管理學9-10章員工配備.ppt

1,人力資源,1人力資源管理過程與規(guī)劃 2人員配備 3員工培訓與績效管理 4職業(yè)開發(fā)與員工忠誠,2,人力資源管理過程,招聘、解聘、甄選：確保有競爭力的員工能夠被選中； 定向和培訓：包括向員工提供符合時代要求的知識和技能； 績效管理、薪酬管理、職業(yè)開發(fā)：使組織能夠留住理想的員工。,3,1評價現(xiàn)有的人力資源 首先要進行現(xiàn)狀調查，其次要進行職務分析。 職務分析(Job analysis)，就是要確定組織中的職務及履行職務所需要的條件，并最終形成職務說明書(Job description)和職務規(guī)范(Job specification)。 2預估未來需要的人力資源 3制定面向未來的行動方案,人力資源規(guī)劃,4,5,案例分析：工作職責分歧,一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上,操作工,車間主任,勤雜工,服務工,6,人員使用的“五合適”原則：在合適的時間、合適的地點、將合適數(shù)量的合適的人安排在合適的崗位上。 通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。,人員配備,7,8,人員招聘,9,50%的成功取決于入職人員原來的素質。 我們獨有的最大優(yōu)勢就是在招聘方面做得更好。 出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲成功。,招聘是人力資源管理中極為重要的一個環(huán)節(jié),10,組織角度 申請人角度 組織和申請人對招聘過程的看法,11,甄選,人員挑選的方法多種多樣，具體采取何種方法，應依組織的實際情況而定。 人才評價中心 面試方法更為常用。由于這種方法能夠更多地了解申請人的情況，所有組織在甄選過程中基本上都使用面試方法。,12,結構化面試 非結構化面試 半結構化面試 比較寬廣的問題：為了創(chuàng)造寬松的環(huán)境，開始時，先問一些一般性的問題； 比較具體的問題：在申請人漸漸進入狀態(tài)后，可以提一些比較具體的問題； 探查：更詳細的問題，如工作經(jīng)驗等； 非常具體的問題：通過上述階段后，如認為該申請人是較為理想的人選，在最后，就要問一些諸如期望的工資、職位等問題。,面試的基本形式,13,你在原工作崗位的具體職務和職責是什么？ 你在該工作中取得了什么成績，這些成績與該工作有什么關系？ 誰能證明這些成就？ 取得這些成就在多大程度上是由于你的努力？ 其他人的貢獻是什么？他們是誰？ 關于你的工作，喜歡什么不喜歡什么？ 你在工作中做出了什么創(chuàng)新？ 你為什么想調動工作？,結構化面試,14,定向,1定義 一旦選定了某項職務的候選人，他或她就需要被介紹到工作崗位和組織之中，使之適應環(huán)境。這個過程稱為定向。 2定向的目的 定向的目的是，減少新員工剛開始工作時常會感到的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個組織，并促進外來者向內部人的轉換。 3職務定向；工作單位定向；組織定向。,15,人員考評,1定義 指組織定期對管理者的工作成績及其發(fā)展?jié)摿Φ南到y(tǒng)性評估。 2考評的目的 了解管理人員工作 為薪酬管理提供依據(jù) 提高工作績效 為完善組織工作和進行人事調整提供依據(jù) 有助于搞好人員選聘和培訓 有利于培養(yǎng)組織中良好的人際關系和協(xié)作關系,16,管理人員考評的內容 貢獻考評：力求在所轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應歸因于主管人員。 能力考評：考察管理人員在一定時間內的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Α?管理人員的考評,17,考評的程序與方法 確定考評內容：設計“考評表”。 選擇考評者和被考評者； 考評的組織與實施； 分析考評結果，辨識誤差； 傳達考評結果：考評結果及時反饋給有關當事人； 根據(jù)考評結果，建立企業(yè)的人才檔案。,管理人員的考評,注意問題,18,員工的考評,書面描述法。即寫一份敘述性材料，描述一個員工的優(yōu)點、缺點、潛能及過去的績效，然后提出改進和提高的建議。 關鍵事件法。 評分表法。 多人比較法。 將評估結果反饋給員工,19,在考評中主要應對績效進行考 評和管理。,正確理解績效管理？ 簡單的說，對員工行為和產(chǎn)出的管理，其核心思想是以人為本，讓員工充分參與績效考核的過程，有利于改進工作和充分調動員工的積極性。 在完成組織目標的基礎上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計劃，以實現(xiàn)員工的個人價值。,20,正確理解績效管理,績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實的載體 績效管理通過為每個員工制定有效績效目標，可以將公司戰(zhàn)略組織與人合為一體。,企業(yè)戰(zhàn)略任務,績效目標,每個職位的職責,21,正確理解績效管理,績效管理是構建并強化企業(yè)文化的工具 1、強化作用 2、構建作用 績效管理是提升管理水平的有效手段 1、能提高企業(yè)計劃的有效性 2、能提高管理者的管理水平 3、易于暴露企業(yè)存在的問題,22,正確區(qū)分績效管理與績效考核,23,制定績效管理計劃,績效管理是對員工行為和產(chǎn)出的管理，它是一個由績效計劃、績效輔導與實施績效反饋構成的循環(huán)往復的過程。 績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是一輪新的績效期間的開始。人力資源主觀和員工之間需要在對員工績效的期望問題上達成共識。,24,（一）設定績效目標,績效目標設立框架 績效目標的設立應包括績效目標來源、績效目標種類、以及一個支撐要素及員工、管理者和組織的參與。,組織、管理者、員工共同參與,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念,企業(yè)目標的來源,績效目標的種類,25,（一）設定績效目標,管理績效的來源 1、每個員工的績效目標統(tǒng)艙是直接來源于管理者，即部門的績效目標。 2、來源于崗位職責 3、來源于內外客戶的需求 績效目標的類型: 行為目標和結果目標 績效目標的設定方法 1、傳統(tǒng)目標設定方法 2、參與是目標設定方法,26,（一）設定績效目標,設定目標的四要素 使用精確的描述性語言 使用積極的動詞 確保目標說明的準確性 采取簡單而有意義的衡量標準 設定目標時還應考慮的四個方面 戰(zhàn)略相關性 目標的缺陷 目標的污染 可靠性,27,（二）使績效目標合理化,讓員工親自參與 目標協(xié)調一致 要明確具體 先進可行 靈活性 易考核性,28,（三）建立KPI體系,KPI (key performance indicators) 既指關鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，為的是建立一種機制，以便將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，使企業(yè)核心競爭力不斷增強，并能持續(xù)的取得高效益；同時它還是考核體系不僅是激勵約束的手段，更是戰(zhàn)略實施的工具。,29,（三）建立KPI體系,建立KPI 的導向 基于這兩條主線，我們常有三種方式建立KPI體系：,經(jīng)營流程分解,指標體系,組織結構分解,目標手段,目標,責任,30,（三）建立KPI體系,依照部門承擔責任的不同建立KPI體系 此方法強調的是部門從自身承擔的責任角度，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，進而形成評價指標。 依據(jù)職種職類的不同工作性質建立KPI 體系 各專業(yè)職種按照組織制定的每一項工作目標，都提出本專業(yè)相應措施。 依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系 通過客戶、財務、學習與成長和內部經(jīng)營過程四個方面指標之間相互取定的因果關系，來實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。,31,績效考核方法,傳統(tǒng)績效考核方法 利用平衡記分卡進行績效考核 利用360度考核方法,32,（一）傳統(tǒng)績效考核方法,排序評價法 兩兩對比法 強迫分配法 考核清單法 量表評價法 關鍵事件法 行為錨定法 評語法,33,（二）利用平衡記分卡進行績效考核,平衡記分卡,財務角度：我們 怎樣滿足股東要求,學習與發(fā)展 角度：我們 能夠繼續(xù)提 高并創(chuàng)造 價值,客戶角度: 客戶 如何看我們,內部運營方 面：我們在 哪些方面要 進行控制 提高,34,（三）利用360度考核方法,360度考核法即全方位、多角度的考核。這種方法就是要擴大考評者的范圍，從不同層次的員工收集考評所需的信息，從多視角對員工進行考核。,上級考評,被考評者,下級考評,同級考評,客戶考評,35,（四）績效考核的有效實施,考核前動員 為了使考核得到全體員工的理解和支持，在績效考核前一定要進行有效、有針對性的宣傳動員。 考核前培訓 包括對管理人員的培訓和對員工的培訓，可以減少考核中人為的非正常誤差。 考核實施步驟,準備,實施,優(yōu)化,結果 運用,36,績效反饋,反饋是績效管理中一個重要環(huán)節(jié)，通過反饋，員工了解了管理者對自己的評價和期望，從而能夠根據(jù)要求不斷提高自己；通過反饋，使管理者可以隨時了解員工的表現(xiàn)和需求，有的放矢的進行激勵和輔導。惟有如此，績效管理才能發(fā)揮好的效果。,37,績效反饋,漢堡原理 （1）先對特定的成就給與表揚和真心的肯定。 （2）然后需要改進的特定行為表現(xiàn)提出來。 （3）最后以肯定的和支持的方式結束。,不太好的消息,好消息,38,績效反饋,BEST 反饋 B (Behavior description):描述行為，即先表述干什么事。 E (Express consequence):表達后果，干這件事的后果是什么。 S (Solicit input):征求意見，你覺得應該怎么改進？ T (Talk about positive outcomes)著眼未來，以肯定和支持結束。 確定最恰當?shù)臅r間 選定和布置面談場所 提前將面談事宜通知員工 計劃好采用的方式 事先準備好提問的內容 總之，績效反饋是一種重要的溝通手段，其中采用面談的方式是反饋效果最好的。,39,某公司績效考核與薪酬制度的假設,堅持結果導向是建立企業(yè)內部公正的基礎。 公司絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。 工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任，員工的成績就是管理者的成績。,40,對組織來說，充實后備干部隊伍； 對個人來說，通過培訓不僅可以豐富知識、增強素質、提高技能，而且可以辨識個人發(fā)展?jié)摿Γ貏e是對培訓中表現(xiàn)突出者來講，則可能意味著更多的被提拔機會； 增強在職業(yè)方面的安全感和對組織的忠誠性，促進管理隊伍的穩(wěn)定性。,培訓的作用,41,理論培訓 工作輪換：豐富技術知識，提高其管理能力，換位思考。 設置助理職務 臨時職務代理：體驗高層管理工作；充分展示其管理才能或彌補管理能力方面的不足。,培訓方法,42,職業(yè)開發(fā)與員工忠誠,43,職業(yè)開發(fā)與員工忠誠,人力資源管理的直接目的是吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才發(fā)展。薪酬是重要手段，但不是全部。做好員