績(jī)效管理一級(jí)2013版.ppt

績(jī)效管理,國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程 企業(yè)一級(jí)人力資源管理師,濟(jì)南大學(xué) 張振鵬,2,績(jī)效考核： 早搞早死 晚搞晚死 不搞不死 一搞就死,3,案例,王先生是一家房地產(chǎn)公司的人力資源部經(jīng)理。該公司50名員工。公司以前有較完善的薪酬制度，薪酬水平也較高。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，為提高管理水平，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升，公司決定實(shí)行績(jī)效考核?？己顺煽?jī)與基本工資的20%掛鉤，每月計(jì)算一次。實(shí)行的前幾個(gè)月，員工因擔(dān)心自己的業(yè)績(jī)不好會(huì)影響收入，努力工作，公司業(yè)績(jī)明顯提升。但是半年后，員工們開(kāi)始找自己的主管爭(zhēng)考核分，相互攀比。為平息矛盾，每個(gè)部門(mén)的主管也盡力給員工之間找平衡。如此一番折騰，最后每個(gè)部門(mén)成員的成績(jī)考核都差不多，失去了通過(guò)考核激勵(lì)員工和提高業(yè)績(jī)的作用。 該公司的問(wèn)題出在哪里呢？,4,績(jī)效考核：功能與作用,功能 鑒別功能 幫助功能 驗(yàn)證功能 激勵(lì)功能 選拔功能,作用 績(jī)效考核是合理使用人才的基礎(chǔ) 績(jī)效考核是崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績(jī)效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力 績(jī)效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù) 績(jī)效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段,5,績(jī)效考核 VS 績(jī)效管理 績(jī)效考核 VS KPI,6,目錄,第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì) 第四單元 考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì) 第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù) 第六單元 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,6,7,第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效管理系統(tǒng)的概念，以及績(jī)效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)的關(guān)系，掌握績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的基本原理與具體工作步驟。,7,8,一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義,【績(jī)效管理系統(tǒng)】 是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與評(píng)價(jià)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)督、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。,績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,8,9,二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系,績(jī)效管理,培訓(xùn),人員 配置,薪酬 調(diào)整,工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ),提供依據(jù),9,10,三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),目標(biāo)管理基本思想,目標(biāo)管理 的過(guò)程,關(guān)鍵績(jī)效 指標(biāo)KPI,KPI和CSF（關(guān)鍵成功因子）是麥肯錫的丹尼爾60年代提出，80年代由斯隆管理學(xué)院羅卡特完成的。 最大貢獻(xiàn)在于指出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，“關(guān)鍵”很關(guān)鍵。 弱點(diǎn)：（1）不能分解到基層；（2）沒(méi)有提供一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指導(dǎo)框架體系。,10,11,四、績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),11,12,五、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟,12,考評(píng)組織建立 考評(píng)方式方法 相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì) 考評(píng)流程設(shè)計(jì),主要體現(xiàn)在績(jī)效考評(píng)結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。,13,第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，了解經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和績(jī)效棱鏡兩種建立績(jī)效指標(biāo)的方法，了解績(jī)效指標(biāo)的概念；掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、崗位績(jī)效指標(biāo)（PRI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、和否決指標(biāo)（NNI）的概念及設(shè)計(jì)步驟。,13,14,案例分析：某公司考核評(píng)分計(jì)算表 被考核人： 崗位名稱： 考核日期： 年 月至 月,15,考核人（態(tài)度、能力、德行），人會(huì)反感，包括主管。 考核工作（過(guò)程、結(jié)果），不涉及人格，沒(méi)有理由反感。,16,以下是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并予以修改。 1）及時(shí)收回貨款； 2）有效地使用時(shí)間； 3）產(chǎn)品A一季度的銷售量達(dá)到13000件； 4）每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)； 5）節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支； 6）把部門(mén)的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下； 7）擴(kuò)大市場(chǎng)占有率； 8）保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。,17,答： 1）“及時(shí)收回貨款”，“及時(shí)”不明確，改為“發(fā)貨后_天內(nèi)收回全部貨款” 2）“有效地使用時(shí)間”，“有效”不明確，改為“將A流程時(shí)間縮短_個(gè)工作日”； 5）“節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支”，“節(jié)約”不明確，改為“把部門(mén)的預(yù)算減少_%”； 7）“擴(kuò)大市場(chǎng)占有率”，“擴(kuò)大”不明確，改為“市場(chǎng)的占有率提高到_%”； 8）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性”，“準(zhǔn)確性”不明確，改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到_%以上”。,18,一、基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績(jī)效指標(biāo),18,經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA ）是美國(guó)騰思特管理顧問(wèn)公司于1993年創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其含義是企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余價(jià)值。他們認(rèn)為只有正的EVA才是為股東創(chuàng)造的真實(shí)價(jià)值，于是改公司以EVA為基礎(chǔ)建立了一套績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)體系4M（評(píng)價(jià)、理念、激勵(lì)、管理）。,19,二、績(jī)效棱鏡,19,概念：績(jī)效棱鏡是英國(guó)Cranfield大學(xué)研究人員提出的績(jī)效管理框架。該圖描述了績(jī)效測(cè)量的五個(gè)棱面。 原理：出發(fā)點(diǎn)直指利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。然后從這點(diǎn)出發(fā)，比較棱鏡般提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角，對(duì)組織績(jī)效做全面深刻的考察。 設(shè)計(jì)：從棱柱包含的相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面建立企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系。,利益相關(guān)者滿意 戰(zhàn)略 流程 能力 利益相關(guān)者貢獻(xiàn),績(jī)效棱鏡的五個(gè)因素透視,20,三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（1、戰(zhàn)略地圖）P268表4-1,20,人力資本：?jiǎn)T工技能、才干、知識(shí),信息資本：數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù),組織資本：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),客戶關(guān)系,增加收入,提高客戶價(jià)值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)戰(zhàn)略,生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略,長(zhǎng)期股東價(jià)值,顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn),股東所享價(jià)值 資本運(yùn)用報(bào)酬率,顧客滿意,新的收入來(lái)源,21,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（2、任務(wù)分工矩陣）,21,任務(wù)分工 矩陣分解 工作任務(wù),任務(wù)分工 矩陣分解 企業(yè)KPI,22,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（3、目標(biāo)分解魚(yú)骨圖）,22,運(yùn)用魚(yú)骨圖提煉部門(mén)KPI,魚(yú)骨圖分析步驟P269,23,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（4、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則）,明確性（Specific） 可測(cè)行（Measurable） 可達(dá)成（Attainable） 相關(guān)性（Relevant） 時(shí)限性（Time-based）,24,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（5、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容）,指標(biāo)編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、 數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等。,25,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)（6、指標(biāo)分解）,25,企業(yè)KPI分解圖：,26,四、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì),26,崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門(mén)和各位的工作說(shuō)明書(shū)中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。 如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃為KPI的范圍。 P271-275某機(jī)場(chǎng)要客部接待室主任PRI,崗位職責(zé)指標(biāo)（Position Responsibility Indicator，PRI）,27,五、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì),27,工作態(tài)度指標(biāo)（Work Attitude Indicator，WAI）,28,六、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì),28,崗位勝任特征指標(biāo)（Position Competency Indicator，PCI） PCI模型對(duì)員工能力的外在行為表現(xiàn)以及不同的度量條件、標(biāo)準(zhǔn)都做了具體而全面的描述，這些描述一方面基于企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，利用方面又可以評(píng)價(jià)員工與績(jī)效目標(biāo)之間的契合度。 建立PCI模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般指標(biāo)體系?；赑CI模型二確立的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，主要是著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標(biāo)。 PCI是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績(jī)效的能力素質(zhì)指標(biāo)。如果經(jīng)科學(xué)論證將其作為績(jī)效考核指標(biāo)，則可以從另一個(gè)角度衡量和測(cè)度員工的真實(shí)表現(xiàn)，反映并預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效，并以此作為員工招聘、激勵(lì)、培訓(xùn)以及晉升等方面的依據(jù)。 PCI只針對(duì)人員，適用于對(duì)人的考評(píng)，其他指標(biāo)則可以針對(duì)組織。,29,某企業(yè)職業(yè)經(jīng)理崗位勝任特征模型,30,等級(jí)指標(biāo)及勝任特征水平線,31,員工勝任特征水平線,32,員工及其所在崗位匹配情況的得分,33,七、否決指標(biāo),33,否決指標(biāo)（No-No Indicator，NNI） 否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重的后果。比如制造業(yè)的安全指標(biāo)。,34,八、績(jī)效指標(biāo)庫(kù),34,編號(hào) 名稱 定義 設(shè)定目的 責(zé)任人 數(shù)據(jù)來(lái)源 計(jì)算方法 計(jì)分方式 考評(píng)周期,百分率法： 考評(píng)分?jǐn)?shù)實(shí)際分標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重分?jǐn)?shù) 區(qū)間賦分發(fā)： 按照區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際情況進(jìn)行精確計(jì)算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。 01法 要么完成，要么沒(méi)有完成，所以，要么滿分，要么零分，強(qiáng)制計(jì)分。 減分考評(píng)法 按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，沒(méi)有錯(cuò)誤就是滿分。 說(shuō)明法 上述方法無(wú)效時(shí)使用。特點(diǎn)是需要對(duì)績(jī)效考評(píng)出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。,35,第三單元 績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系設(shè)計(jì),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，了解績(jī)效管理運(yùn)作體系的主要內(nèi)容，明確績(jī)效考評(píng)的組織設(shè)計(jì)，流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)方式方法的設(shè)計(jì)等內(nèi)容，掌握各類考評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)的程序和方法。,35,36,一、考評(píng)組織,36,37,二、考評(píng)（考核+評(píng)議）方式與方法設(shè)計(jì),37,360度考評(píng),KPI與PRI考評(píng),PCI考評(píng),NNI考評(píng),企業(yè)NNI考評(píng)是由績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)否決考評(píng)來(lái)進(jìn)行的，根據(jù)相關(guān)部門(mén)提供的NNI數(shù)據(jù)，績(jī)效管理委員會(huì)直接考評(píng)相關(guān)的組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實(shí)到當(dāng)事人所在的組織。,38,三、績(jī)效合同與考評(píng)表格設(shè)計(jì),38,兩個(gè)概念P286,39,四、績(jī)效考評(píng)的程序,39,40,第四單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)用體系設(shè)計(jì),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握績(jī)效考評(píng)反饋面談的程序和技巧，以及將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)設(shè)計(jì)和薪酬調(diào)整的基本方法。,40,41,一、績(jī)效考評(píng)反饋體系設(shè)計(jì),41,42,案例分析 喬治是某IT公司的市場(chǎng)總監(jiān)，最近他從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)查理，并讓他負(fù)責(zé)公司的銷售管理。但查理上任后，公司的銷售情況一直不是很好。喬治不知道查理最近在忙什么。公司前兩天開(kāi)銷售會(huì)議，查理遲到了三十多分 鐘，開(kāi)會(huì)時(shí)又心不在焉，連討論報(bào)告也沒(méi)來(lái)得及看。喬治覺(jué)得有必要和查理談一談。 喬治:“查理，你覺(jué)得最近工作怎么樣?“ 查理:“還可以吧?！?喬治:“還可以是什么意思?是不是有什么問(wèn)題?“ 查理沒(méi)有回答。,43,喬治等了一會(huì)兒。接著說(shuō) “我覺(jué)得你最近的工作態(tài)度好像有點(diǎn)問(wèn)題，經(jīng)常遲到早退，工作時(shí)也漫不經(jīng)心?！?查理聽(tīng)了喬治這番話。表現(xiàn)出一副很冤枉的樣子。他吃驚地看著喬治 想要辯解什么，終沒(méi)有開(kāi)口。 喬治見(jiàn)狀不由地嘆了口氣，說(shuō):“你知道，你的前任在的時(shí)候，銷售這 一塊我根本不用操心?？蛻艋A(chǔ)也非常好，現(xiàn)在怎么會(huì)被搞成這樣?” 查理仍沒(méi)有說(shuō)話。整場(chǎng)談話雙方都不高興，什么問(wèn)題也沒(méi)能解決。 請(qǐng)分析這個(gè)交流失敗的原因。,44,二、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用,44,基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：,45,績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用于薪酬調(diào)整,績(jī)效矩陣,說(shuō)明： 1、員工工資與市場(chǎng)工資的比較比率實(shí)際工資市場(chǎng)行情 2、為了控制工資結(jié)構(gòu)的完整性，比率低的增長(zhǎng)幅度可以大，反之小，否則容易超出上限； 3、為了控制薪資成本，可以強(qiáng)制規(guī)定：A等 10%，B等 25%，C等 5%。,46,第五單元 績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的診斷與維護(hù),【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，了解績(jī)效管理診斷辦法，能夠設(shè)計(jì)績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，并能夠根據(jù)診斷結(jié)果對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行完善和維護(hù)。,46,47,一、 績(jī)效管理診斷內(nèi)容,47,48,二、 績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì),48,基本信息 問(wèn)卷說(shuō)明 主體部分 意見(jiàn)征詢,P293,49,第六單元 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，了解平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的歷史，掌握平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)、內(nèi)容以及作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別，并了解如何利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理；明確企業(yè)使用平衡計(jì)分卡的前提以及在技術(shù)和管理上會(huì)遇到的障礙，掌握設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的基本步驟。,49,50,一、 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生及其背景,美國(guó)哈佛商學(xué)院教授：羅伯特卡普蘭&復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建。 平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度，內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。,50,羅伯特卡普蘭,51,二、 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容,51,使命和戰(zhàn)略,經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率 資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率 銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額 現(xiàn)金流量?jī)纛~,評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo) 評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo) 評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo),市場(chǎng)份額、客戶保留度 客戶獲取率、客戶滿意度 客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率,革新過(guò)程中的創(chuàng)新能力指標(biāo) 營(yíng)運(yùn)過(guò)程中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 售服過(guò)程中的售后服務(wù)指標(biāo),52,三、 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系,52,財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，其他三方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。,關(guān)注員工技能的提升，會(huì)使得產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)周期得以保證。,內(nèi)部運(yùn)作高效，使得產(chǎn)品能夠按時(shí)交付，顧客滿意度高。,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)系,53,四、 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn),53,54,五、 作為績(jī)效管理工具的平衡計(jì)分卡,54,55,建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,56,財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),57,客戶方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),提高最終客戶滿意度,最終客戶滿意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),58,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),59,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI):舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),60,六、 作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡,60,61,七、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用,61,企業(yè)的戰(zhàn)略標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能與部門(mén)、班組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益。 平衡計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，如果找不到，則發(fā)揮不了應(yīng)有的效果。 企業(yè)內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度比較健全