銀行管理論文-論國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制.doc

銀行管理論文-論國有商業(yè)銀行的內(nèi)部控制摘要隨著國際金融市場和金融衍生品的不斷發(fā)展，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營風險與銀行內(nèi)部控制問題日益突出。從內(nèi)部控制的內(nèi)涵出發(fā)，深入分析國有商業(yè)銀行所面臨內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性，并初步勾畫國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)建立的總體思路。關(guān)鍵字內(nèi)部控制管理者缺位風險控制銀行作為保證國家金融穩(wěn)定的基石，各國的金融管理部門對其的監(jiān)控一直沒有放松。但近20年來，隨著經(jīng)濟全球化不斷加深，國際金融市場迅猛發(fā)展，金融衍生產(chǎn)品也隨之不斷涌現(xiàn)，全球金融市場正經(jīng)歷著前所未有的沖擊。各國商業(yè)銀行在國際化、創(chuàng)新化的過程中，風險危機逐漸顯現(xiàn)，內(nèi)部管理問題日益突出。其典型代表就是，1994年英國“百年老店”巴林銀行倒閉，1995年日本大和銀行巨額虧損丑聞，1997年亞洲金融風暴與2002年中國銀行紐約分行違規(guī)貸款案。以上危機既涉及發(fā)達國家，也涉及發(fā)展中過家；既涉及經(jīng)濟制度完善的國家，也涉及經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國家，形成這些惡性事件的誘因眾多，但涉案銀行缺乏完善內(nèi)部控制制度卻是共同點。1內(nèi)部控制制度的概述內(nèi)部控制是指企業(yè)為保證其既定目標的實現(xiàn)，在其內(nèi)部對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計、員工行為操守所采取的有別于企業(yè)日常管理的控制程序。通過在單位內(nèi)部設(shè)置嚴格的約束和制度，以防止員工舞弊行為的發(fā)生。其最初起源于西方審計學中的“內(nèi)部牽制”，它是指每項經(jīng)濟活動必須由兩個或兩個以上員工負責，從而形成相互約束、相互監(jiān)管的財務(wù)制度，并主要運用于企業(yè)財務(wù)會計方面，如財會制度中的交叉核對、資產(chǎn)雙重控制和雙人簽字等。但隨著經(jīng)濟迅猛發(fā)展，內(nèi)部牽制制度逐漸滲透到企業(yè)各部門，發(fā)展成為現(xiàn)金內(nèi)部控制制度。對商業(yè)銀行而言，內(nèi)部監(jiān)控體系建立取決于銀行的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、體制結(jié)構(gòu)等諸多因素，彼此之間有一定差距，監(jiān)控的重點亦有所不同。因此，2002年9月中國人民銀行頒布商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引，作為商業(yè)銀行制定內(nèi)部監(jiān)控體系的綱要。2國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制現(xiàn)狀國有商業(yè)銀行建立在計劃經(jīng)濟時代，實行分業(yè)經(jīng)營制度，長期承受著政府和國有企業(yè)對其正常經(jīng)濟業(yè)務(wù)的干預(yù)。在計劃經(jīng)濟體制下，國有銀行實行“總量控制，規(guī)模管理”辦法，導(dǎo)致其發(fā)放貸款“重量不重質(zhì)”。此外，由于國有銀行普遍缺乏完善的內(nèi)部監(jiān)控，行內(nèi)人員違規(guī)操作不時發(fā)生，造成銀行不良資產(chǎn)增多，威脅著我國金融市場的穩(wěn)定。因此，建立“分級管理、分工監(jiān)督”的內(nèi)部控制制度，對國有商業(yè)銀行的發(fā)展至關(guān)重要?？傮w上，國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在四大問題。2.1存在“所有者管理缺位”現(xiàn)象，內(nèi)部控制環(huán)境惡劣一是國有銀行仍未建立完整的現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部存在模糊不清的委托管理關(guān)系，員工激勵不足，造成嚴重的所有者管理缺位；二是沒有在行內(nèi)樹立內(nèi)部控制優(yōu)先的指導(dǎo)思想，存在“重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控”的傾向，內(nèi)部控制沒有跟上業(yè)務(wù)發(fā)展速度；三是領(lǐng)導(dǎo)層對內(nèi)部控制理解不透徹，把日常管理和內(nèi)部控制、審計相混淆。2.2銀行的內(nèi)部控制文化尚未形成總行領(lǐng)導(dǎo)甚少向行內(nèi)員工發(fā)布明確的內(nèi)部控制守則和信息，令部分員工對自己的工作責任與權(quán)限不了解，不清楚自己在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的角色與作用，使得員工放棄相互監(jiān)督的權(quán)利，但求自保；發(fā)現(xiàn)問題不敢上報，使下情難以上達，信息交流損失嚴重，此情況在銀行基層機構(gòu)尤為顯著。2.3風險評估體制不完善和內(nèi)部控制不足并存目前，國有銀行還沒建立完善的風險評估機構(gòu)，對各種可測風險與不可測風險缺乏嚴密、客觀的評估；銀行內(nèi)部各系統(tǒng)的考核指標不夠科學，對考核過程及其結(jié)果真實性沒有相關(guān)的檢查措施；開發(fā)新產(chǎn)品時不能及時補充、調(diào)整相關(guān)的內(nèi)部控制制度，出現(xiàn)內(nèi)控盲點。此外，銀行內(nèi)部控制的檢查頻率和深度與銀行機構(gòu)面臨的風險程度不適應(yīng)，內(nèi)部控制流于形式，即使內(nèi)控時發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，處理結(jié)果也不嚴厲，對銀行員工沒能起到警示作用。2.4監(jiān)督、再控制機制薄弱雖然各級國有商業(yè)銀行都設(shè)置內(nèi)審部門，但在現(xiàn)行的銀行體制下，該部門在人事、費用支出等方面完全受制于本行的領(lǐng)導(dǎo)層，其監(jiān)管活動受到日常管理所限制，無法獨立行使其監(jiān)督權(quán)利，更無法履行其對內(nèi)部控制再控制的職能。內(nèi)部控制人員、權(quán)利制約機制尚未形成，各業(yè)務(wù)部門與內(nèi)控部門存在著千絲萬縷的利益關(guān)系，甚至出現(xiàn)交叉任職情況，嚴重削弱內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性。3國有商業(yè)銀行內(nèi)控體系的改革建議3.1統(tǒng)一法人體系，促進國有商業(yè)銀行現(xiàn)代企業(yè)制度的建立（1）從目前情況看，國有商業(yè)銀行必須建立統(tǒng)一法人體制和股份產(chǎn)權(quán)化制度，使銀行法人真正擁有法人財產(chǎn)權(quán)，承擔法人責任；通過董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運作，明確利益分配制度，強化經(jīng)營約束，使國有商業(yè)銀行成為自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)。（2）提高最高管理層對內(nèi)部控制的認識，在全行中建立內(nèi)控優(yōu)先的原則，制定嚴格的內(nèi)控規(guī)章，建立適應(yīng)我國國情的現(xiàn)代商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。一是按照國際規(guī)范的內(nèi)控原則和內(nèi)控系統(tǒng)的框架，盡快建立以董事會、監(jiān)事會為主導(dǎo)的內(nèi)部控制委員會和內(nèi)部審計委員會，在制度上和組織上保證內(nèi)部控制的實施和研究。二是橫向上建立權(quán)力制衡、分工牽制的管理模式；在縱向上減少管理層次，加強對下級單位的監(jiān)控，形成縱橫交錯的平面化管理。使每位員工（包括銀行高層管理人員）在每項業(yè)務(wù)、每項操作中，都處于嚴格的內(nèi)控制度約束之下，使任何經(jīng)營活動有跡可查，防止內(nèi)控機制出現(xiàn)死角。3.2注重員工自律意識的培養(yǎng)在全行員工間對內(nèi)部控制的具體內(nèi)容進行定點宣傳，使員工明確自己崗位的職責，清楚自己在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的地位與作用，引導(dǎo)全體員工自覺地用金融法規(guī)和內(nèi)控制度去約束自己的行為，努力創(chuàng)造一種濃厚的內(nèi)部文化氛圍。3.3切實履行內(nèi)部控制制度，促進風險評估體系完善（1）樹立內(nèi)部控制制度的權(quán)威，在員工間建立“認制度不認人”的理念，明確條例執(zhí)行人，以保證各項內(nèi)控制度的落實，在制度上防范風險的發(fā)生。（2）建立統(tǒng)一的風險識別指標體系。由總行牽頭，根據(jù)行內(nèi)各部門的業(yè)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)性質(zhì)和風險特點，統(tǒng)一指定系統(tǒng)、全面的風險度量辦法和風險管理要求，對國有商業(yè)銀行面臨的信用風險、利率風險、操作風險等進行動態(tài)、量化的監(jiān)控，并下發(fā)各分行嚴格執(zhí)行。（3）以“內(nèi)控優(yōu)先”為原則，建立風險評估制度，防止“巴林銀行事件”重演。必須按月核對基層前臺人員的賬目，并對其道德風險、操作風險進行評估；每季對銀行流動性資產(chǎn)進行清查，防止內(nèi)部舞弊，侵吞公有財產(chǎn)；每半年，有針對性地對借款人的資信狀況和借款合同執(zhí)行情況進行貸后檢查，對易發(fā)案環(huán)節(jié)和潛在風險進行分析，提出預(yù)防措施。3.4建立獨立的內(nèi)部控制系統(tǒng)理順內(nèi)部控制體制，保持內(nèi)部控制體系的獨立性與系統(tǒng)性，改革現(xiàn)行銀行內(nèi)部的內(nèi)控體制。必須實行總行垂直領(lǐng)導(dǎo)向下派駐的內(nèi)控管理體系，由總行直接負責各內(nèi)控部門的人事調(diào)任與費用開支，加強總行對下屬各行重大財務(wù)事項及一把手財務(wù)狀況的監(jiān)督，強化內(nèi)控部門的獨立性與權(quán)威性。此外，還應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職能，審計是對現(xiàn)有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現(xiàn)有政策與程序所做的獨立評估，發(fā)揮著對內(nèi)部控制再控制的重要作用。因此，內(nèi)