素質(zhì)能力詞典---能力素質(zhì)模型【人員測評】

素 質(zhì)能力詞典 表 1：成就導(dǎo)向的評量表 等級 行為描述 A 激勵成就行動的強(qiáng)度與完整性 A-1 不符合在工作上的標(biāo)準(zhǔn) 。在工作上漫不經(jīng)心，只符合基本的要求（卻很關(guān)心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運(yùn)動和朋友關(guān)系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內(nèi)容無法生動地描述有關(guān)的工作細(xì)節(jié)，卻熱切地談?wù)撘恍┕ぷ饕酝獾幕顒?A0 只專注在任務(wù)上。 雖然努力工作，但對于產(chǎn)出卻沒有證據(jù)顯示達(dá)到杰出的標(biāo)準(zhǔn)。 A1 想 要把工作做好。 想要努力工作以符合工作上要求的標(biāo)準(zhǔn)。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費(fèi)與無效顯現(xiàn)沮 喪（例如抱怨時間浪費(fèi)和想要做的更好），但實(shí)際上沒有特殊進(jìn)步。 A2 工作符合其他人標(biāo)準(zhǔn) 。工作符合管理上的標(biāo)準(zhǔn)（例如預(yù)算的管理，符合銷售的業(yè)績，品質(zhì)的要求） A3 設(shè)立自己衡量優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。 使用自己特定的方法來衡量產(chǎn)出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。命名如費(fèi)用、考績、時間管理、淘汰率（ SCRAP RATES）、打擊競爭者等，或是設(shè)立的目標(biāo)不及于 A 5 設(shè)立的程度，都?xì)w納在這個部分 A4 持續(xù)不斷地改善績效。 改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質(zhì)，顧客滿意，士氣提升， 收益增加），而沒有設(shè)定任何特別的目標(biāo) A5 設(shè)定挑戰(zhàn)的目標(biāo)。 設(shè)定及達(dá)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的 難度是可以確實(shí)達(dá)成 雖然難度較高，但卻不是不可能達(dá)成的目標(biāo)。 開始設(shè)定（設(shè)定所謂安全目標(biāo)不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底線，比方“當(dāng)我接收的時候，效率是 20%，現(xiàn)在已經(jīng)超過 85%。 A6 成本效益分析 。依據(jù)投入跟產(chǎn)出的衡量來做決策，設(shè)立優(yōu)先順序或選擇目標(biāo)：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析 A7 評量企業(yè)的風(fēng)險 。投入組織重要的資源和時間來進(jìn)行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標(biāo)， 例如開發(fā)新產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行革新的操作方式，同時減低風(fēng)險性，例如利用市場調(diào)查，預(yù)先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險。 A8 堅持創(chuàng)新努力到底的精神。 采取充分的行動面對挫折險阻，達(dá)成創(chuàng)新的目標(biāo)；或成功的完成創(chuàng)新的結(jié)果。 B 成就的影響（成就計分上是 3 或更高的） B1 只管個人的表現(xiàn) ，經(jīng)由時間管理技術(shù)及良好的工作方式，只為改善 個人工作的效率，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。 B2 影響 1 個或 2 個人，影響其財務(wù)上小額的承諾。 B3 影 響一群人 （ 4 15）人，獲得中量的銷售或財務(wù)承諾。 經(jīng)由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。 B4 影響 一個部門的人（超過 15 人） ，獲得一項大的業(yè)績 或相當(dāng)程度的財務(wù)承諾。 B5 影響一個 中型組織 （或是一個大組織的部門）。 B6 影響一個 大型組織。 B7 影響 整個產(chǎn)業(yè) C 創(chuàng)新的程度（在成就計分 3 或更高的分?jǐn)?shù)） C0 沒有任何的創(chuàng)新 C1 單位工作的創(chuàng)新 ，濃度自己工作上不曾經(jīng)歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經(jīng)驗(yàn)。 C2 組織的創(chuàng)新 ，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。 C3 產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新， 利用獨(dú)特的創(chuàng)新來改善績效，對于產(chǎn)業(yè)是全 新 C4 整個改革，對于產(chǎn)業(yè)全新而有效率的改革 。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉(zhuǎn)換器，引導(dǎo)電器工業(yè)。 表 2：關(guān)于次序與品質(zhì)的評量 等級 行為說明 -1 缺乏次序， 許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。 0 次序不適用， 正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關(guān)次序，也不會發(fā)生問題。 1 保持一個秩序良好的工作場所 ，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊 2 呈現(xiàn)一個整體的秩序與整齊， 明確的工作角色扮演、期待、任務(wù)、資料清楚地以文字的形式書寫下來。 3 檢查自己的工作， 一再重復(fù)檢閱自己的工作 及資訊的精確度。 4 監(jiān)控其他人的工作， 查看其他人的工作品質(zhì)，確定符合工作的程序，或保存關(guān)于自己及他人清楚而詳細(xì)的活動記錄。 5 監(jiān)控資料及專案 ，依照計劃表監(jiān)控專案進(jìn)度，檢視資料，發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)或漏掉的資料，以及整體地增進(jìn)現(xiàn)有系統(tǒng)的秩序性 6 開發(fā)系統(tǒng) ，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊 7 發(fā)展復(fù)雜的系統(tǒng) ，使用全新或詳細(xì)而復(fù)雜的系統(tǒng)來增進(jìn)資料的品質(zhì)， 或從已知的發(fā)現(xiàn)中推論新的次序需求。 表 3：主動性評量 等級 行為描述 A 時間構(gòu)面 A-1 只會 回想過去 ，錯失良機(jī) A0 一點(diǎn)也 不主動 A1 展現(xiàn)堅持 ，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進(jìn)展未必順利，但也 不輕言放棄。 A2 只面對 目前 的機(jī)會及問題，辨識和應(yīng)對目前的機(jī)會或問題。 A3 危機(jī)的決策， 在危機(jī)時快速采取行動及決策 A4 提早兩個月 采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機(jī)會或減低潛在問題。 A5 提早 3 12 個月 采取行動，在問題尚未浮現(xiàn)的時候，采取措施避免未來危機(jī)的發(fā)生或創(chuàng)造良機(jī)。 A6 提早 1 2 年 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。 A7 提早 2 5 年 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。 A8 提早 5 10 年 采取行動，避 免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。 A9 提早 10 年以上 采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機(jī)。 B 自我激勵，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。 B2 只做 一般性必要 的工作 B3 完成 工作 B4 付出 額外 的心力去 達(dá)成工作， 即使沒有受到要求。 B5 完成超過 工作說明書內(nèi)容的要求 B6 承擔(dān)遠(yuǎn)超過 要求的新專案的任務(wù) B7 表現(xiàn)對工作的狂熱 ，不需任何正式的授權(quán)形式，負(fù)擔(dān)個人的風(fēng)險，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作。 表 3：資訊收集評量 層級 行為描述 0 除了已經(jīng)給的資料，完全沒有收尋任何有關(guān)情境額外的訊息 1 對有利的人立刻直接詢問一些相關(guān)的問題（這些人有可能不是曾出現(xiàn)過但相關(guān)的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現(xiàn)優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點(diǎn)時間匯集有利的資料 2 個人的調(diào)查，直接去觀察現(xiàn)場，如工作，機(jī)艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務(wù)，教室內(nèi)學(xué)生的作業(yè)，或其他工作相關(guān)的情況，現(xiàn)場的觀察會比較接近于問題的察覺。 3 挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心 4 接觸其他的渠道或?qū)ο?，獲得他們的觀點(diǎn)，背景資料及 經(jīng)驗(yàn) 5 研究，在一特定期間，經(jīng)過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經(jīng)由正式研究渠道。 6 使用自己的持續(xù)不間斷的機(jī)制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。 7 與其他的人加入一起非正式探訪資訊。 表 4：人際了解溝通評量 層級 行為特征 A 對他人了解之深度 A-1 缺乏了解，誤解或?qū)λ说闹X及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。 A0 不適切，未顯現(xiàn)對他人明確的洞察力，但又無證據(jù)顯示產(chǎn)生嚴(yán)重的誤解，此一等級經(jīng)常與直接說服力相結(jié)合（影響力 A 2） A1 了解情緒或內(nèi)容，了解當(dāng)下的情緒或陳述清楚的內(nèi)容 A2 情緒與內(nèi)容兩者了解，了解當(dāng)下的情緒和陳述清楚的內(nèi)容 A3 了解含意，了解現(xiàn)有尚未說明的想法，擔(dān)心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。 A4 了解根本議題，了解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或擔(dān)心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)缺點(diǎn)。 A5 了解復(fù)雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復(fù)雜原因 B 傾聽與回應(yīng)他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。 B0 不適切或未顯示傾聽之意 B1 傾聽。聽出他人的感受或 含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，以確定說話者的分析判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。 B2 表現(xiàn)出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機(jī)會，或是積極設(shè)法去了解。 B3 預(yù)測他人的回應(yīng)，利用傾聽與觀察獲得的了解，預(yù)測他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。 B4 有回應(yīng)的傾聽，回應(yīng)人們關(guān)心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達(dá)對人們的關(guān)心 B5 采取行動提供協(xié)助，對經(jīng)由主動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助 評分注意事項：幫助他人發(fā)展，客戶服務(wù)導(dǎo)向，專業(yè)知識也要考慮在內(nèi)?；?qū)僖鈭D屬發(fā)展性 質(zhì)，則利用顧客服務(wù)此一才能；若該問題為技術(shù)性則以 IU 等級表 A 來評定，而在另一項能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚及其他能力當(dāng)中的一項，則在此處評估該行動。有回應(yīng)的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預(yù)設(shè)時間表，而是對他人的需要隨時做出（彈性）回應(yīng)。 表 5：顧客服務(wù)導(dǎo)向 層級 行為描述 A 以客戶需求為重點(diǎn) A-3 表現(xiàn)出對客戶的負(fù)面看法。對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負(fù)責(zé)評價，指責(zé)客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視。（評價注意事項：對于客觀屬實(shí)的負(fù)面評論不予計分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客戶的需求和自己參與的細(xì)節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化 A-1 專注于自身能力?？释尶蛻艨吹降氖聦?shí)，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點(diǎn)。 A0 提供最低程度的必要服務(wù)。對客戶的問題給予立即、但“未經(jīng)準(zhǔn)備”的回應(yīng)，不刻意探究客戶的根本需求或問題，及了解客戶提問的來龍去脈。 A1 跟催。對客戶提出的詢問，要求、抱怨進(jìn)行跟催，讓客戶了解計劃進(jìn)展的最新狀況。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。 A2 與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給 客戶，并且提供親切愉快的服務(wù) A3 承擔(dān)個人責(zé)任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務(wù)的問題 A4 讓顧客隨時找得到自己。當(dāng)顧客正處于危機(jī)時期，這一點(diǎn)特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯(lián)絡(luò)的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一點(diǎn)時間。 A5 采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設(shè)想，讓事情做得更完美，表達(dá)對客戶的正面期待。 A6 滿足基本要求。收集有關(guān)客戶的真正需求，即使遠(yuǎn)超過原先所表達(dá)，并找出符合其需求的產(chǎn)品或服務(wù) A7 重視長期的效益，以長遠(yuǎn)的眼光解決客戶的問題。為了維持 長久的關(guān)系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預(yù)見的成果，然后把成果歸功給該客戶。 A8 擔(dān)任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要，問題 /機(jī)會及機(jī)率的執(zhí)行方案，提出獨(dú)特見解的意見。遵循此意見，越來越深入?yún)⑴c客戶的決策過程，可能會督促客戶如何面對艱難的問題。 A9 擔(dān)任客戶的辯護(hù)角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建立客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關(guān)問題，面對有事實(shí)根據(jù)的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理。 B 主動（無條件付出心力）幫助或服務(wù)他人 B-1 阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關(guān)顧客的負(fù)面評論或厭惡麻煩的顧客 B0 不采取行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因?yàn)椤?B1 采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。 B2 特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多出兩倍的時間和心力）。 B3 付出很多額外的心辦，滿足他人的需求。付出比一般多出大約二到六倍的時間和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。 B5 付出極多心力。利用自己的時間幫助 他人連續(xù)數(shù)周，承擔(dān)或付出遠(yuǎn)超過正常工作要求的艱困程度或心力 表 6：沖擊與影響評量表 層級 行為描述 A 為了影響他人而采取的行動 A-1 私人化的權(quán)力。組織內(nèi)拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關(guān)心個人的地位 A0 不適合?；蛭凑宫F(xiàn)任何影響或勸誘他人的意圖 A1 陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現(xiàn)對聲譽(yù)，地位和外表的關(guān)心 A2 采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報會議中，使用直接勸誘的方式。 A3 采取一個兩步驟的行動勸 誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試，包括仔細(xì)準(zhǔn)備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩上或兩上以上的論據(jù)。 A4 推算一個行動或言語的沖擊。調(diào)整一個簡報或討論會議，配合他人的利益和層級。預(yù)先考慮到一個行動或其他細(xì)節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響 A5 設(shè)計一個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊。（評分注意：怒氣的威脅或展現(xiàn)，不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級 A-8） A6 采取兩個步驟以造成影響 。每個步驟都配合特定觀眾，或?yàn)橐粋€特定的效果而策劃，或是預(yù)先考慮到他人的反應(yīng)并預(yù)作準(zhǔn)備。 A7 三個行動或間接影響。利用專家或其他第三者造成影響；或采取三個不同的行動或提出復(fù)雜，經(jīng)過策劃的論據(jù)。組成政治聯(lián)盟，為想成立“幕后”支援從容而謹(jǐn)慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團(tuán)隊歷程技巧”領(lǐng)導(dǎo)或管理一個團(tuán)體。 A8 復(fù)雜性的影響策略。使用專為個別情況設(shè)計的復(fù)雜影響策略。 B 影響、了解或網(wǎng)絡(luò)的幅度 B1 另一個人 B2 工作單位或計劃小組 B3 部門 B4 分公司或整個中型的公司 B5 整 個大型的組織 B6 市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B7 州政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B8 國家政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織 B9 國際政治的或?qū)I(yè)的組織 表 7：組織知覺力評量表 層級 行為描述 A 對組織的了解深度 A-1 誤解組織的架構(gòu)。犯了大錯。 A0 非政治的。回應(yīng)明確的要求，焦點(diǎn)放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的“政治”。 A1 了解正式的架構(gòu)。認(rèn)出或敘述（使用）一個組織的正式架構(gòu)或階級組織，“統(tǒng)御鏈”，職權(quán)，規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)操作程序等 A2 了解非正式的架構(gòu)。了解 并可能使用非正式的架構(gòu)。 A3 了解普遍情形和文化。認(rèn)出未言明的組織約束力 在特定時間或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。認(rèn)出并使用效果最好的公司文化和語言等。 A4 了解組織的政治。了解、描述（和提出）進(jìn)行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機(jī)會或政治力?；蛘撸枋鼋M織的根本職務(wù)架構(gòu)。 A5 了解長期的根本議題。了解（和提出）影響組織與外界關(guān)系的長期根本問題，機(jī)會或政治力。 （ A） 分級表見影響力（ B）分級表。 表 8：關(guān)系建立評量表 層級 行為描述 A0 建立關(guān)系的親密度 A1 避免聯(lián)絡(luò)。遁 世的，避免社交互動。 A2 接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴(kuò)大邀請或是刻意建立工作關(guān)系。 A3 與工作相關(guān)的接觸。維持正式的工作關(guān)系。 A4 偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關(guān)系。閑聊小孩，運(yùn)動新聞等。 A5 建立融洽的關(guān)系。經(jīng)常在工作中開始與同事或顧客進(jìn)行非正式的接觸，刻意努力建立融洽的關(guān)系。 A6 偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部，餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關(guān)系。 A7 家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。 A8 親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴(kuò)展業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 表 9：培養(yǎng)他人評量表 層級 行為特征 A 培養(yǎng)他人的強(qiáng)度與培養(yǎng)行動的完成度 A-1 讓人氣餒。表達(dá)出刻板或個人的負(fù)面期待，討厭下屬、學(xué)生、客戶，具有“帶步人”的管理風(fēng)格。 A0 不適當(dāng)。或未做出培養(yǎng)他人的明確努力。焦點(diǎn)放在做好自己的工作上，成為良好典范。 A1 表達(dá)對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法。即便在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學(xué)習(xí)也有能力學(xué)習(xí)。 A2 給予詳細(xì)的指導(dǎo)，或勤務(wù)上的示范說明。說明如何達(dá)成任務(wù)，提出明確有用的建議。 A3 給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同訓(xùn)練策略的指導(dǎo)或示范說明；或給予實(shí)際的支援或協(xié)助，讓工作進(jìn)行更順利。提出問題，給予測驗(yàn)，或利用其他方法，確認(rèn)他人了解說明或指示。 A4 基于培養(yǎng)的目的。給予明確下面或混合的回應(yīng)。 A5 安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負(fù)面回應(yīng)，并對未來績效表達(dá)正面期待或給予個別化的改進(jìn)建議；或?qū)⒗щy的任務(wù)分成較小的部分，或利用其他策略。 A6 進(jìn)行長期的指導(dǎo)或 訓(xùn)練方式。安排適當(dāng)有用的任務(wù)，正式訓(xùn)練或其他體驗(yàn)，促成他人學(xué)習(xí)和發(fā)展。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。 A7 創(chuàng)造新的教導(dǎo) /訓(xùn)練方式。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計新計劃或備妥資料以滿足此一需求；設(shè)計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗(yàn)成功，以建立他們的技巧和自信心。 A8 充分授權(quán)。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從 錯誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會。 A9 獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，或針對良好績效給予其他獎勵。此一行為屬于最高層級，因?yàn)橹鞴芡ǔ１仨毾瘸浞峙嘤繉?，才能夠給予獎勵，以激勵對方。 A8 已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級 一名屬下 幾名（ 2 6）屬下 很多（超過 6 個）屬下 一名同儕（供應(yīng)商，同事等） 幾名（ 2 6）同儕 很多同儕 一名主管或顧客 一名以上的主管或顧客 評分要點(diǎn)：每一個等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意，如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他 人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。 如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓(xùn)練計劃，或主要為因業(yè)務(wù)需求所做的升遷。 表 10：命令評量表 層級 行為特征 A 命令的強(qiáng)度 A-1 順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或不讓他人失望或生氣），而不是恰當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ??？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。 A0 不發(fā)號施令。或者在被要求（或不是該職位所需）時，不給予指示。當(dāng)經(jīng)理人表現(xiàn)此一等級時，即使他人直接 提出要求，他們可能還是不清楚要求的內(nèi)容。典型的征狀是部屬抱怨說，他們不知道某某想要他們做什么。 A1 給予基本例行的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?。相?dāng)清楚表明需要和要求。 A2 給予詳細(xì)的指示。將例行任務(wù)授權(quán)分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠(yuǎn)的事務(wù)，或者給予細(xì)節(jié)非常明確的指示。（如果授權(quán)分派是為了增進(jìn)他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。如果授權(quán)分派的目的是讓自己成為領(lǐng)袖，則參見團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。當(dāng)優(yōu)秀實(shí)行者沒有正式職權(quán)，卻又無人當(dāng)家作主時，他們 有時會有 此一等級的表現(xiàn)。 A3 說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設(shè)定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強(qiáng)迫他人提供想要的資源。 A4 要求高度績效。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效，品質(zhì)或資源；“以一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果張貼在個人目標(biāo)旁邊）。 A6 面對面質(zhì)問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或 明確有用的改進(jìn)建議，則評定為第五級）。 A7 陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現(xiàn)好的話，我會獎勵你，要不然） A8 利用操控的憤怒表現(xiàn)或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪?，或說話者表現(xiàn)出后悔或提出負(fù)面后果，則不予計分） A9 在使他們改進(jìn)的適當(dāng)努力已失敗，或在依循適當(dāng)法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。 表 11：團(tuán)隊合作（ TW）評量表 層級 行為特征 A 促成團(tuán)隊合作的強(qiáng)度 A-1 不合作。造成分裂，導(dǎo)致問題產(chǎn)生。 A0 中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團(tuán)隊。 A1 合作。自愿參與、支持團(tuán)隊的決定，是個“好的團(tuán)隊成員”，善盡本分。 A2 分享資訊。不斷提供人們有關(guān)群體進(jìn)展的最新信息，分享所有相關(guān)或有用的資訊。 A3 表達(dá)出正面的期待。表達(dá)出對他人的正面期待。用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊成員。借著訴諸理性展現(xiàn)對他人才智的尊重 A4 懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團(tuán)隊的所有成員一起 為過程奉獻(xiàn)心力。 A5 給予他人動力。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強(qiáng)或重要。 A6 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。采取行動增進(jìn)友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護(hù)并提升群體在外的聲音。 A7 化解沖突。公開團(tuán)隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。 B 涉及之團(tuán)隊規(guī)模 B1 3 8 人的小型、非正式群體。可能包括社交或友誼性質(zhì)的群體。 B2 任務(wù)小組或暫時性的團(tuán)隊。 B3 進(jìn)行中的工作群體或小型部門。如果領(lǐng)導(dǎo)階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負(fù)責(zé)人的部屬。 B4 整個大型的部門（大約 16 50 人） B5 大公司的部門。或是整個中型公司。 B6 整個較大型的公司 C 促成團(tuán)隊合作努力或主動積極的程度 C1 不做任何額外的努力。 C2 采取多過例行公事的行動（多達(dá)四次額外的電話、對話或行動）。 C3 付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達(dá)數(shù)月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實(shí)不在其正常工作范圍內(nèi)。涉及部屬之一般性協(xié)助的 主動性，則評定為第 3、 4 級或 5 級。） C5 讓他人也一起付出多過平常的努力。 評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔(dān)任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經(jīng)理人一起工作，則把經(jīng)理人算在內(nèi)。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級。 表 12：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 層級 行為特征 A 領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度 A-1 放棄和退讓。拒絕或無法領(lǐng)導(dǎo)，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務(wù)。 A0 不適用。工 作不需要領(lǐng)導(dǎo)。 A1 掌控會議。掌控會議 陳述計劃和目標(biāo)，控制時間，分配工作等。 A2 通知人們。讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。 A3 公平運(yùn)用權(quán)威。以公平和平等的態(tài)度運(yùn)用正式職權(quán)和權(quán)力。 A4 提升團(tuán)隊績效。運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊的士氣和生產(chǎn)力（評分注意事項：應(yīng)該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復(fù)雜案例，在那些分級表當(dāng)中也應(yīng)該得分。 A5 照顧群體。保護(hù)群體及其與較大組織相比的聲譽(yù)，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員、資源、資訊 。確保群體的實(shí)際需要求得到滿足。此一等級經(jīng)常出現(xiàn)在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。 A6 將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，目標(biāo)，計劃，趨勢，語調(diào)，政策。“建立典范”。確保群體任務(wù)的完成。 A7 提出令人折服的遠(yuǎn)見。擁有真實(shí)的號召力，提出令人折服的遠(yuǎn)見，激發(fā)人們對團(tuán)隊使命的興奮，熱情和承諾。 表 13：分析性思考（ AT）評量表 層級 行為特征 A 分析的復(fù)雜度 A0 不適用或無。每件事一來就應(yīng)付，回應(yīng)立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解問題。將問題化為簡單的任務(wù)或活動清單。 A2 看出基本關(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。得出簡單因果關(guān)系（ A 導(dǎo)致 B）或贊成與反對的決定。按照重要程度設(shè)定先后次序。 A3 看出多重關(guān)系。分析一個問題或情況當(dāng)中幾個部分之間的關(guān)系。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。 A4 做復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復(fù)雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果 關(guān)系。 A5 做非常復(fù)雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。 A6 做極度復(fù)雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復(fù)雜、互相依賴的系統(tǒng)。 B 被提出之問題的大小 B1 關(guān)系到一或兩上人的績效 B2 關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。 B3 關(guān)系到一個進(jìn)行中的問題。可能涉及中型的工作單位、幾個交易或一個非常大的交易。 B4 關(guān)系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效 。 B5 關(guān)系到長期的績效。涉及到復(fù)雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。 雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關(guān)，但位置安排的考慮也很重要，因?yàn)閱栴}大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個人的分析或概念思考的負(fù)荷能力。 表 14：概念式思考（ CT）評量表 A 概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性 A1 不使用抽象概念。非常具體地思考。 A2 使用基本定理。使用“經(jīng)驗(yàn)法則”、常識和過去的經(jīng)驗(yàn)，分辨問題和情況。看到現(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。 A3 辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā) 生的事情之間的重大差異。 A4 應(yīng)用復(fù)雜的概念。可應(yīng)用過去有關(guān)不一致之處，趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。適當(dāng)?shù)貞?yīng)用并修改復(fù)雜的已知概念和方法。 A5 簡化復(fù)雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領(lǐng)或清楚的陳述。找出復(fù)雜情況當(dāng)中的關(guān)鍵議題。 A6 創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗(yàn)學(xué)到的問題和情況。 A7 為復(fù)雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復(fù)雜的問題、情況或機(jī)會設(shè)計出有用的解釋。形成和測試一個假設(shè)情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領(lǐng)域當(dāng)中找出復(fù)雜資料內(nèi)的 有用關(guān)系。 A8 創(chuàng)造新的模式