現(xiàn)代人力資源管理操作3P模式

現(xiàn)代人力資源管理操作 -3p 模式 一、 人力資源管理概述 （一）人力資源管理概念及重要性 21 世紀將是一個以知識、智力和創(chuàng)新能力為基礎的知識經(jīng)濟時代，人的知識、智力和創(chuàng)新能力將成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的主要源泉和動力。在當代，人力資源已成為社會的第一資源，人力資本已高于物質資本。知識經(jīng)濟是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎之上的經(jīng)濟，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動中為特征。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開發(fā)，來開發(fā)自然資源以創(chuàng)造新的社會財富。 中國企業(yè)沿襲祖先，或許并不缺少管理思想，尤其是并不缺少 “ 管理人 ”的科學思想。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術的理性探索和遵循。一個初創(chuàng)的小規(guī)模的企業(yè)，僅有 “ 混沌 ” 的管理思想或許能茍且一些時日，但在具有統(tǒng)一游戲規(guī)則的市場中運作，沒有理性化、規(guī)范化的管理是難有生命力的。 在當今時代，人類經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)從主要依靠物的投入轉向主要依靠智力的入；現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論認為，人力資本投入是現(xiàn)代經(jīng)濟增長的重要因素，知識是提高勞動生產(chǎn)率。 人力資源問題的 提出。 研究人力資源也就是把勞動力作為一種資源，象利用其他資源一樣利用勞動力。在現(xiàn)代社會中，對勞動力的利用必須通過一定的組織和管理來進行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動力的利用方式，而且要探討勞動力的工作方式。人力資源就是這樣提出來的。 所以只有首先將核心技術規(guī)范化，并努力在企業(yè)實施才有可能從根本上健全、完善其他人力資源管理制度和技術，另外。隨著企業(yè)管理理論，技術越來越好，越以個體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及崗位為核心，崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運，我國企 業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務分析與崗位評價技術，工作績效考核技術，工資分配方案設計及管理等方面系統(tǒng)全面的研究 3P 模式提出的主要理由。 （二） 目前我國企業(yè)人力資源管理主要模式 在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理都是相相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在力資源管理歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設，既 “ 經(jīng)濟人 ” 、 “ 復雜人 ” 、 “ 社會人 ” 、 “ 自我實現(xiàn)人 ” ，在某種意義上可以說，就是認識“人”與“相應管理措施” 的一種歷史演變。既然對人有什么認識，就會采取相應的管理措施。那么根據(jù)國內企業(yè)領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式： 1.自我中心式、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是將 “ 員工視為公司附屬物 ” 在這種人性認識的基礎上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人員有以下幾個特點： （ 1）權利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工思想、行為為結果； （ 2）所有員工可以參與決策 ,充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導下理性研究的結果； （ 3）公司員工是有思想、有主管能動性的社會的人； （ 4）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定，并不斷修正，其目的是為了極大限定地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。 （ 5）將人看作為最重要的 “ 資源人 ”, 只有給予良好的激勵，（才能進行充分的開發(fā)； （ 6） “ 著眼于人 ” 是企業(yè)一切工作的出發(fā)點； （ 7）工作績效是衡量員工的主要標準。 二、 3P人力資源管理模式的內涵及主要內容 （一） 3P 人力資源管理模式的內涵及意義 所謂 3P 人力資源管理模式是指以職位評估系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng) 和薪酬管理系統(tǒng)為主線建立起來的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模。 3P 即： POSITION（崗位分析） -PERFORMANCE（績效考核） -PAYMENT（薪酬管理）人力資源管理的3P 是指：崗位（ Position）管理、績效（ Performance）管理和薪酬（ Pay）管理，簡稱為 3P。 根據(jù)幾家企業(yè)的實驗發(fā)現(xiàn)， 3P 貫徹了以人為本的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合我國企業(yè)的特點降低了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術，適合我國企業(yè)的特點，降低管理成本易于操作。具體表現(xiàn)為： 1。 3P 模式 中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構造整體化的人力資源方案。他們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。 2.這一模式能有效地強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性，員工個人命運與公司命運一體化。 3.不要強調資歷，只看中現(xiàn)實的工作表現(xiàn)。定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀據(jù)待遇、獎懲結果，體現(xiàn)工作報酬和工作獎勵的同意性。 這樣將公司的管理逐步走向 “ 法制化 ” 軌道，避免 “ 人治 ” 、主觀臆測等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不 人，充分調動了各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協(xié)作促進公司和所有員工共同進步。 但是，我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個方面對 3P 的有效推行有較大的影響： 1.領導，特別是決策層領導的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運行中應逐步導入一種以人為本的理念； 2.推行 3P 模式的同時，應該加強中層領導班干建設； 3.旨在規(guī)范企業(yè)人力資源管理，并提高其管理水平 3P 模式，有賴于企業(yè)員工的素質提高，否則，員工的素質將會成為企業(yè)推行 3P 模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。 （二） 3P 人力資源管理的主要內 容 3P 構成了人力資源管理的核心，一般而言，一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開 3P。 3P 中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎，當然是績效管理、薪酬的基礎；是 3P 中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設計和管理。 崗位分析的結果就是生成崗位（工作）說明書。工作說明書，應該包含的內容有： 1、本崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關系； 2、該崗位的職責、任 務、工作目標； 3、該崗位的工作環(huán)境、條件； 4、該崗位的入職要求；只要內容包含上述內容，崗位說明書可以用多種形式表達，例如，表格、圖示或描述性文字等，不過一般來說使用表格比較清楚易讀。崗位分析之前必須對公司現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化。 在工作分析時，還有兩項重要的內容應該包括，第一、崗位的績效考核指標；它是實施科學績效考評的基礎、依據(jù)。第二崗位價，評該在組織中的作用、價值。是薪酬管理的主要依據(jù)。實際上，這兩項工作是整個企業(yè)管理的基礎，這兩項工作的質量如何決定了一個企業(yè)管理效果如何。因此， 它們也是衡量一個企業(yè)的管理水平的尺度。例如，一個優(yōu)秀的人力資源管理顧問，就應當能夠制定出優(yōu)秀的績效考核指標體系和科學崗位評價體系，如果，他不能制定出這樣一套體系來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管理顧問。 績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；即使是很有經(jīng)驗人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標體系。另外，即使已經(jīng)有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關系到所有被評價者的切 身利益，所以，所有的人都很敏感?？荚u中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲造成各種新矛盾，帶來新的問題。所以，績效考評中除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時要溝通、再?？冃Ч芾順I(yè)經(jīng)不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。 薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關鍵，我們知道薪酬是勞動力價值的一種反應，站在勞動者的角度來看，是對勞動者的付出給予一個認同尺度。如果，薪酬低于勞動者的主觀期望，員工就會覺得不值干下去，導致怠工、跳槽。站在企業(yè)的角度來看，薪酬是企業(yè)營運成本 ，當然，不會超出員工創(chuàng)造。 三、 3P人力資源管理模式的運作及評估體系 （一）職位評估（崗位管理） 1職位分析的意義 簡單的講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把職位工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣：職務分析指通過觀察和研究，確定關于某種特定的性質確切情報和（向上級）告的一種程序。職務分析是人力資源管理工作中其他所有的基礎。它主要目有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。如果一個企連這些問題 都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只可能是空中樓閣。那么究竟職位分析的具體意義有哪些呢？或者說為什么有進行職位分析呢？我覺得應該有以下幾點： 1.招聘：為應聘者提供了真實的、可靠需求職位工作責內容、作要求和人員的資格要求； 2. 選擇：為選拔應聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本； 3. 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突； 4. 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā) 放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內部公平，減少了員工間的不公平感； 5. 管理關系：明確了上級與下級的隸屬關系，明晰了工作流程，為提高職務效率提供了保障； 6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。 2職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務性質分為若干職組、職系 (從橫向講 )；然后按責任大小、工作難易、所受教育程度及技術高低分為若干職等、職級 (從縱向講 )，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘任人員的依據(jù)。職系 (Series):工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等不同的職務系列。職組 (Group)：工作性質相同的若干職系綜合而成為職組，也叫職群。職級 (Class)：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理使用和報酬。職等 (Grade):工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、責任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等。 3怎么樣進行職位分析 怎樣進行職務分析：在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務分析應該說是一個比較有難度的工作： 首先，它 對職務分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復。 其次，職務分析不是一項立桿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經(jīng)理將職務分析工作一拖再拖，往往成為一件 跨年度工程 。 再次，職務分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不避免影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解 職務分析 的作用和意義，認為職 務分析可有可無，從而得不到管理者得支持，也會影響職務分析工作的開展。 最后，職務描述和職務資格要求隨著企業(yè)職位的調整和能轉變而相應的變化。職務分析是一個連續(xù)的工作，當企業(yè)任何職位發(fā)生變化時，就要對這個職位重新進行職務分析，調整該職位的職務描述和職務資格要求。否則，職務描述和職務資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務分析后，就將的成果束之高閣使職務分析成為形式。 （二） 績效評估（績效管理） 1績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度， 它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和效果。績考評是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。 績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應該作出什么樣的貢獻，如何 保證這些貢獻一定是能夠實現(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。 縱觀中國近幾年的經(jīng)濟、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人 “ 人盡其才 ” 就成為管理者的工作重點之一。但到底要怎樣才能使 “ 人盡其才 ” 呢？最終 “ 人 ” 的價值如何評量？如何去改進？所以，績效管理就成為 “ 以人為本 ” 理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工績效表的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風格或適時地調整計劃，甚至進一步透過溝通和 建議的方法去幫助員工適應、改進，使 “ 人 ” 與組織更為融合。因此，企業(yè)的“ 以人為本 ” 真正的含義是為 “ 企業(yè)以人的績效 ” 為本。 2績效評估的內容 和目的 績效考評的最終目的是 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。通過考核的結果去 改善員工的工作表現(xiàn)，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。美國組織行為學家約翰伊凡斯維其認，績效考評可以達到以下八個方面的目的： （ 1）為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù) （ 2） 組織對員工的績效考評的反饋 （ 3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； （ 4）為員工的薪酬決策提供依據(jù) （ 5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 （ 6） 了解 員工和團隊的培訓和教育的需要 （ 7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 （ 8）對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效考核 （ performance appraisal） 工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和度。工作績效是一個按照事先確定的工作目標和發(fā)展目標及其衡量準，考查員工實際完成的績效情況的過程。 考核期開始時簽訂的績效合同或協(xié)議（ performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準?？冃Ш贤话惆ǎ汗ぷ髂康拿枋?、員工認可的工作目標、發(fā)展及其衡量準等?？冃Ш贤沁M行績效考核的依據(jù)。績效考核包括工作結果考核和行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工每一個作目實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是作行問卷，該以工作崗位要求的 勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編制而成，一般采用自評和 360 度 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。 3.績效評估應注意的問題 工作業(yè)績評價與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？ 人力資源專家指出，如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導入時機和前提條件，那么這項工作的效果往往適得其反 績效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績效考核了，這是經(jīng)理們 最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎么辦？”美國一項調研表明，有 70%的企業(yè)管理者對績效考核存在著矛盾的心態(tài)。一方面，管理者都普遍認識到，績效考核作為動態(tài)工資的價值評機制，是企業(yè)人力資源價值循環(huán)體系的重要環(huán)節(jié)，一個企業(yè)如果要實現(xiàn)“酬適其需，人盡力”的良好狀態(tài)必須具備行之有效的考核體系，在員工價值創(chuàng)造和回報之間構建起公正合理并且具有激勵性的價值評價機制。但是如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導入時機，或者沒有醞釀好績效考核實施的前提條件，那么這項工作往往會適得其反 ，在企業(yè)內部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。 績效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持但更應該在實施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導入績效考核體系的基本條件，否則這項原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負效應。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績效管理研修班后，對績效考核工作有了不少想法和感覺，決定在企業(yè)里力推績效考核工作，可是推行沒多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結果根本拉不開差距，得分是優(yōu)就良，誰也不愿意得罪人。于是，老總要求必 須拉開層次，提出用末位淘汰的負激勵手段，結果到了年底原來每年一次的員工選優(yōu)總結大會就成了評差淘汰會了，企業(yè)內部的人際關系一下子降到冰點，員工之間人自危、相互猜疑相互指責，管理層也只能花費大量的精力去處理考核所帶來怨言和糾紛。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題往往并不在于績效考核本身，而關鍵是沒能準確把握績效考核的導入時機，也就是說，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實施績效考核的，而必須具備一定的條件和基礎，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績效考核工作。 選準最佳導入時機 在創(chuàng)業(yè)的時候，企 業(yè)關注的焦點主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內部管理相對言就比較簡單。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結構簡單每個員工對企業(yè)的貢獻大小顯而易見，因此對員工相對價值的評價就不需要非常復雜手段，此時的工資發(fā)放權也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。當企進一步發(fā)展，員工人數(shù)不斷增多，組織結構不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認識每個員工，更不可能清晰評價每個員工對企業(yè)的相對價值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親發(fā)放員工工資了，這時就需要將他手中的工資發(fā)放權轉移出來， 到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人價值大小呢？這就需要在組織內部制定出既能夠代表企業(yè)高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系，以一套理性的管權威來取代原有老板個人權威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法。因此，我們認為績效考核實施的最佳時機應該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。 成功實施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導入時機后，還需要考察確保其 成功實施的幾項必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地人”三個方面。 天時：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標管理體系 企業(yè)進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達到改進績效作用。效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核指標分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內邏輯分解的過程，因此如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標含糊不清， 那么必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（ MBO，Management By Object）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理 PDCA 完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務單元的關鍵結果領域（ KRA， Key Result Area），而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標分解體系結合各崗位的靜態(tài)職責體系，才能制 定出各部門、各崗位在各考核期內的關鍵績效指標（ KPI，Key Performance Index）及其權重。因此，績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套，同樣，目標管理體系的最終效果也將依賴于績考核的運行狀況。 地利：有效的基礎是規(guī)范化管理平臺 企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內部管理能力對外市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關，結果都各領風騷三五年又紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因為企業(yè)內部缺乏 有效的基礎規(guī)范化管理平臺，職責界定不清、流程運行不暢、規(guī)范執(zhí)力，成為快速長型企業(yè)的管理通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內發(fā)揮性能一樣。比如，果企業(yè)沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書，以確各部門、崗位職責體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉關鍵績效指標。再比如，果企業(yè)沒有對核心業(yè)務流程進行優(yōu)化甚至再造的話，將無法把一項綜合關聯(lián)型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體 系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項比較重要的工作，需企業(yè)能夠先期完成組織結構設計、工作職責分析、業(yè)務流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以為其順暢運行的基礎性管理平臺保障。 人和：“上下同欲者勝” 績效考核的實施首先要得到高層的支持，甚至需要相關高人員的直接介入和推動，因為一個好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價值取向。同時，在績效 考核導入的過程中，要做大量的“轉變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理念，在態(tài)度和行動上積極配合以確保和促成方案的成功實施。只有當大多數(shù)員工都能認識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效方案本身才能真正達到“上下同欲者勝”的良好運行狀態(tài)。 （三） 薪酬管理 1薪酬管理的內容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中，員工資可以說是人們最為關心，討論多的話題，因此也常常是最受重視的部分。但是，許多企業(yè)勞資主管對工的認識存在著不 少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。 首先，對工資的功能理解常過于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的激勵功能。 “ 上班拿錢 ” 以成天經(jīng)地義。不管上班有沒有履行其職責，有沒有給企業(yè)作出貢獻。獎金在相當大程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成固定附加工資。 其次，分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。很多人習慣于計劃體制下的分配模式，一個系統(tǒng)、行業(yè)、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的方都可能被視為 “ 錯誤 ” 而遭非議和排斥。 另外，盡管隨著企業(yè) 改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開始在工資制度上探索新的方法，但是在設計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調動員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。對現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來說，工理論與設計方法是他們必須理解和掌握的。 2薪酬管理的意義 薪資實質上是一種交換：企業(yè)用薪資取員工的努力、學識時間技能經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。 一般說來，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補償職能、激勵職能、調節(jié)職能、效益職能。 （ 1） 補償職能 勞動 者在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償，才能以恢復勞動才能繼續(xù)。員工提供勞動得到的工資，通過取得消費料從而保證了勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。工資的這一補償功能前提是勞動。只有進行了才能按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償。 （ 2） 激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段，物質利益也仍是人們所追求的。人們的收入高低決定物質文化生活條件的好壞。而員工的收入主要來自收入。社會主義工資的計算方法是以勞動的質量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工資具有激勵職能。 （ 3） 調節(jié) 職能 工資的調節(jié)職能主要表現(xiàn)在兩個方面，即勞動力的合理配制和素質結構的合理調整。在社會主義初級階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別，也存在著勞動力稀少程度的差別。人們總是在物質利益的驅動下愿意到工資高環(huán)境好的地方就業(yè)。因此可以科學的運用工資這個勞動力市場進行經(jīng)濟參數(shù)來引導勞動者向合理的方向流動從而達到勞動力資源的配置。同時由于產(chǎn)品結構、技術結構和產(chǎn)業(yè)結構的變化，對勞動力的素質結構的適應性也提出了越來越廣泛的要求，并且不短變化。 因此，勞動力素質結構方面的供求失衡是經(jīng)常的現(xiàn)象。在這種情況下，工資關系的調整就能從供求兩方面來調節(jié)勞動力素質結構，使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質結構合理化符合社會需要。 （ 4） 效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。由此可見工資就是必要勞動時間，員工不僅創(chuàng)造必要的勞動價值同時也創(chuàng)造了剩余勞動價值。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟效應。雖然這是假象，但是正因為如此雇主才愿意以工資的形式進行投資從中獲利。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動 是相等的他就不愿投資，就一定會停止雇傭勞動者（對企業(yè)來講就是要關廠）。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動力。從雇員的觀點看：薪資及其他報酬對員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標志，反映企業(yè)和社會對個人的評價；薪資及勞動報酬的有關政策也表明企業(yè)對員工 的承諾。 薪資實質上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。從雇主觀點看：薪資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力的工具 , 工資對雇 員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長遠利益一致起來的有效工具； 對健全合理的薪資制度的要求，另外對于一個公司的員工工資的薪資標準應該符合一定的標準和要求。如公平性，這里面有外部既根據(jù)勞動力市場的薪資水平確定企 業(yè)薪資標準。內部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。法性薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律 ,如有關最低工資、職工保險等問題的法律法規(guī)等。競爭性企業(yè)制定的薪資標準應該在社會上和人才市場中有吸引力。激勵 薪資標準應對員工有吸引力，且企業(yè)內部各級、類職務的薪資水準應適當拉開差距，以調動員工的工作積極性，提高勞動生產(chǎn)率。 經(jīng)濟性較高的薪資水準能提高其競爭性與激勵性，但也必然導致人力成本上升。一套經(jīng)濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。 3影響薪酬管理的主要因素 1外在因素 （ 1） 全社會勞動生產(chǎn)率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產(chǎn)率制約。例如美國經(jīng)濟學家拉卡對 1899 年 -1957 年每國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進行分析，發(fā)現(xiàn)在這 59 年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的 39.395%,相 關系統(tǒng)為 0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低于勞動生產(chǎn)率的增長。我國員工平均工資水平低，是由于勞動生產(chǎn)率比發(fā)達國家低，而且工資收入比發(fā)達國家低，而且工資收入比與勞動生產(chǎn)率比大致相當。例如我國機械制造業(yè)勞動生產(chǎn)率只及美國的 1/26、臺灣的 1/10；在紡織方面。國外先進水平1 萬個紗錠只須要個員工，而我國則需要 300 個員工。因而我國員工工資收入只相當人家的 1/10 甚至更少。 （ 2）國家政策和法律。不同時期國家的經(jīng)濟政策會有所不同有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多 國家員工對于員工最低工資在法律上予與規(guī)定，此外，有的國家還規(guī)定同工同薪酬的法律條文。 （ 3）居民生活費用。員工的正常收入至少應該能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民的消費習慣及當?shù)氐奈飪r水平有關系，國家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。 （ 4） 勞動力市場的供求狀況。當勞動力市場供大于求那么工資將會相應的降低，相反，工資會增加。 （ 5） 當?shù)赝ㄐ械氖杖胨健Ｈ藗兛偸窃谧鞲鞣N橫向比較，尤其與當?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。 2.內在因素 （ 1）企業(yè)內部的支付能力。員工收入回平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力就是企業(yè)所能負擔的勞務費用限度，他一方面取決于企業(yè)的經(jīng)營收入，另一方面還要考慮必要的工資。顯然，企業(yè)本身差別員工增加收入的希望也越大。 （ 2） 工資本身的差別。員工從事的工作，在所負責任、環(huán)境勞動強度工作發(fā)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。 （ 3）員工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可以因年齡、工齡、勞動強度、工作的復雜程度等方面而有所不同。 （ 4）企業(yè)文化。業(yè)主及管理當局對員工利益的關注程度直接影 響勞動報酬裝跨。在有些公司中，受日相當平均，而另外一些公司則差距較大；有工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這都是可以看作是企業(yè)的文化影響的 五、 實施 3P人力資源管理模式應注意的幾個問題 （一）為什么傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉變及途徑 1為什么傳統(tǒng)人事管理要向人力資源管理，當今世界競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資源的開發(fā)與管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內容。經(jīng)過 20 多年的改革，我國己逐步建立起社會主義市場經(jīng)濟體制框架，然而國企人事 度改革明顯滯后，不能適應市場經(jīng)濟的要求，主體現(xiàn)在：企業(yè)管理目標不明確，人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；勞動就業(yè)體制處在轉型過程中，市場人力資源配置中的基礎作用不明顯：人才使用管理存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；社會保障機制不健全，人力資源優(yōu)化配置受到影響等。傳統(tǒng)的人事管理制度已成為國有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進行全面、徹底的改革向適應市場經(jīng)濟要求的人力資源管理方向轉變?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的事在管理理念、管理活動、管理職能等方 面都有本質的不同，它比傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性、未來性和系統(tǒng)性。研究國有企業(yè)人力資源管理問題，要對資本迸行重新認識，確立人力是企業(yè)最重要資本的觀念；新認識按勞分配原則，更好地發(fā)揮按勞分配規(guī)律的作用：要認識到人力資源管理改革是一種利益關系的調整，因此要調整好市場主體的利益關系，改革才能順進行：要認識到人力資源開發(fā)不僅僅是一種經(jīng)濟發(fā)展的手段，通過人力資源開達到的自由全面發(fā)展才是最終目的。另外，還有必要對人力資本進行定量研究，運用人力資本的創(chuàng)造力來反映一個組織在特定時期和經(jīng)濟技術條件下人力資本狀 況，主要研究方法有成本法和價值法等。 傳統(tǒng)的勞動人事管理以 工作 為核心 ,抑制了人的能動性 ,不利于工作質量的改進和工作效率的提高 ,它往往注重事務性操作 ,不利于開發(fā)人員潛在能力。人資源管理 ,就是必須充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源 ,它不僅本身具有價值 ,而且能夠創(chuàng)造使用價值。人力資源開發(fā)及管理就是要以 人 為中心 ,尋求 人 與 工作 相互適應的契合點 ,將 人 的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領域這種人性回歸思想 ,是現(xiàn)代化人事管理最突出的標志之一。 （二）那么 ,如何將傳統(tǒng)的勞動人事 管理轉到人力資源開發(fā)上來 呢 ? 1.切實做好人力資源規(guī)劃 確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求 ,控制人力成本 ,在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下 ,有計劃地逐步調整人員分布狀況 ,為組織對人員的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內容包括 : （ 1）晉升規(guī)劃：即有計劃地提升有能力的人員 ,滿足職務對人的需求和員工追 求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中 ,既要避免職位體系頻繁變動 ,在員工心理人為造成不安全感 ,又要防止其硬化 ,使員工看不到個人發(fā)展前途 ,影響員工積極性 和能動性的發(fā)揮。 （ 2）補充規(guī)劃： 即合理填補組織中在一定時期內可能出現(xiàn)的職務空缺 ,避免組 織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時 ,及時補充人員有利于鍛煉員工 ,為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。 （ 3）培訓規(guī)劃：即組織為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員 ,從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓 ,確保未來用人需求 ；同時 ,還能調動員工積極性 ,將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。 （ 4）調整規(guī)劃：即通過有計劃的人員內部流動 ,合理調整組織內人員在未來職 位上的分配。調整規(guī) 劃既有利于員工多方向發(fā)展 ,激發(fā)其潛在能力 ,又能在企業(yè)內部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng) ,使企業(yè)工作充滿活力。 （ 5）工資規(guī)劃： 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中 ,企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)的工資分配體系 ,使工資切實成為調動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。要做好人力資源規(guī)劃 ,首先必須對現(xiàn)有人力資源進行全面清查 ,即進行人員需求預測和供給預測 :通過供給預測 ,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質量、結構、預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等 ；通過需求預測 ,了解產(chǎn) 品市場需求、預期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預測 ,才能切實保證企業(yè)未來對人力資源的需求。 2 進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究 本著效率最高原則 ,建立并調整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項工作 : （ 1）工作評價。 即通過對工作的責任大小、勞動強度條件等因素的分析 ,確定每一個工作在組織中的地位和相對價值 ,從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系 ,有效地控制人力成本。 （ 2）工作分析。 通過運用科學手段 ,為管理提供有關工作的全面信息 ,如工作規(guī)范、任職資 格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。 （ 3）搞好組織設計和工作設計。 劃分并確認部門職責 ,確認工作制約關系與協(xié)作關系 ,保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進 ；同時 ,這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料 ,是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內容。 3工作衡量和方法研究。 通過這項工作 ,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法 ,確定最佳工作負荷等。 4 做好人員系統(tǒng)研究 本著最經(jīng)濟地使用人力的原則 ,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發(fā)等管理活動。 （ 1） 進行動機性教育。 形成并發(fā) 展適合本企業(yè)的氛圍 ,統(tǒng)一員工的價值觀念 ,提高企業(yè)的內聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看 ,進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內化控制 ,使組織成員自我調整和控制自己的行為 ,從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。 （ 2）人員的甄選、調整和使用。 運用科學手段 ,了解人員的素質結構、能力特征職業(yè)適應性 ,為量才用人、視人授權提供可靠依據(jù)。人力資源培訓與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求 ,不斷提高員工素質 ,開發(fā)員工潛在能力 ,以適應企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓要注 意雙向開發(fā) ,即當員工所任職位不足時 ,擴大其職位外延 ；當員工能力有余時 ,增加其工作重量。 （三） 建立完善的人員激勵機制。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要， 增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。 1物質激勵要和精神激勵相結合 物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的 深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立， 金錢是萬能的 思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有 精神方面的需要，美國管理學家皮特（ Tom Peters）就曾指出 重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。 因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面： （ 1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此 用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。 （ 2）制定精確、公平的激勵機制 激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應 的政策。 3多種激勵機制的綜合運用，企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答 工作的報酬是什么 時指出 工作的報酬就是工作本身 ，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的 渠道有許多，其中，職工通過 職代會 中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但 職代會 目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國 IBM 公司有一個 百分之百俱樂部 ，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為 百分之百俱樂部 成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得 百分之百俱樂部 會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取 得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。 2多