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項目管理 第四章項目進度管理 目錄 進度概述 項目管理 項目管理 第4章項目進度管理 4 1進度概述 時間管理對一切管理來說都是至關重要的 項目經(jīng)理們通常認為按時交付項目是最大的挑戰(zhàn)之一 項目的進度決定了項目完成所需的成本預算 資源配置等一系列不可避免的問題 項目經(jīng)理人必須制定周全的進度表 必須時刻緊跟進度計劃 加強進度控制 使之不偏離項目的運行軌道 順利交接 對項目的實施過程進行有效地控制 使其順利達到合同規(guī)定的工期 質(zhì)量及造價目標 是項目經(jīng)理的中心任務 項目經(jīng)理要全面系統(tǒng)地考慮 使進度 投資 質(zhì)量與項目范圍四個目標的控制能恰到好處 項目管理 第4章項目進度管理 要控制好進度 就要對各個有關的單位都進行控制 對影響進度的因素進行分析 盡量事先采取措施 縮小實際進度與計劃進度的偏差 實現(xiàn)對項目的主動控制 影響進度的因素很多 如人為因素 技術因素 材料和設備因素 機具因素 資金因素 環(huán)境因素等 其中人的因素是最主要的干擾因素 個人的工作方式和文化差異也會造成進度沖突 常見的干擾因素有以下幾種 錯誤估計了項目的特點及項目實現(xiàn)的條件 包括低估了項目實現(xiàn)在技術上的困難 沒有考慮到某些具體問題的解決必須進行科研和實驗 而這既需要資金 又需要時間 低估了多個單位參加項目開發(fā)將產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)的困難 對環(huán)境因素不夠了解 對物質(zhì)供應的條件 市場價格的變化趨勢了解不夠等 項目參加者的工作錯誤 包括設計者拖延設計進度 組織領導沒有及時做必要的決策 國家 地方建設管理部門 監(jiān)督機構拖延審批時間等 項目實施單位或設計單位能力不夠 不可預見的事件發(fā)生 不可預見的事件包括事故 企業(yè)倒閉 以及惡劣氣候和戰(zhàn)爭等天災人禍的發(fā)生 項目管理 第4章項目進度管理 4 1 1進度計劃內(nèi)容 項目總進度計劃工程項目綜合進度計劃是一個綜合性的進度控制的首要計劃 首先將項目所有的作業(yè)單項按前后順序排列 并明確其相互制約的關系 然后計算出每一作業(yè)單項所需要的工時數(shù) 進而計算出各單位工程所需要的工期 再計算出整個項目所需要的總工期 直到達到計劃目標確定的合理工期為止 總進度計劃中要有明確的里程碑 在確定的時間點提交明確的階段性交付物 項目管理 第4章項目進度管理 項目進度控制周期項目進度控制周期是指在限定的周期內(nèi) 擬定出合理且經(jīng)濟的進度計劃 在執(zhí)行該計劃的過程中 經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行 若有偏差 就要及時找出原因 采取必要的補救措施或調(diào)整 修改原計劃 直至工程結束 進度控制是一種循環(huán)的例行性活動 每個周期大致分四個階段 編制計劃 實施計劃 檢查與調(diào)整計劃 分析與總結階段 在前一階段與后一階段銜接處 靠信息反饋起作用 使后一階段的計劃階段與前一階段的分析與總結階段保持連續(xù) 解決問題并應用其經(jīng)驗 使工作向前 從整體角度看 是一個循環(huán)上升的趨勢 進度控制方法是將總進度計劃分解為周期較短的進度計劃 如月進度計劃 周進度計劃 目的是使進度計劃具有更強的可控性 總進度計劃作為進度控制的整體基準線 分解后的月進度計劃或周進度計劃作為進度控制周期內(nèi)的進度基準線 項目管理 第4章項目進度管理 進度控制的最終目標是按合同和進度計劃的規(guī)定 按期完成項目任務 進度控制的方法主要是規(guī)劃 控制和協(xié)調(diào) 規(guī)劃 確定項目總進度目標與分進度目標 控制 在項目進展的全過程中 進行計劃進度與實際進度的比較 發(fā)現(xiàn)偏離 就及時采取措施糾正 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)參加單位之間的進度關系 4 1 2進度控制方法 項目管理 第4章項目進度管理 進度控制的措施包括 組織措施 落實項目管理團隊中進度控制部門的人員 具體控制任務和管理職能的分工 進行項目分解 如按項目結構分 按項目進展階段分 按合同結構分 并建立編碼體系 確定進度協(xié)調(diào)工作制度 包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間 參加的人員等 對影響進度目標實現(xiàn)的干擾和風險因素進行分析 技術措施 采用技術方面適當?shù)拇胧┮约涌焓┕みM度 需要制定專門的技術措施方案 合同措施 指子項目外包 或是根據(jù)合同約定 完成進度協(xié)調(diào) 經(jīng)濟措施 采取經(jīng)濟方面的手段以保證資金供應 信息管理措施 通過計劃進度與實際進度的動態(tài)比較 定期向組織或業(yè)主單位提供比較可靠的報告等 項目管理 第4章項目進度管理 項目時間管理的簡單定義就是保證項目按時完成的過程 在項目的時間管理中 有六個主要的過程 活動定義 指確定特定的活動 項目組成員和干系人必須執(zhí)行以產(chǎn)生項目的可交付成果 活動或任務是工作的組成要素 通常出現(xiàn)在工作分解結構中 有預期的工期 成本和資源要求 這個過程的主要輸出是活動清單 活動屬性 里程碑清單和請求變更 活動排序 指確定和記錄項目活動之間的關系 這個過程的主要輸出包括項目的進度網(wǎng)絡圖 請求變更 活動清單和屬性的更新 活動資源估算 指估計一個項目團隊應該使用多少資源 人 設備和材料 來執(zhí)行項目活動 這個過程的主要輸出是活動資源需求 資源分解結構 請求變更以及活動屬性和資源日歷的變更 項目管理 第4章項目進度管理 活動工期估算 指估計完成單項活動所需的工作時間 輸出包括活動工期估算和活動屬性的更新 進度制定 包括分析活動序列 活動資源估算和活動工期估算來創(chuàng)建項目進度 輸出包括項目進度 進度模型數(shù)據(jù) 進度基線 請求變更 資源需求的更新 活動屬性 項目日歷和項目管理計劃 進度控制 包括控制和管理項目進度的變更 輸出包括績效度量 請求變更 建議的糾正措施 進度模型數(shù)據(jù)的更新 進度基線 組織過程資產(chǎn) 活動清單和活動屬性和項目管理計劃 項目管理 第4章項目進度管理 4 2活動定義 項目經(jīng)理以項目章程作為開始 制定項目的范圍說明書和WBS 項目章程應該包括對于多少資金能夠分配到該項目有一個估算 活動清單 是包含在項目進度中的活動列表 這個清單應該包括活動名稱 活動標識或者每項活動的號碼以及活動的簡短描述 活動屬性 提供與進度相關的更多信息 例如前導活動 后續(xù)活動 邏輯關系 提前和滯后 資源需求 約束 強制日期以及與活動相關的假設 活動清單和活動屬性應該與WBS和WBS字典保持一致 項目管理 第4章項目進度管理 項目的里程碑是項目中通常工期為0的重要事件 需要幾個活動和大量的工作來完成一個里程碑 為了是里程碑更有意義 可以使用SMART準則來幫助定義里程碑 明確的 Specific 可度量的 Measurable 可分配的 Assignable 現(xiàn)實的 Realistic 有時間限制的 Time framed 例如 如果每個人都知道什么應當包含在營銷計劃中 如何發(fā)布 應該發(fā)布多少份拷貝和發(fā)布給誰 誰負責實際的支付 那么發(fā)布營銷計劃就是明確的 可度量的和可分配的 如果發(fā)布營銷計劃是一個能夠?qū)崿F(xiàn)的事件 并且定好了一個合適的時間 那么它就是現(xiàn)實的和有時間限制的 項目管理 第4章項目進度管理 項目管理的三項約束條件 范圍 時間和成本 注意事項順序 理想情況下 項目組和關鍵的干系人首先界定項目的范圍 然后是時間或項目的進度 最后是項目的成本 三項的順序反映了在項目時間管理中前4個過程的基本順序 活動定義 更進一步定義范圍 活動排序 更進一步定義時間 活動資源和活動工期估算 更進一步定義成本 這四個項目時間管理過程是創(chuàng)建項目進度表的基礎 項目管理 第4章項目進度管理 活動排序包括評審活動清單和屬性 項目范圍說明書 里程碑清單和批準的請求變更以決定在活動之間的關系 同樣包括評價依賴的原因和不同的依賴類型 一 依賴依賴或關系與項目活動或任務的排序有關 有三種基本的依賴 強制依賴 是項目工作中內(nèi)在的一種關系 某些時候稱為硬邏輯 如 在寫代碼前 不能測試代碼 4 3活動排序 項目管理 第4章項目進度管理 自由依賴 是由項目組定義的項目活動之間的關系 例如 項目組可能遵循好的實踐 在用戶簽署同意所有分析工作之前項目組不會開始新的信息系統(tǒng)的詳細設計 自由依賴有時又稱為軟依賴 應該謹慎使用 因為他們將可能限制今后的進度安排 外部依賴 涉及到項目和非項目之間的關系 新的操作系統(tǒng)和其他軟件的安裝依賴于外部供應商交付的新的硬件 盡管新的硬件的交付并不在項目的范圍內(nèi) 但是交付延誤將影響項目的進度 所以應該加上此項外部依賴 把項目干系人召集到一起定義項目中的活動依賴是非常重要的 活動排序的主要輸出是項目進度網(wǎng)絡圖 項目管理 第4章項目進度管理 二 項目活動排序的工具和技術 一 前導圖法 PDM 又稱單代號網(wǎng)絡圖 項目管理 第4章項目進度管理 PDM是一種用方格或矩形 叫節(jié)點 表示活動 并用表示依存關系的箭線聯(lián)接結點構成項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法 1 完成 開始 End to Start 型 后續(xù)工作的開始依賴于前置工作的完成 2 完成 完成 End to End 型 后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的完成 3 開始 開始 Start to Start 型 后續(xù)工作的開始依賴于前置工作的開始 4 開始 完成 Start to End 型 后續(xù)工作的完成依賴于前置工作的開始 項目管理 第4章項目進度管理 Project繪制的PDM圖 項目管理 第4章項目進度管理 二 箭線圖法 ADM 又稱雙代號網(wǎng)絡圖 在該圖中活動用箭頭表示 并將節(jié)點 箭頭的節(jié)點 連接起來 表示活動的序列 節(jié)點表示活動的開始和結束 第一個節(jié)點意味著項目的開始 最后一個節(jié)點表示項目的結束 網(wǎng)絡圖表示完成項目所必須執(zhí)行的活動 網(wǎng)絡圖上的每個活動必須按順序完成 整個項目才能完成 項目管理 第4章項目進度管理 ADM圖的規(guī)則和約定 1 一個項目網(wǎng)絡只有一個開始節(jié)點 源點 2 一個項目網(wǎng)絡只有一個結束節(jié)點 匯點 3 連接有周期 一個連接表示一個活動 4 節(jié)點沒有周期 節(jié)點是事件 是瞬時的時間點 源點和匯點分別表示開始事件和結束事件 中間節(jié)點表示兩個同時發(fā)生的事件 它既表示節(jié)點的所有導入活動已經(jīng)完成的事件 又表示節(jié)點的所有導出活動即將開始的事件 5 時間從左邊流向右邊 6 節(jié)點要按次序編號 7 網(wǎng)絡不能包含回路 8 網(wǎng)絡不能包含懸掛 除了第一個和最后一個事件外 所有事件都應該至少有一個活動導入并至少有一個活動導出 而且所有活動應該以一個事件開始并以一個事件結束 項目管理 第4章項目進度管理 ADM法僅利用結束 開始依賴關系 而且用虛工作線表示活動間邏輯關系 虛工作是實際上并不存在的工作 它并不占用時間 人力 物力和財力 只是用來說明活動之間的邏輯關系 在圖中用虛線表示 在時間估算時可以記為零 ADM法可手工處理也可在計算機上實現(xiàn) 當網(wǎng)絡內(nèi)的兩條路徑有一個公共的事件時 盡管它們在其他方面是獨立的 但也可能發(fā)生邏輯錯誤 假定在一個特定的項目中 必須先指定硬件 才能對它下訂單和進行軟件編碼 在進行軟件編碼之前 還必須指定合適的數(shù)據(jù)結構 盡管在對硬件下訂單之前不需要完全等到數(shù)據(jù)結構設計完 項目管理 第4章項目進度管理 3a 項目管理 第4章項目進度管理 為解決這一問題 可以分成兩條 或多或少 獨立的路徑 并引入一個虛活動來連接 指定硬件 活動的完成和 軟件編碼 活動的開始 這有效地中斷了 數(shù)據(jù)結構設計 和 下訂單 之間的連接 虛活動在網(wǎng)絡圖上用虛線表示 它是零周期的 而且不使用資源 通常使用虛活動來輔助規(guī)劃網(wǎng)絡繪圖的布局 練習 箭線繪圖法ADM 指出錯誤并改正 項目管理 第4章項目進度管理 1 網(wǎng)絡中出現(xiàn)懸掛改正方式一 改正方式二 2 網(wǎng)絡中出現(xiàn)懸掛改正 項目管理 第4章項目進度管理 3 網(wǎng)絡中出現(xiàn)懸掛改正方式一 改正方式二 4 節(jié)點沒按次序編號改正 5 網(wǎng)絡中包含回路 項目管理 第4章項目進度管理 項目管理 第4章項目進度管理 4 4活動資源估算 在估算每個活動的工期之前 必須清楚地知道為每個活動所定資源 人 設備和資料 的數(shù)量和種類 項目和組織的本質(zhì)將影響資源估算 專家評判 可用的替代物 用于計算的數(shù)據(jù)和軟件是幫助進行資源估算的工具 選擇合適的人來幫助決定什么資源是重要的 包括那些在類似項目中工作過的以及在組織中執(zhí)行該項目的有經(jīng)驗的人和專家 項目管理 第4章項目進度管理 在活動資源估算過程中需要回答的重要問題包括 在完成項目的特定活動時有多難 在項目的范圍說明書中影響資源的獨特東西是什么 組織做類似活動的歷史是什么 以前組織做過類似的任務嗎 什么層次的人來做這個工作 組織是否有人力 設備和資料來完成這項工作 是否有可能影響資源的可用性的組織政策 組織是否需要獲得更多的資源來完成工作 將一部分工作外包是否有意義 外包是否會增加或減少需要的資源 它們什么時候可用 項目的活動清單 活動屬性 項目管理計劃 企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)和資源可用信息等都是回答這些問題的重要輸入 項目管理 第4章項目進度管理 進行完全的頭腦風暴和評價備選的資源非常重要 特別是當項目涉及多個學科和公司的人的時候 既然多數(shù)項目都包括許多人力資源 成本的主體是工資和利潤 從不同的人群搜集意見來幫助開發(fā)備案 并解決在項目早期遇到的資源相關的問題是十分有效的 當?shù)玫礁嘣敿毜男畔⒑?資源的估算就應該更新了 資源估算過程的主要輸出包括活動資源需求清單 資源分解結構和請求變更 以及活動屬性和資源進度的更新 項目管理 第4章項目進度管理 4 5活動工期估算 工期包括活動花費的實際時間和占用時間 例如 即使花費一個工作周或五個工作日來做實際的工作 工期估計可能是兩周 多余的時間需要用來獲取外部的信息 分配給任務的資源也將影響任務的工期估計 工期和投入量不同 后者是完成任務所需要的工作天數(shù)或工作小時數(shù) 工期與時間估算相關聯(lián) 但不與投入量估算相關聯(lián) 當然 這兩者是相關的 所以項目團隊成員在創(chuàng)立工期估算和隨著項目進展而更新估算的時候必須記錄下假定 實際工作的人應該在這些工期估算上發(fā)表大量的意見 因為他們的業(yè)績將要按是否滿足估算來評定 如果項目發(fā)生了范圍變更 工期估計應當更新以反映這些變更 在估算活動工期時 借鑒歷史項目和尋求專家?guī)椭呛苡行У?項目管理 第4章項目進度管理 活動持續(xù)時間估算依據(jù) 活動工期估算要有幾個輸入 企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 活動清單 活動屬性 活動資源需求 資源日歷和項目管理計劃都是影響工期估算的信息 具體為 項目活動清單 即項目活動定義的主要輸出內(nèi)容 項目的約束和假設條件 項目活動定義的輸入 項目資源的數(shù)量要求 大多數(shù)活動所需時間會受到相關資源數(shù)量的限制 例如 兩個人一起完成某工作活動只需要一人單獨工作所需時間的一半 但是如果一個每天只能工作半天的人通常至少需要一個人整天工作所需時間的兩倍 項目資源的數(shù)量要求就是要描述清楚 對工作分解結構中的每一工作活動需要什么資源以及所需資源的數(shù)量 項目資源的質(zhì)量要求 大多數(shù)活動所需時間與人的能力水平和材料的質(zhì)量有關 例如 兩個人都全日參與同一工作活動 則一個高級技工所需時間會少于低級技工所需時間 項目管理 第4章項目進度管理 歷史信息 有關各類活動所需時間的歷史資料往往會非常有價值 這些資料通常來自于以下情況 項目檔案 參與過類似項目的一個或多個組織可能會保留過去項目結果的記錄 而這些記錄的非常詳細 可以幫助對當前的新項目進行活動所需時間的估計 在許多應用領域中 個別團隊成員也可能保留這樣的記錄 市場上公開出售的用于活動時間估計的數(shù)據(jù)庫 歷史資料往往非常有價值 當工作活動所需時間是固定的 不受實際工作內(nèi)容影響時 這些數(shù)據(jù)庫會更加有用 如 混凝土養(yǎng)護需要的時間有多長 政府機構對某種類型申請的批復需要多長時間予以答復等 項目團隊知識 項目團隊的個別成員可能記住了先前項目活動所需時間的實際或估計數(shù) 雖然這種記憶可能也很有價值 但一般不如檔案文件記錄的可靠性高 項目管理 第4章項目進度管理 除了借鑒過去項目的信息 項目組也應當評審到目前為止工期估算的精度 例如 如果發(fā)現(xiàn)所有的估算都過長或過短 那么項目組應當更新估算以反映得到的經(jīng)驗教訓 在做活動工期估算的時候最重要的是估量資源的可用性 特別是人力資源 人們需要什么樣的特定技術來做這項工作 分派給項目的人員的技術水平怎么樣 有多少人能全力投入該項目 項目管理 第4章項目進度管理 在開發(fā)好的活動工期估算時 專家評判也是一個重要的工具 項目活動所需時間的估計經(jīng)常很困難 因為活動所需時間會受到許多因素的影響 例如 資源質(zhì)量的高低 勞動生產(chǎn)率的差異等 在項目涉及到新技術或得不到更多專業(yè)信息的情況下 專家判斷法是編制項目計劃最常用的方法 只要有可能 專家會借助過去的相關資料信息進行判斷 最好能得到多位專家的意見 并以此為基礎采用一定方法來獲得更為可靠的結果 任何具有專門知識或經(jīng)過專門訓練的組織或個人都可以作為專家提供專業(yè)知識 包括項目實施組織內(nèi)部的其它單位 咨詢顧問 職業(yè)和技術協(xié)會 行業(yè)集團等 普通工作人員往往不具備估計項目活動時間所需的專業(yè)專業(yè)技能和知識 如果找不到合適的專家 活動時間的估計結果往往是不可靠或具有較大風險的 項目管理 第4章項目進度管理 項目活動所需時間估算的方法類比估計 類比估計也叫自上而下估計 就是以過去類似項目活動的實際活動時間作為基礎來估計新項目活動的時間 當關于新項目的資料和信息有限時 對于有經(jīng)驗的工作人員來講 往往可以采用這種方法 借助以往類似項目的經(jīng)驗估計活動所需時間 當然完全相同的項目比較少見 所以通常還需附加一定的推測 類比估計是專家判斷的一種形式 當過去類似的活動和當前新項目活動不僅是表面相似而是本質(zhì)上類似 并且進行估算的專家具備必需的專業(yè)知識時 類比估計的結果較為可靠 工作量估算法 由工程或設計部門確定各類 各項具體工作所需完成的工程量 以實物度量單位表示 如圖紙張數(shù) 電纜米數(shù) 鋼材噸數(shù)等 除上單位生產(chǎn)率 即每小時生成多少張圖紙 每小時鋪多少米電纜等 后 就可用來估算活動所需時間 工作量 項目規(guī)模 人員生產(chǎn)率 項目管理 第4章項目進度管理 三點估算法 項目活動時間是一個隨機變量 在某種活動重復進行時 實際所需時間通常表現(xiàn)為隨機分布的形式 而這種隨機分布可能比較分散 也可能集中在一個特定值的周圍 三點估算法的基本思想是根據(jù)過去的經(jīng)驗 確定完成活動的三種可能時間 應用概率論和統(tǒng)計學原理來估計活動時間值 三種活動可能時間包括 一 最短活動時間Ta 也稱為樂觀時間 即在所有事件都處于最有利的條件下時 包括合適的天氣 沒有任何意外故障 人員都全力工作等 完成該工作活動所需的時間 二 最長活動時間Tb 也稱為悲觀時間 即在各個環(huán)節(jié)總是遇到最不利因素的條件下 包括項目各個階段因各種原因造成的進度拖延和時間浪費等 但不包括非常事故造成的停工時間 完成工作所需時間 三 正?；顒訒r間Tm 也稱為最可能活動時間 即在正常工作條件下完成該工作活動所需時間 相當于活動時間隨機分布的均值 假設這三種時間服從 分布 即可運用概率的方法得出各項活動的期望時間 如下公式所示 T Ta 4Tm Tb 6 項目管理 第4章項目進度管理 例 某項目由X Y兩項活動組成 在正常情況下活動X Y所需時間為16天 30天 在最有利的條件下活動X Y所需時間為14天 25天 在最不利的條件下活動X Y所需時間為18天 35天 項目網(wǎng)絡圖所示 則該項目活動各項活動以及整個項目的期望 估計 時間是多少 解 活動X的期望時間T 14天 4 16天 18天 6 16天活動Y的期望時間T 25天 4 30天 35天 6 30天整個項目的期望時間為 16天 30天 46天 項目網(wǎng)絡圖 項目管理 第4章項目進度管理 活動持續(xù)時間估算成果 活動工期估算的輸出包括活動屬性的更新和為每個活動估算的周期 在進行估計時所依據(jù)的假設必須確保合理可信并記錄在案 工期估算通常提供為離散的數(shù)字 例如兩周 或者一個時間范圍 例如 3周 2天 表示該活動至少需13個工作日 最多不超過17個工作日 以每周五天工作日計 超過3周的概率為20 表示該活動將用3周或更短時間的概率為80 項目管理 第4章項目進度管理 4 6進度制定 進度制定使用前面所有項目時間管理過程的結果來決定項目的開始和結束時間 在項目進度最后敲定之前 所有的項目時間管理過程通常有多次反復 進度制定的最終目標是創(chuàng)建一個可行的項目進度 該進度從項目的時間維上提供監(jiān)控項目進展的基礎 這個過程的主要輸出是項目進度表 進度模型數(shù)據(jù) 進度基線 請求變更和資源需求的更新 活動屬性 項目日歷和項目管理計劃 一些工具和技術能夠幫助進度制定 甘特圖是一個用來展示項目進度信息的通用工具 關鍵路徑分析是制訂和控制項目進度的重要工具 關鍵鏈進度計劃是一個考慮資源約束 以及使用項目緩沖和匯入緩沖的技術 PERT分析是一種評價項目進度風險的方法 項目管理 第4章項目進度管理 4 6 1甘特圖 甘特圖 GanttChart GC 甘特圖 也叫橫道圖 是美國學者甘特于1917年發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法 這是一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具 它通過日歷形式列出項目活動的工期以及開始和結束時間 為反映項目進度提供了一種非常簡單 直觀 易懂的圖形表達方式 如圖所示 從甘特圖上可以很清楚地看出各子任務在時間上的對比關系 在甘特圖中 每一項任務完成的標準 不是以能否繼續(xù)下一階段的任務為標準 而是以必須交付應交付的文檔與通過評審為標準 因此 在甘特圖中 文檔的編制與評審是軟件開發(fā)進度的里程碑 甘特圖的優(yōu)點是標明了各任務的計劃進度和當前進度 能動態(tài)地反映軟件開發(fā)的進展情況 缺點是難以反映多個任務之間存在的復雜的因果和邏輯關系 項目管理 第4章項目進度管理 項目管理 第4章項目進度管理 目前的項目管理軟件采用連接箭頭表示活動間的關聯(lián) 簡潔易懂的甘特圖就成為做項目管理時間計劃的常用工具 以下是Project2007中繪制的甘特圖 一旦某項活動的時間延誤 甘特圖將面臨大變動 但網(wǎng)絡圖將任務計劃和進度安排分開的職能是甘特圖所沒有的 這是網(wǎng)絡圖的優(yōu)勢 項目管理 第4章項目進度管理 4 6 2關鍵路徑法CPM 關鍵路徑法又稱關鍵路徑分析 是一種網(wǎng)絡圖技術 用來預測整個項目的工期 這種工具有效地幫助防止項目進度超期 項目的關鍵路徑?jīng)Q定了項目最早完成時間的活動序列 是網(wǎng)絡圖的最長路徑 其時差或浮動時間最少 相關定義 最早開始時間 earlieststarttime ES 指某項活動能夠開始的最早時間 最早結束時間 earliestfinishtime EF 指某項活動能夠完成的最早時間 EF ES 工期估計 需要注意的是 某項活動的最早開始時間必須等于或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間 項目管理 第4章項目進度管理 最遲結束時間 latestfinishtime LF 指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成 某項活動必須完成的最遲時間 最遲開始時間 lateststarttime LS 指為了使項目在要求完工時間內(nèi)完成 某項活動必須開始的最遲時間 LS LF 工期估計 LS和LF通過反向推出 需要注意的是 某項活動的最遲結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最遲開始時間的最早時間 時差 slack 自由時差 在不影響緊后活動最早開始時間的前提下 某活動可以推遲開始的最大時間量 總時差 totalslack TS 在不影響項目最后完成時間的前提下 某活動可以推遲開始的最大時間量 TS LF EF或LS ES 項目管理 第4章項目進度管理 例 以表格所示的某項目活動順序及時間為例 繪制該項目的網(wǎng)絡圖 并確定關鍵路線 計算項目周期 計算活動時差 某項目的活動順序及時間 項目活動網(wǎng)絡圖 項目管理 第4章項目進度管理 關鍵路線應為 項目總工期為6天 7天 7天 8天 28天 項目管理 第4章項目進度管理 活動 節(jié)點網(wǎng)絡圖 活動節(jié)點格式 關鍵路徑法要求每個活動要有一個估計的活動周期 然后 通過正向遍歷分析網(wǎng)絡 以便計算活動開始和項目完成的最早日期 通過執(zhí)行反向遍歷來計算活動和關鍵路徑的最遲開始日期 項目管理 第4章項目進度管理 案例 下表中描述了一個使用該方法的小型項目示例 一個具有估計的活動周期和優(yōu)先需求的項目規(guī)格說明書示例 項目管理 第4章項目進度管理 項目管理 第4章項目進度管理 網(wǎng)絡圖中任何緩沖期為0的活動都是至關重要的 因為執(zhí)行該活動的任何延期都會使整個項目的完成日期延遲 網(wǎng)絡上至少有一條路徑連接這些至關重要的活動 這就是關鍵路徑 在管理項目時 應該特別關注對關鍵路徑上活動的監(jiān)控 以便及早發(fā)現(xiàn)和糾正任何延遲或資源無法得到的影響 在策劃活動時 如果要縮短整個項目的周期 就必須縮短關鍵路徑 當有多條關鍵路徑時 只縮短其中一條是不夠的 如果關鍵路徑縮短后 可能就不再是關鍵路徑了 項目管理 第4章項目進度管理 為了趕進度 項目經(jīng)理可能要求更多的人加入項目 也可能要求減少活動的范圍以按時完成項目 也可能使用項目管理技術 比如趕工和快速跟進來縮短項目進度 趕工是一種為了以最少的成本最大限度地壓縮工期 而在成本與進度之間進行均衡的技術 例如 假定某在線注冊項目的關鍵路徑上的一項是在新的系統(tǒng)中輸入數(shù)據(jù) 完成該任務 最初的估計是由一個兼職的數(shù)據(jù)錄入員工作兩周 項目經(jīng)理建議在組織內(nèi)調(diào)用一個全職的錄入員用一周完成或雇傭一個臨時的錄入員工作一周來加快進度 通過關注關鍵路徑上的任務 以更快而且沒有附加成本或者小的成本完成任務 可以縮短項目進度 趕工的主要優(yōu)點是縮短完成項目的時間 缺點是通常提高項目總成本 項目管理 第4章項目進度管理 快速跟進包括并行執(zhí)行通常以順序方式執(zhí)行的活動 其優(yōu)點是縮短項目完成時間 缺點是可能最后延誤項目的進度 因為太早開始一些任務通常會增加項目的風險 并且導致返工 項目管理 第4章項目進度管理 4 6 3計劃評審技術PERT PERT使用概率時間估算 是基于三點估算的 t a 4m b 6PERT的主要優(yōu)點是試圖解決與工期估算相關聯(lián)的風險 因為很多項目都超出進度估算 所以PERT能夠幫助開發(fā)一個更實際的進度計劃 PERT的缺點 一是因為需要多個工期估計 所以工作量較大 二是有更好的統(tǒng)計方法來評價風險 見風險管理 三是在實際中很少使用 PERT技術的優(yōu)點是它提供了估計滿足或未達到目標日期的概率的方法 PERT技術使用以下三個步驟來計算滿足或不滿足目標日期的概率 計算每個項目活動的標準偏差 計算有目標日期的每個活動的z值 轉(zhuǎn)換z值為概率 1 計算標準偏差 活動周期估計的不確定性程度的量化度量 是通過計算活動標準偏差s得到的 公式為s b a 6 標準偏差的平方稱作方差 標準偏差不能相加 但方差可以相加 即要把兩個標準偏差相加 必須把它們的平方相加后再計算平方根 項目管理 第4章項目進度管理 項目管理 第4章項目進度管理 2 計算z值 z值是為每個有目標日期的節(jié)點計算的 它等價于節(jié)點的期望日期和目標日期之間的標準偏差的數(shù)量 公式 z T t sT表示目標日期 t表示期望日期 s為標準偏差 3 轉(zhuǎn)換z值為概率 Z值可以通過統(tǒng)計學中的圖形轉(zhuǎn)換成不滿足目標日期的概率 項目管理 第4章項目進度管理 練習 試確定下圖所示項目的關鍵路徑 項目管理 第4章項目進度管理 路徑1 A D H J長度 1 4 6 3 14天路徑2 B E H J長度 2 5 6 3 16天路徑3 B F J長度 2 4 3 9天路徑4 C G I J長度 3 6 2 3 14天由于關鍵路徑是整個網(wǎng)絡圖中最長的路徑 故路徑2 B E H J是項目的關鍵路徑 項目管理 第4章項目進度管理 4 7進度控制 4 7 1進度控制任務 進度控制是整體變更控制的一部分 具體包括