人力資源能力案例分析企業(yè)培訓(xùn).ppt

人力資源能力案例分析,案例目錄,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題 什么是人力資源規(guī)劃？ 工作職責分歧 王小婭的應(yīng)聘 小王的困惑 考核的改進 該讓誰下崗？ 激勵計劃設(shè)計 VF印染廠的薪酬體系改革方案,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團W公司。,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,W公司是先有一個核心企業(yè)，再由“核“擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。顧先生既是集團公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)。由集團正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,在職能部門設(shè)置方面，董事會下只有董事會辦公室是實體，但其職能未與董事會的需求相吻合；理事會的一個辦公室和四個部門是最近才設(shè)立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令。,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請來的56位專家的一個服務(wù)性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。 跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時有發(fā)生。,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,顧總經(jīng)理雖然只有小學(xué)文化，但思維敏捷、個性堅毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應(yīng)快，總是能及時發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成。,W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題,從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。一是集權(quán)分權(quán)問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報銷的財務(wù)票據(jù)都要由他簽審，導(dǎo)致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風險決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關(guān)部門界定顧總個人資產(chǎn)占90，鎮(zhèn)政府只占10后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。 假如你是集團公司的人事總監(jiān)，如何解決這些問題？,人力資源規(guī)劃案例,人力資源規(guī)劃它是什么？ 你是一個人力資源顧問，一家大型造紙公司新任命的總經(jīng)理給你打來了電話： 總經(jīng)理：我在這個職位上大約一個月了，而我要做的所有事情似乎只是與人們面談和聽取人事問題。 你：你為什么總在與人面談？你們沒有人力資源部嗎？ 總經(jīng)理：我們有。然而，人力資源部不雇傭最高層管理人員。我一接管公司，就發(fā)現(xiàn)兩個副總經(jīng)理要退休，而我們還沒有一個代替他們的人。,人力資源規(guī)劃案例,你：你雇傭什么人了嗎？ 總經(jīng)理：是的，雇傭了，而這是問題的一部分。我從外部雇傭了一個人。我一宣布這個決定，就有一個部門經(jīng)理前來辭職。她說她想得到副總經(jīng)理的職位已經(jīng)有8年了，她因為我們從外邊雇傭了某人而生氣。我怎么知道她想得到這個職位呢？ 你：對另一個副總經(jīng)理你們做了些什么？ 總經(jīng)理：什么也沒做，因為我怕又有其他人由于沒有被考慮擔任這個職位而辭職，但這只是問題的一半。我剛剛發(fā)現(xiàn)在最年輕的專業(yè)員工中工程師和會計師在過去的三年中有80%的流動率，他們是在我們這里得到提升的人。正如你所知道的，這就是我在這個公司怎樣開始工作的。我是一個機械工程師。,人力資源規(guī)劃案例,你：有人問過他們?yōu)槭裁匆x開嗎？ 總經(jīng)理：問過他們都給了基本相同的回答，他們說感覺到在這里沒有什么前途。也許我應(yīng)該把他們所有的人都召集到一起，并解釋我將怎樣使公司取得進步。 你：你考慮過一個人力資源規(guī)劃系統(tǒng)嗎？ 總經(jīng)理：人力資源規(guī)劃？那是什么？ 問題： 1.你如何回答總經(jīng)理的問題？ 2.如果要你幫助這個公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，你將怎樣開展工作？,案例討論：工作職責分岐,一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把撒在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。 車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應(yīng)由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。 車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因為，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。,案例討論：工作職責分岐,有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板， 服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。 勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間使從正常工人下班以后開始。 為什么會發(fā)生這樣的事情？ 如何解決這樣的問題？,招聘案例,王小婭一位聰明、受人歡迎和見多識廣的機械工程師，于2004年6月畢業(yè)于省屬重點工科大學(xué)，擁有工學(xué)學(xué)士學(xué)位。在畢業(yè)前的春季，她外出參加了很多工作面試，并認為這些面試多數(shù)是禮貌的，而且對于給自己和未來的用人單位留下一個彼此都很重要的事情上的良好印象是相當有益的。 因此，她對于參加一個她最想去工作的公司的面試抱有很大的期望，這個公司是綠都環(huán)境保潔公司。她一直對清潔環(huán)境抱有強烈的興趣，并堅信在綠都這種公司中工作，才能最好地發(fā)揮她的知識和能力，她認為，在綠都公司工作能使自己有一個成功的職業(yè)生涯，同時使世界變得更加美好。,招聘案例,但是，面試對她來說卻是一個災(zāi)難。當她走進面試房間時，就有五個人，包括公司總裁、兩位副總裁、市場部經(jīng)理以及一位工程師開始鋪天蓋地地提問。她感覺這些問題的主要目的是使自己犯錯誤，而不是尋找自己在工程技術(shù)方面能向公司做什么。提問從不必要的無禮貌問題（如果你是如此聰明的一個人，你為什么在大學(xué)時從事服務(wù)員工作？）到無關(guān)和性別歧視問題（你是否計劃安定下來并在任何時候很快開始家庭生活？）。面試之后，她分別與總裁和分管工程技術(shù)的副總裁會晤，話題幾乎全部集中在她的技術(shù)專長方面。她認為這些后來的會晤進行得非常好。但是，鑒于小組面試的明顯無目的和心胸狹窄這個事實，她對于幾天后得到了該公司的工作感到吃驚。,招聘案例,綠都公司提供的工作使她必須思考幾件事情。在她看來，工作本身是無可挑剔的她喜歡自己將要做的事情，喜歡這個行業(yè)以及公司的位置。并且，事實上公司總裁與其他管理小組成員一樣，在后來的討論中表現(xiàn)的相當禮貌。她唯一想知道面試小組是否是制造緊張氣氛來觀察自己如何應(yīng)付壓力，如果是，他們?yōu)槭裁催@樣做。,招聘案例,問題： （1）你怎樣解釋王小婭經(jīng)歷的小組面試的性質(zhì)？此外，你認為這反映了公司的一個深思熟慮的面試策略，還是反映了公司管理方面的疏忽？ （2）如果你是王小婭，你會接受綠都公司的工作嗎？如果你沒有把握，是否尋求其他信息幫助你做決定，這些信息是什么？從哪兒了解得到？ （3）當你作為面試考官，在招聘該職位的求職者時，你將問些什么問題(至少五個問題)？用意何在？,招聘案例,說明：王小婭所申請的應(yīng)用工程師職位要求： 機械工程方面的優(yōu)秀技術(shù)技能；投身于環(huán)保事業(yè)污染控制領(lǐng)域的工作精神； 很好地和自信地與有工程問題的客戶打交道的能力；愿意到全國各地經(jīng)常性出差；一個智力高和明智的人。,小王的困惑,公司年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。 小王和小何是同時應(yīng)聘進入這家公司的，兩個人又被分配到同一部門，做著同樣的工作。這是她們進入公司后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進入這家公司開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上司的認可。并且，無論從學(xué)歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。,小王的困惑,這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這家公司后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)導(dǎo)，所以小何撥通了上司家的電話。剛開始接電話的可能是上司家5歲的兒子，上司接了電話后，小何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在叫啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道上司兒子的名字？貝貝又是誰？ 事后她才知道貝貝原來是上司家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和上司談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？,小王的困惑,現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和上司，和同事之間也是這樣。因為自己過于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到公司以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和公司的想法是不一樣的。那么究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式，改變自己的個性，還是應(yīng)該考慮重新找工作的問題呢？,小王的困惑,對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。廣告部的員工對金融部員工的成績普遍高于自己而不滿，而公司里有些年紀較大的員工也認為他們的成績低于年輕人是因為上司認為自己年紀大，績效就一定低。 績效考評結(jié)束了，公司卻開始變得不平靜了。員工的這些抱怨也傳到了老總的耳朵里，他在思考，究竟問題出在哪里？ 思考題： 1、為什么小王會得到這樣的績效考核結(jié)果？ 2、公司里其他員工對績效考核結(jié)果的抱怨產(chǎn)生的原因是什么？ 3、在績效考評中如何避免以上問題的發(fā)生？,考核案例 一家大型公共事業(yè)公司在實施績效評價系統(tǒng)時遇到了困難。 管理人員對所有的操作工及辦公室工作人員每半年進行一次考評。 采用的考評表如下，并且已經(jīng)用了10年。評分標準是：優(yōu)秀= 5， 超過平均水平為良好= 4，平均水平為中等= 3，低于平均水平為較差= 2， 差= 1，每項評分打出后，再加總計算總分，根據(jù)總分平均值再確定績效評價等級。,考核案例,在使用過程中，管理人員于7月30日和1月30日對每位員工進行評價。管理人員要與員工討論評價等級，然后把結(jié)果送交人力資源部門。評價成績存入員工檔案，在晉升、加薪時都要考慮員工累積的績效評價等級。 剛繼任公司人力資源部經(jīng)理的王新成了解了一些績效考核情況，發(fā)現(xiàn)員工對此漠不關(guān)心和消極情緒兼而有之。一項非正式調(diào)查顯示，大約60%的管理人員只用3分鐘就填完一張表，然后不與員工討論就把表送交人力資源部門。另外30%的管理人員做得稍微好一點，他們花較多的時間完成填表工作，但只是簡單、膚淺地與員工溝通評價情況，僅有10%的管理人員認真按照要求去做。王新成還發(fā)現(xiàn)這種表格很少用于晉升或加薪?jīng)Q策。因此，大多數(shù)管理人員認為這種考評只是走過場，做樣子。王新成對設(shè)計績效評價系統(tǒng)沒有更多的經(jīng)驗，他認為必須請求幫助。 試評析現(xiàn)行績效評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點，提出具體改進建議。,該讓誰下崗？,最近，鴻達電機廠由于資金短缺、市場疲軟，廠領(lǐng)導(dǎo)決定實行優(yōu)化組合以提高生產(chǎn)率。具體到電機裝配車間甲班，原有的八名職工要精簡為五名，即要“組合掉”三名績效較差的職工令其回家待業(yè)，只拿70%的工資。當然，這種精簡是暫時的，一旦公司業(yè)務(wù)回升他們還可以重新回來工作。但廠領(lǐng)導(dǎo)還是希望盡量做到公平、客觀地決定哪三個人應(yīng)當被精簡。這八名的個人資料和考績情況如下。,八名職工的考績情況（根據(jù)最近18個月的平均情況）,該讓誰下崗？,八名職工的個人資料 羅 明 漢族，42歲，已婚，兩個孩子，高中肄業(yè)，任職14年。 白宏圖 傣族，37歲，喪偶，一個孩子，高中畢業(yè)，任職8年。 貝玉琳 漢族，24歲，未婚，高中畢業(yè)，任職2年。 李 雷 漢族，50歲，單身，夜大畢業(yè)，任職15年。 王麗美 漢族，36歲，已婚，三個孩子，高中畢業(yè)，任職3年。 曹大勇 回族，40歲，已婚，一個孩子，高中畢業(yè)，任職4年。 沙寵德 漢族，39歲，離婚，兩個孩子，大專畢業(yè)，任職7年。 魏文斌 漢族，42歲，已婚，無子女，大學(xué)肄業(yè)，任職9年。 請根據(jù)這些材料幫助該廠領(lǐng)導(dǎo)將這八名職工排出一個順序，最應(yīng)當被精簡的排在第一位，其次應(yīng)當被精簡的排在第二位，依次類推，排在第八位的最不應(yīng)被精簡，要求說明所使用的方法并寫出具體決策過程。,激勵計劃設(shè)計,你作為一名顧問，最近受一家銷售公司的委托，幫助該組織給三類基本員工建立激勵制度。 經(jīng)過調(diào)查，你了解到，第一類員工是由20名銷售員組成的銷售隊伍，是按直接傭金制根據(jù)銷售額按固定比例提成付薪，但是銷售人員在任何一個既定月份中，一旦達到可接受的銷售水平時，他們就會傾向于懈怠。 第二類員工是由七名輔助人員組成的（兩名秘書和五名包裝員/裝貨員），都是直接按統(tǒng)一的小時工資率付薪，工作表現(xiàn)還可以，但是還有潛力可挖，績效還可以提高。 第三類員工是由三名管理人員組成的。實行“一攬子”（單一工資制）的談判工資，管理人員對自己目前的薪金感到滿意，但他們對在公司長期發(fā)展缺乏安定感和責任心。 你的任務(wù)是設(shè)計一激勵計劃，解決你從中發(fā)現(xiàn)的問題。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,企業(yè)背景 VF印染廠是一家中型國有企業(yè)，專業(yè)從事布料印花生產(chǎn)，職工總?cè)藬?shù)3000余人，曾擁有光輝燦爛的過去，但是近十年來，企業(yè)經(jīng)營績效不斷滑坡，分析發(fā)現(xiàn)問題如下： 1、 企業(yè)一直沿用幾十年前的工資體系，普遍收入較低，導(dǎo)致干部職工積極性普遍不高。 2、 企業(yè)曾經(jīng)進行過小范圍的工資試點改革，但是很多職工不滿。 3、 一方面隨著行業(yè)開放，企業(yè)面臨競爭壓力，需要擴大產(chǎn)品的市場分額，另一方面企業(yè)的銷售人員收入高但穩(wěn)定性差。 4、 技術(shù)隊伍需要協(xié)同，專業(yè)技術(shù)人員我行我素現(xiàn)象嚴重。 5、 核心技術(shù)專家流失嚴重，剩余人員不穩(wěn)定。 6、 各級管理干部“等靠要”的思想意識嚴重。 7、 個人業(yè)績與個人收益掛鉤不明顯，“干多干少變化不大”。 8、 獎金無論怎樣發(fā)放都有矛盾,VF印染廠的薪酬體系改革方案,圍繞這些問題，領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過分析和比較，鑒于企業(yè)曾經(jīng)多次改革但效果不明顯，同時避免管理走彎路，相對節(jié)約成本，決定外請咨詢公司全面解決以上問題，并系統(tǒng)地設(shè)計出解決方案，快速實現(xiàn)管理提升薪資系統(tǒng)改革方案 一：激勵模式設(shè)計 1、 結(jié)合企業(yè)多“兵種部隊”特點，首先將所有崗位歸入五類職種，分別是管理類，專業(yè)服務(wù)類，技術(shù)研發(fā)類，銷售類，作業(yè)類。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,2、建立針對不同類型崗位設(shè)計分層分類的激勵模式 1）針對管理類人員激勵模式 結(jié)合行業(yè)和市場特點，引入年薪制，并通過目標責任制將企業(yè)各階段經(jīng)營績效與經(jīng)營者收益有機結(jié)合起來，收入的形式采用：基于職位工資的年薪股票期權(quán)福利津貼，基于職位工資年薪指按照公司統(tǒng)一職務(wù)評估下的職務(wù)收入作為固定收入，加上職位固定年收入的1.53倍作為浮動收入，兩者結(jié)合就是年薪總收入。對于非經(jīng)營類管理崗位人員采用：職務(wù)工資獎金福利津貼的形式，具體數(shù)額根據(jù)實際部門情況設(shè)計。但是依然分成固定部分和浮動部分，浮動部分和績效考核結(jié)果掛鉤。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,2）針對技術(shù)研發(fā)類人員類激勵模式： 考慮不同層次技術(shù)人員收入特點，對核心技術(shù)人員（主要是團隊資深技術(shù)專家）和公司急需的專業(yè)人才使用談判工資制，同時規(guī)定總?cè)藬?shù)不超過技術(shù)人員的10，具體收入形式：職位工資獎金特殊津貼股票期權(quán)。其他大多數(shù)技術(shù)人員采用：職位工資項目獎金特殊津貼福利組成。為了鼓勵研發(fā)人員團隊作業(yè)，評估和獎金發(fā)放將以團隊任務(wù)完成情況來評估，獎金將以研發(fā)小組為單位計算，最后按照課題小組分工再由課題小組分配獎金。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,3）針對銷售類人員激勵模式 采用傭金制作為主體分配形式，具體收入形式：職位工資銷售獎金（提成）特殊津貼。每年初由銷售公司根據(jù)實際計劃情況，制定銷售任務(wù)，并銷售目標逐級分解到各個銷售區(qū)域、銷售小組以及銷售個人。獎金也是結(jié)合銷售收入和回款情況來發(fā)放，總體銷售人員收入上不封頂，充分實現(xiàn)個人績效與個人收益掛鉤激勵形式。 4）針對專業(yè)服務(wù)類人員激勵模式 為實現(xiàn)服務(wù)職能的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，將服務(wù)優(yōu)化，效率化的因素列入各類專業(yè)服務(wù)類人員評估中，收入形式：職位工資獎金津貼組成。適用于普通干部職工。浮動獎金部分按照參照個人績效評估結(jié)果季度發(fā)放和年度發(fā)放。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,5）對于作業(yè)類一線人員的激勵模式 結(jié)合印染行業(yè)和車間產(chǎn)品特點，分別采用三種方式，計時制，計件工資制和利潤分享計劃。職工收入形式：職務(wù)工資獎金津貼。將職務(wù)工資作為固定部分發(fā)放，獎金與個人任務(wù)完成情況掛鉤，多勞多得。 二、分配形式設(shè)計 為了提高大多數(shù)干部職工的工作積極性，結(jié)合企業(yè)實際，引入“三態(tài)工資”分配形式，將個人收入與個人工作表現(xiàn)結(jié)合起來。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,三態(tài)工資：主要指動態(tài)工資，靜態(tài)工資，人態(tài)工資。 1靜態(tài)工資：它是每個人收入中固定的主要部分，采用薪點制。它占每個人總收入的40%70之間。 2動態(tài)工資：主要是工資中浮動部分，參照每個人業(yè)績表現(xiàn)評估結(jié)果，主要通過月度，季度，年度獎金形式發(fā)放。 3人態(tài)工資：主要是企業(yè)對職工在企業(yè)服務(wù)時間的獎勵，也是相對固定的部分，一般占總收入的15左右。 具體各層各類型崗位的動態(tài)靜態(tài)比例標準，分別結(jié)合崗位特點設(shè)計?？傮w趨勢實現(xiàn)動態(tài)工資與收入掛鉤，總體收入科學(xué)提升。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,三、價值評價體系設(shè)計 在設(shè)計中建立符合市場經(jīng)濟特點的價值評價體系，重新評估各個崗位，評估要素采用國際上通用的海氏評估法和三因素評估法結(jié)合，要素選擇以及權(quán)重結(jié)合印染行業(yè)特點來確定，對于技術(shù)和管理類基于能力為主評估，對其他類崗位采用基于職位責任的價值評估，最后經(jīng)過貢獻價值排序，在設(shè)計中，方法和步驟都是公開的，為企業(yè)實施新的薪酬體系時減少內(nèi)部矛盾和科學(xué)實現(xiàn)崗位間的相對公平奠定良好基礎(chǔ)。,VF印染廠的薪酬體系改革方案,方案實施保障 一、組織保障：成立項目指導(dǎo)委員會。 項目指導(dǎo)委員會是理實公司為了確保項目質(zhì)量與進度，規(guī)范整個咨詢項目運作而設(shè)計的，項目指導(dǎo)委員會將分別由雙方共同組建。 二、制度與機制保障： 溝通機制例會制度。在整個設(shè)計過程中，規(guī)范每周召開項目例會的形式和內(nèi)容。 評估機制月度服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察。每個月顧問公司將派專人調(diào)查項目小組咨詢情況，調(diào)查對象是與咨詢小組密切合作的項目組成員，并參照這些意見和結(jié)果來評估整個咨詢小組的工作。 三、質(zhì)量管理保障：專家評審委員會 每個推行的方案，顧問公司將組織有關(guān)專家分別對設(shè)計方案本身進行專業(yè)性與適用性等評估，之后提交客戶適應(yīng)性確認，在雙方