績效管理一級2013版.ppt

績效管理,國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程 企業(yè)一級人力資源管理師,濟南大學(xué) 張振鵬,2,績效考核： 早搞早死 晚搞晚死 不搞不死 一搞就死,3,案例,王先生是一家房地產(chǎn)公司的人力資源部經(jīng)理。該公司50名員工。公司以前有較完善的薪酬制度，薪酬水平也較高。隨著公司規(guī)模的擴大，為提高管理水平，促進公司業(yè)績提升，公司決定實行績效考核?？己顺煽兣c基本工資的20%掛鉤，每月計算一次。實行的前幾個月，員工因擔(dān)心自己的業(yè)績不好會影響收入，努力工作，公司業(yè)績明顯提升。但是半年后，員工們開始找自己的主管爭考核分，相互攀比。為平息矛盾，每個部門的主管也盡力給員工之間找平衡。如此一番折騰，最后每個部門成員的成績考核都差不多，失去了通過考核激勵員工和提高業(yè)績的作用。 該公司的問題出在哪里呢？,4,績效考核：功能與作用,功能 鑒別功能 幫助功能 驗證功能 激勵功能 選拔功能,作用 績效考核是合理使用人才的基礎(chǔ) 績效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績效考核是激勵員工奮進的動力 績效考核是實施人才培訓(xùn)的依據(jù) 績效考核是組織完成各項工作目標(biāo)的重要手段,5,績效考核 VS 績效管理 績效考核 VS KPI,6,目錄,第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容 第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計 第三單元 績效管理運作體系設(shè)計 第四單元 考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計 第五單元 績效管理系統(tǒng)的診斷與維護 第六單元 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,6,7,第一單元 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，掌握績效管理系統(tǒng)的概念，以及績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系，掌握績效管理體系設(shè)計的基本原理與具體工作步驟。,7,8,一、績效管理系統(tǒng)的定義,【績效管理系統(tǒng)】 是由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與評價結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)督、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。,績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,8,9,二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系,績效管理,培訓(xùn),人員 配置,薪酬 調(diào)整,工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ),提供依據(jù),9,10,三、績效管理系統(tǒng)設(shè)計,目標(biāo)管理基本思想,目標(biāo)管理 的過程,關(guān)鍵績效 指標(biāo)KPI,KPI和CSF（關(guān)鍵成功因子）是麥肯錫的丹尼爾60年代提出，80年代由斯隆管理學(xué)院羅卡特完成的。 最大貢獻在于指出了企業(yè)績效指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關(guān)鍵”很關(guān)鍵。 弱點：（1）不能分解到基層；（2）沒有提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指導(dǎo)框架體系。,10,11,四、績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計,11,12,五、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟,12,考評組織建立 考評方式方法 相關(guān)考評工具的設(shè)計 考評流程設(shè)計,主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。,13,第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解經(jīng)濟增加值（EVA）和績效棱鏡兩種建立績效指標(biāo)的方法，了解績效指標(biāo)的概念；掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位績效指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、和否決指標(biāo)（NNI）的概念及設(shè)計步驟。,13,14,案例分析：某公司考核評分計算表 被考核人： 崗位名稱： 考核日期： 年 月至 月,15,考核人（態(tài)度、能力、德行），人會反感，包括主管。 考核工作（過程、結(jié)果），不涉及人格，沒有理由反感。,16,以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標(biāo)，請指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。 1）及時收回貨款； 2）有效地使用時間； 3）產(chǎn)品A一季度的銷售量達到13000件； 4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)； 5）節(jié)約部門的開支； 6）把部門的辦公用品費用控制在5000元以下； 7）擴大市場占有率； 8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。,17,答： 1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，改為“發(fā)貨后_天內(nèi)收回全部貨款” 2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，改為“將A流程時間縮短_個工作日”； 5）“節(jié)約部門的開支”，“節(jié)約”不明確，改為“把部門的預(yù)算減少_%”； 7）“擴大市場占有率”，“擴大”不明確，改為“市場的占有率提高到_%”； 8）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性”，“準(zhǔn)確性”不明確，改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達到_%以上”。,18,一、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo),18,經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA ）是美國騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項財務(wù)類績效評價指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余價值。他們認(rèn)為只有正的EVA才是為股東創(chuàng)造的真實價值，于是改公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績效管理與薪酬激勵體系4M（評價、理念、激勵、管理）。,19,二、績效棱鏡,19,概念：績效棱鏡是英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的績效管理框架。該圖描述了績效測量的五個棱面。 原理：出發(fā)點直指利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。然后從這點出發(fā)，比較棱鏡般提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角，對組織績效做全面深刻的考察。 設(shè)計：從棱柱包含的相互關(guān)聯(lián)的五個方面建立企業(yè)績效指標(biāo)體系。,利益相關(guān)者滿意 戰(zhàn)略 流程 能力 利益相關(guān)者貢獻,績效棱鏡的五個因素透視,20,三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（1、戰(zhàn)略地圖）P268表4-1,20,人力資本：員工技能、才干、知識,信息資本：數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù),組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團隊,產(chǎn)品優(yōu)勢,客戶關(guān)系,增加收入,提高客戶價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,營業(yè)收入成長戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,長期股東價值,顧客利潤貢獻,股東所享價值 資本運用報酬率,顧客滿意,新的收入來源,21,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（2、任務(wù)分工矩陣）,21,任務(wù)分工 矩陣分解 工作任務(wù),任務(wù)分工 矩陣分解 企業(yè)KPI,22,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（3、目標(biāo)分解魚骨圖）,22,運用魚骨圖提煉部門KPI,魚骨圖分析步驟P269,23,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（4、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則）,明確性（Specific） 可測行（Measurable） 可達成（Attainable） 相關(guān)性（Relevant） 時限性（Time-based）,24,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（5、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容）,指標(biāo)編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、 數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等。,25,關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計（6、指標(biāo)分解）,25,企業(yè)KPI分解圖：,26,四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計,26,崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和各位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。 如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。 P271-275某機場要客部接待室主任PRI,崗位職責(zé)指標(biāo)（Position Responsibility Indicator，PRI）,27,五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計,27,工作態(tài)度指標(biāo)（Work Attitude Indicator，WAI）,28,六、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計,28,崗位勝任特征指標(biāo)（Position Competency Indicator，PCI） PCI模型對員工能力的外在行為表現(xiàn)以及不同的度量條件、標(biāo)準(zhǔn)都做了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業(yè)的績效目標(biāo)，利用方面又可以評價員工與績效目標(biāo)之間的契合度。 建立PCI模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般指標(biāo)體系?；赑CI模型二確立的績效考評指標(biāo)，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。 PCI是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。如果經(jīng)科學(xué)論證將其作為績效考核指標(biāo)，則可以從另一個角度衡量和測度員工的真實表現(xiàn)，反映并預(yù)測員工未來的工作績效，并以此作為員工招聘、激勵、培訓(xùn)以及晉升等方面的依據(jù)。 PCI只針對人員，適用于對人的考評，其他指標(biāo)則可以針對組織。,29,某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型,30,等級指標(biāo)及勝任特征水平線,31,員工勝任特征水平線,32,員工及其所在崗位匹配情況的得分,33,七、否決指標(biāo),33,否決指標(biāo)（No-No Indicator，NNI） 否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。比如制造業(yè)的安全指標(biāo)。,34,八、績效指標(biāo)庫,34,編號 名稱 定義 設(shè)定目的 責(zé)任人 數(shù)據(jù)來源 計算方法 計分方式 考評周期,百分率法： 考評分?jǐn)?shù)實際分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重分?jǐn)?shù) 區(qū)間賦分發(fā)： 按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對指標(biāo)值的實際情況進行精確計算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對應(yīng)起來。 01法 要么完成，要么沒有完成，所以，要么滿分，要么零分，強制計分。 減分考評法 按標(biāo)準(zhǔn)進行扣分，沒有錯誤就是滿分。 說明法 上述方法無效時使用。特點是需要對績效考評出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設(shè)定各種情況對應(yīng)的計分方法。,35,第三單元 績效考評運作體系設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解績效管理運作體系的主要內(nèi)容，明確績效考評的組織設(shè)計，流程設(shè)計以及考評方式方法的設(shè)計等內(nèi)容，掌握各類考評指標(biāo)及其考評的程序和方法。,35,36,一、考評組織,36,37,二、考評（考核+評議）方式與方法設(shè)計,37,360度考評,KPI與PRI考評,PCI考評,NNI考評,企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據(jù)相關(guān)部門提供的NNI數(shù)據(jù)，績效管理委員會直接考評相關(guān)的組織和個人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實到當(dāng)事人所在的組織。,38,三、績效合同與考評表格設(shè)計,38,兩個概念P286,39,四、績效考評的程序,39,40,第四單元 績效考評指標(biāo)應(yīng)用體系設(shè)計,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，掌握績效考評反饋面談的程序和技巧，以及將績效考評結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)設(shè)計和薪酬調(diào)整的基本方法。,40,41,一、績效考評反饋體系設(shè)計,41,42,案例分析 喬治是某IT公司的市場總監(jiān)，最近他從競爭對手那里挖來查理，并讓他負(fù)責(zé)公司的銷售管理。但查理上任后，公司的銷售情況一直不是很好。喬治不知道查理最近在忙什么。公司前兩天開銷售會議，查理遲到了三十多分 鐘，開會時又心不在焉，連討論報告也沒來得及看。喬治覺得有必要和查理談一談。 喬治:“查理，你覺得最近工作怎么樣?“ 查理:“還可以吧?！?喬治:“還可以是什么意思?是不是有什么問題?“ 查理沒有回答。,43,喬治等了一會兒。接著說 “我覺得你最近的工作態(tài)度好像有點問題，經(jīng)常遲到早退，工作時也漫不經(jīng)心?！?查理聽了喬治這番話。表現(xiàn)出一副很冤枉的樣子。他吃驚地看著喬治 想要辯解什么，終沒有開口。 喬治見狀不由地嘆了口氣，說:“你知道，你的前任在的時候，銷售這 一塊我根本不用操心?？蛻艋A(chǔ)也非常好，現(xiàn)在怎么會被搞成這樣?” 查理仍沒有說話。整場談話雙方都不高興，什么問題也沒能解決。 請分析這個交流失敗的原因。,44,二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用,44,基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)：,45,績效考評結(jié)果的應(yīng)用于薪酬調(diào)整,績效矩陣,說明： 1、員工工資與市場工資的比較比率實際工資市場行情 2、為了控制工資結(jié)構(gòu)的完整性，比率低的增長幅度可以大，反之小，否則容易超出上限； 3、為了控制薪資成本，可以強制規(guī)定：A等 10%，B等 25%，C等 5%。,46,第五單元 績效考評系統(tǒng)的診斷與維護,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解績效管理診斷辦法，能夠設(shè)計績效管理診斷問卷，并能夠根據(jù)診斷結(jié)果對績效管理系統(tǒng)進行完善和維護。,46,47,一、 績效管理診斷內(nèi)容,47,48,二、 績效管理調(diào)查問卷設(shè)計,48,基本信息 問卷說明 主體部分 意見征詢,P293,49,第六單元 平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解平衡計分卡產(chǎn)生的歷史，掌握平衡計分卡的特點、內(nèi)容以及作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理；明確企業(yè)使用平衡計分卡的前提以及在技術(shù)和管理上會遇到的障礙，掌握設(shè)計平衡計分卡的基本步驟。,49,50,一、 平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景,美國哈佛商學(xué)院教授：羅伯特卡普蘭&復(fù)興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建。 平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度，內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)就是財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長的無形資產(chǎn)等方面的進展。,50,羅伯特卡普蘭,51,二、 平衡計分卡的內(nèi)容,51,使命和戰(zhàn)略,經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率 銷售利潤率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 成本降低率、營業(yè)凈利潤額 現(xiàn)金流量凈額,評價員工能力的指標(biāo) 評價企業(yè)信息能力的指標(biāo) 評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo),市場份額、客戶保留度 客戶獲取率、客戶滿意度 客戶利潤貢獻率,革新過程中的創(chuàng)新能力指標(biāo) 營運過程中的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo) 售服過程中的售后服務(wù)指標(biāo),52,三、 平衡計分卡四個方面的關(guān)系,52,財務(wù)指標(biāo)是根本，其他三方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上。,關(guān)注員工技能的提升，會使得產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證。,內(nèi)部運作高效，使得產(chǎn)品能夠按時交付，顧客滿意度高。,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)系,53,四、 平衡計分卡的特點,53,54,五、 作為績效管理工具的平衡計分卡,54,55,建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,56,財務(wù)方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績效指標(biāo),57,客戶方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),58,內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績效指標(biāo),59,學(xué)習(xí)成長方面方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI):舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,關(guān)鍵績效指標(biāo),60,六、 作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡,60,61,七、平衡計分卡的應(yīng)用,61,企業(yè)的戰(zhàn)略標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能與部門、班組、個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。 平衡計分卡所揭示的四個方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系，如果找不到，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。 企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全