果關(guān)系也會隨著時間的推移而發(fā)生變化。以往的績效評價方法揭示的主要是單向式的因果關(guān)系，不能解決現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)活動中大量存在的“動態(tài)性復(fù)雜”問題?？冃忡R的五個透視層面之間的邏輯關(guān)系更加明確，它開始于提出問題“我們的利益相關(guān)者是誰以及他們的需求是什么?”。接著它會提出有關(guān)向利益相關(guān)者傳送價值需要什么戰(zhàn)略的問題。執(zhí)行這些戰(zhàn)略需要什么樣的流程?鞏固這些流程又需要什么能力人員、技術(shù)、經(jīng)驗和基礎(chǔ)組織的結(jié)合體?