著名的100個管理定律點評【精品管理資料】

著名的 100 個管理定律點評 第一章：管人用人育人留人之道 企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關鍵。 1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人 提出者：美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。 點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。 2. 光環(huán)效應：全面正確地認識人才 提出者：美國心理學家 凱利 (H. Kelly) 點評：如一個人最初被認定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認為是好的，有似 “愛屋及烏 ”的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會認知。光環(huán)效應在愛情和偶像崇拜中最明顯。 3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作 提出者： 點評：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不 僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感 覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。 ” 4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長規(guī)律 提出者： 點評：蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。 一個組織，一般對新 進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起， “蘑菇 ”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。 5. 貝爾效應：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會 提出者：英國學者貝爾 點評：貝爾天賦極高。有人估計過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地 走了另一條道路 把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會。 6. 酒與污水定律：及時清除爛蘋果 提出者： 點評：把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達。在現(xiàn)實中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的 人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛?！盃€蘋果 ”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣 的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把蛇清除掉；如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。 7. 首因效應：避免憑印象用人 提出者：美國社會心理學家洛欽斯 點評：首因效應，是指個體在社會認知過程中，通過 “第一印象 ”最先輸入的信息對客體以后的認知產(chǎn)生的影響作用。 在社會認知中，個體獲得對方第一印象的認知線索往往成為以后認知與評價的重要根據(jù)。首因效應的影響作用可以在一定程度上得到控制。首因效應的產(chǎn)生與個體的社會經(jīng)歷、社交經(jīng) 驗的豐富程度有關。如果個體的社會經(jīng)歷豐富、社會閱歷深厚、社會知識充實，則會將首因效應的作用控制在最低限度；另外，通過學習，在理智的層面上認識首因效應，明確首因效應獲得的評價，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎上而做出的評價，這種評價應當在以后的進一步交往認知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，也不是難以改變的。 8. 格雷欣法則：避免一般人才驅逐優(yōu)秀人才 提出者：托馬斯 格雷欣爵士 (Sir Thomas Gresham，英國伊莉莎白女王一世的顧問 ) 點評：格 雷欣法則，簡單來說就是劣幣驅逐良幣。是說在市場上流通 a， b 兩種幣，面值一樣但 a 是足值的貨幣，而 b 不足值，仍然可以充當交換貨幣。那么理性的人都會選擇以次充好，將 a留下來，將 b 用出去。從而在市場上， b 驅逐了 a。 9. 雷尼爾效應：以親和的文化氛圍吸引和留住人才 提出者：華盛頓大學教授 點評：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的職位，他們?yōu)榱嗣?好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學的教授們戲稱為 “雷尼爾效應 ”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用 “雷尼爾效應 ”呢？美麗的西雅圖風光可以留住吸引華盛頓大學的教授們，同樣的道理，企業(yè)也可以用 “美麗的風光 ”來吸引和留住人才。當然，這里的 “美麗風光 ”不僅是自然風光，更多的是良好的人際關系和健康的文化氛圍。 10. 適才適所法則：將恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙?提出者： 點評：做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上 ，真正做到適才適所。建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務。對于激勵通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。兩種激勵應該是整合使用，關鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導成為他內(nèi)在的驅動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 11. 特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才 提出者：英國管理學家 E特雷默 點評： 每個人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時 要看重的是他的優(yōu)點而不是缺點，利用個人特有的才能再委以相應責任，使各安其職，這樣才會使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應有的能力發(fā)揮不出彼此之間互不信服勢必造成沖突的加劇。在一個團隊中，每個人各有所長，但更重要的是領導者能將這些人依其專長運用到最適當?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長，進而讓整個企業(yè)繁榮強盛。沒有無用的人，只有不會用人的人。 12. 喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才 提出者 : 蘋果計算機公司老板史蒂夫 喬布斯 點評：喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。他在 最近一次講話中說： “我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂名。 ”由于蘋果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用于招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠景目標。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應公司的文化氛圍和環(huán)境。 13. 大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才 提出者：日本大榮公司 點評：企業(yè)的發(fā)達，乃人才的發(fā)達；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮 。 14. 海潮效應：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人 提出者： 點評：海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據(jù)這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力?，F(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激 勵人。 第二章：以人為本的人性化管理 古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。 15. 南風法則：真誠溫暖員工 提出者： “南風 ”法也稱為 “溫暖 ”法則，源于法國作家拉封丹寫的一則寓言 點 評：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的，南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。 領導者在管理中運用 “南風 ”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。 16. 同仁法則：把員工當合伙人 提出者：美國一個家庭用品公司 點 評：該公司把銷售人員稱作 “同仁 ”。公司非基層職位 90%以上的是由公司人員填補的，公司 400 名部門負責人中，只有 17 人是從外面招聘的。公司股票購置計劃也力圖使全體員工都成為真正的 “同仁 ”。所有員工都可以在任何時候以低于公司股票價格 15%的幅度購買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均 水平低 20%。 “二人同心，其利斷金。 ”企業(yè)與員工有了共同的目標與使命感，才會風雨同舟、同甘共苦。 17. 互惠關系定律：愛你的員工，他會百倍地愛你的企業(yè) 提出者： 點 評： “給予就會被給予，剝奪就會被剝奪。信任就會被信任，懷疑就會被懷疑。愛就會被愛，恨就會被恨。 ”這就是心理學上的互惠關系定律。人是三分理智、七分感情的動物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認可自己存在價值的上司鞠躬盡瘁。當你真誠地幫助員工的時候，員工才能真正地幫助你！ 18. 藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 提出者：美國管理學 家藍斯登 點 評：跟一位朋友一起工作，遠較在 “父親 ”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！ 有關調(diào)查結果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會使人稱心如意，因而會工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴重影響工作的效績。 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū) ?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不能真正成為權威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！ 19. 柔性管理法則： “以人為中心 ”的人性化管理 提出者：金星啤酒集團 點 評：著名的馬斯洛需求理論提出人的需求有五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)，而且這五個層次是逐級漸進和同時存在的。為員工創(chuàng)造經(jīng)濟需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我實現(xiàn)） “自我實現(xiàn) ”的文化氛圍和參與管理的 “自我改善 ”機制，充分調(diào)動了員工積極性， 增強了企業(yè)的活力和凝聚力。 自我改善的柔性管理不是放任自流，隨心所欲，而是以嚴格規(guī)范管理為基礎，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢而人性化的管理，強化管理的應變能力。把員工在企業(yè)中自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標相融合。 20. 坎特法則：管理從尊重開始 提出者： 點 評：尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。尊重員工是領導者應該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。 21. 波特定律：不要總盯著下屬的錯誤 提出者： 1766 年，普魯士天文學家約翰 提丟斯（ 1729 1796）推導出了用天文單位來計算從太陽到行星距離的公式。該公式于 1772年被德國天文學家約翰 波特（ 1747 1826）公諸于眾。 點 評：該公式（ D（ N 4） AU/10） 用字母 D 表示從太陽到某一行星的距離，在推導出這個公式的時候，人們發(fā)現(xiàn)了水星、金星、火星、木星及土星與 D 值相吻合。 1781 年天王星的發(fā)現(xiàn)正好與D 值 19.6 相吻合， 1929 年發(fā)現(xiàn)的冥王星，其 D 值有所誤差，而對于海王星來說，這個公式則完全失效。 再好的人也有犯錯誤的時候，不要總盯著 下屬的錯誤不放。重要的是，查找錯誤的原因。 22. 刺猬法則：與員工保持 “適度距離 ” 提出者： 點 評：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。 “刺猬 ”法則就是人際交往中的 “心理距離效應 ”。領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。 23. 熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等 提出者： 點 評：每個單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐 ”法則形象地闡述了懲處原則： （ 1） 熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的 警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （ 2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處 （ 3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷 即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的 目的。 （ 4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷 公平性原則。 24. 金魚缸效應：增加管理的透明度 提出者： 點 評：魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。 “金魚缸 ”法則運用到管理中，就是要求領導者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領導者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制。 第三章：靈活有效的激勵手段 有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并 將潛在的巨大的內(nèi)驅力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。 25. 鯰魚效應：激活員工隊伍 提出者： 點 評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟學上被稱作 “鯰魚效應 ”。其實用人亦然。一個公司，如果人員長期 固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的 “鯰魚 ”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些 “職業(yè)殺手 ”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被 Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。 當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 26. 馬蠅效應：激起員工的競爭意識 提出者：美國前總統(tǒng)林肯 點 評： 1860 年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行 家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙 ?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說： “如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。 ”林肯奇怪地問： “為什么？ ”巴恩說： “因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多。 ”紐約時報主編亨利 ?雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。 林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說： “亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但 是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快。 ”然后，林肯意味深長地對雷蒙頓說： “現(xiàn)在正好有一只名叫 總統(tǒng)欲 的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它。 ” 沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應。馬蠅效應給我們的啟示是：一個人只有被叮著咬 著，他才不敢松懈，才會努力拼搏，不斷進步。 27. 羅森塔爾效應：滿懷期望的激勵 提出者：美國心理學家羅森塔爾 點 評：美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽 3名學生共 18 人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說： “這 18 名學生經(jīng)過科學測定全都是智商型人才。 ”事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這 18 名學生的確超過一般，長進很大，再后來這 18 人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。 運用到管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發(fā)揮自身的主 動性、積極性和創(chuàng)造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說： “我相信你一定能辦好 ”、 “你是會有辦法的 ” 這樣下屬就會朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。 28. 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施 提出者： 點 評：每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯 .彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出的一個結論：在各種組織中，雇員總是趨向 于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為 “向上爬 ”原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的 “根據(jù)貢獻決定晉升 ”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅 不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 29.“保齡球 ”效應：贊賞與批評的差異 提出者： 點 評：兩名保齡球教練分別訓練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了 7 只瓶。教練甲對自己的隊員說： “很好！打到了 7 只。 ”他的隊員聽了教練的贊揚很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。教練乙則對他的隊員說： “怎么搞的！還有 3 只沒打倒。 ”隊員聽了教練的指責，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那 7 只。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次 。 希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個人的正常心理需要。而面對指責時，不自覺的為自己辯護，也是正常的心理防衛(wèi)機制。 一個成功的管理者，會努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？ 用好贊賞的技巧，關鍵是把你的注意力集中到 “被球擊倒的那 7只瓶 ”上，別老忘不了沒擊倒的那 3 只。要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點，只要 “誠于嘉許，寬于稱 道 ”，你就會看到神奇的效力。 30. 末位淘汰法則（活力曲線）：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力 提出者： GE公司前 CEO 杰克 韋爾奇（活力曲線其實質(zhì)就是 “末位淘汰 ”） 點 評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的 “活力曲線 ”，這一曲線被認為是給 GE 帶來無限活力的法寶之一。 以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。 利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的 20%的員工（ A 類）、中間的 70%的員工 （ B 類）和業(yè)績排在后面的 10%的員工（ C 類）。 這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為 “活力曲線 ”。 “末位淘汰法則 ”顧名思義是 “將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉 ”，其實質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學的評價后，進行分類或排序，并按照一定的比例標準，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。 31. 默菲定律：從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓 提出者：美國空軍上尉工程師愛德華 默菲 點 評：源于美國空軍 1949 年進行的關于 “急劇減速對飛行員的影響 ”的研究。實驗的志愿者們被綁在火箭驅 動的雪橇上，當飛速行駛的雪橇突然停止時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華 默菲所設計的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn)，而其中有一種會導致災難性的錯誤，那么這一錯誤往往就會發(fā)生。 默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并可能引 起更大的損失。 我們對于幸?？鞓返氖虑榭偸侨菀淄洠鴮τ诓恍矣魫灥氖虑閰s總是耿耿于懷。 我們在日常排隊時也不是總排在最慢的隊伍中，排上快或慢的隊伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個隨機的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。 32.“垃圾桶 ”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題 提出者： 點評：荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴重。該市衛(wèi)生機關為此提出了許多解決辦法。第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25 元提高到 50 元。實施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內(nèi)，感應器就有反應而啟動錄音機，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。 在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實際上也是很難 奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 33. 比馬龍效應：如何在 “加壓 ”中實現(xiàn)激勵 提出者： 點評：人會期待別人對自己好印象，就會認真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會討厭自己，就會隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成 馬，會像馬一樣地反應。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍 ”效應。 現(xiàn)代管理科學研究表明，如果一個人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會產(chǎn)生一種 “懷才不遇 ”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進而離開他最初的組織。因此，任何一個組織都應該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機會和施展才華的舞臺。松下公司的 “中級人才 ”觀以及 “讓 B級人做 A 級事 ”等都是高期望式激勵，這些無一不是人力資源管理中 “比馬龍效應 “的具體實踐。 34. 橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵員工自發(fā)地 工作 提出者：日本社會學家橫山寧夫。 點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。 在管理的過程中，我們常常過多地強調(diào)了 “約束 ”和 “壓制 ”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在 “尊重 ”和 “激勵 ”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。 促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實際問題，給他們提供發(fā) 展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控制。 35. 肥皂水效應：將批評夾在贊美中 提出者：美國前總統(tǒng)約翰 卡爾文 柯立芝 點評：約翰 卡爾文 柯立芝于 1923 年成為美國總統(tǒng) , 他有一位漂亮的女秘書 , 人雖長得很好 , 但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨 , 柯立芝看見秘書走進辦公室 , 便對她說 :“今天你穿的這身衣服真漂亮 , 正適合你這樣漂亮的小姐。 ”這句話出自柯立芝口中 , 簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說 :“但也不要驕傲 , 我相信你 同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。 ”果然從那天起 , 女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后 , 便問柯立芝 :“這個方法很妙 , 你是怎么想出的 ?”柯立芝得意洋洋地說 :“這很簡單 , 你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎 ?他要先給人涂些肥皂水 , 為什么呀 , 就是為了刮起來使人不覺痛。 ” 36. 威爾遜法則：身教重于言教 提出者：美國行政管理學家切克 威爾遜 點評：領導的指導是員工克服困難的后盾。每個組織都有自己管理績效和指導員工的方法。指導有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導很出色 ，績效管理就轉變成為一個協(xié)作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。 麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷 克羅克是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時間都用在 走動管理上 ，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時準備幫助下屬解決工作中遇到的問題。 最先創(chuàng)造 走動式管理 模式的惠普公司，為推動部門負責人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨特的 周游式管理辦法 。為達此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的 敞開式大房間 ，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除 少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。這樣，哪里有問題需要解決，部門負責人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場，帶領自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應能力和解決能力，并成就了它的輝煌。 通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領部下解決問題的優(yōu)秀管理者。 37. 麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權力 提出者： 哈佛大學教授戴維 .麥克萊蘭（ David McClelland） 點 評：麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個人績效的并非人們通常所認為的是智 商、技能或經(jīng)驗，而是諸如 “成就動機 ”、“人際理解 ”、 “團隊影響力 ”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。 1973 年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為測量資質(zhì)而非智力的文章。 成就需要理論：成就的需要是權利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個重要的需要。 必要的時候，為自己的員工貼上一個權力的標簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產(chǎn)生的效果許多時候是其他激勵方式所不及的。 38. 藍柏格定理：為員工制造必要的危機感沒有壓力便沒有動力。 提出者：美國銀行家路易斯 B藍柏格 點 評：壓力只 有在能承受它的人那里才會化為動力。 一天一頭驢子，不小心掉進一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。 農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開始將泥土鏟進枯井中。當這頭驢子了解到自己的處境時，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會兒之后這頭驢子就安靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚： 當鏟進井里的泥土落在驢子的背部時，驢子的反應令人稱奇 它將泥土抖落在 一旁，然后站到鏟進的泥土堆上面！ 就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！ 就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時候我們難免會陷入 枯井 里，會被各式各樣的 泥沙 傾倒在我們身上，而想要從這些 枯井 脫困的秘訣就是：將 泥沙 抖落掉，然后站到上面去！ 對一個企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進作用尤為明顯。對于一個成功者來說，壓力越大，動力越大。 39. 赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動員工的積極性 提出者：英國 管理學家 H赫勒 點 評：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動力。 從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達到調(diào)動員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運用起你手中的激勵和監(jiān)督機制，調(diào)動好你的指揮棒。 企業(yè)不僅要建立起科學有效的激勵機制，還必須要進行科學的實施和管理，監(jiān)督各項工作的順利進行。有效的激勵機制能大大加強員工的工作主動性和熱情。但光有激勵是不夠的，建立一個有效的監(jiān)督機制 。 美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球 60 多個國家和地區(qū)，總數(shù)多達 9900 多個。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？ 有一次，上海肯德基有限公司收到 3 份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分 3 次進行了鑒定評分，分別為 83、85、 88 分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結舌，這 3 個分數(shù)是怎么評定的？ 原來，肯德基國際公司雇傭、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些 “神秘顧客 ”來無影、去無蹤，而且沒有時間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇 員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。 40. 激勵倍增法則：利用贊美激勵員工 提出者： 點 評：員工從管理者的贊美中所得到的要遠遠大于管理者的付出。學會使用激勵的杠桿，就會明白做人和管理的真諦。 41. 倒金字塔管理法則：賦予員工權利 提出者： 點 評： “倒金字塔管理法 ”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會使自己甚至使整個企業(yè)的工 作效率大大提高。 42. 古狄遜定理：不做一個被累壞的主管 提出者：英國證券交易所前主管 N古狄遜 點評：一個累壞了的管理者，是一個最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術。 在現(xiàn)實生活中，我們會發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有 48 小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個 “萬事通 ”，但一個能力很強的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。 管理者要做的也不是 自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。 企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進。再能干的領導，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。 第四章：溝通是管理的濃縮 松下幸之助有句名言： “企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。 ”管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。 43. 霍桑效應： 1）讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來 2） 由于受到額外的關注而引起績效或努力上升 提出者：哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組 點 評： 1）社會心理學家所說的 “霍桑效應 ”也就是所謂 “宣泄效應 ”。霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作 “霍桑效應 ”。 2） 1924 年 11 月，以哈佛大學心理專家梅奧為首的研究小組進駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個階段的試驗中，支持人不斷改變照明、工資、休息時間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)率的關系 這是傳統(tǒng)管理理論所堅持的觀點。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗組的生產(chǎn)來效率一直上升。 歷時九年的實驗和研究，學者們終于意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵， 更有自身主觀上的激勵，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗本身來看，當這六個女工被抽出來成為一組的時候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗的對象，這些專家一直關心的對象，是這些專家一直關心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關注的。 有一所國外的學校，在入學的時候會對每個學生進行智力測試，以智力測驗的結果將學生分為優(yōu)秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發(fā)現(xiàn)，一年之前入學的一批學生的測驗結果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實是普通的孩子，而真正聰 明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當作優(yōu)等生關注，他們自己也就認為自己是優(yōu)秀的，額外的關注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。 44. 杰亨利法則：運用坦率真誠的溝通方式 提出者： 點 評：在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠、坦率是人際關系中的重要元素，是促進溝通渠道暢通的有效保證。 45. 溝通的位差效應：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 提出者：美國加利福尼亞州立大學 點 評 ：溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到 90%以上。 進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。結果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀 、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。他們得出了一個結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。 46. 威爾德定理：有效的溝通始于傾聽 提出者：英國管理學家 L.威爾德 點評：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎。但在現(xiàn)實中很多人并沒有真正掌握 “聽 ”的藝術。 47. 踢貓效應：不對下屬發(fā)泄自己的不滿 提出者： 點 評：是人與人之間的泄憤連鎖反應。 某公司董事長為了重整公司一切事務，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報看得太入迷以至忘了時間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結果被警察開了罰單，最后還是誤了時間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時，為了轉移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓斥一番。銷售經(jīng)理挨訓之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親 痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。 48. 雷鮑夫法則：認識自己和尊重他人 提出者：美國管理學家雷鮑夫。 點評：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中經(jīng)常使用“我承認我犯過錯誤 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱們一起干 / 不妨試試 / 謝謝您 / 咱們 / 您。 ”它會讓你事半功倍。 49. 特里法則：坦率地承認自己的錯誤。承認錯誤是一個人最大的力量源泉。 提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理 L特里 點評：正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。 誰都難免會犯一些 錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子里往往會出現(xiàn)想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之后會很沒面子。其實，承認錯誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有 英雄色彩 的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評后再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正會阻礙的，是那不愿承擔責任，不愿改正錯誤的態(tài)度。 勇于承認錯誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰(zhàn)場，企業(yè)不是軍隊。承認失敗，企業(yè)可以避免更大的市場損失，可以重新調(diào)整自己 的市場策略，也就可以重新取得市場機會。 第五章：崇尚團隊合作精神 比爾 蓋茨說： “團隊合作是企業(yè)成功的保證，不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的。 ”建設一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。 50. 華盛頓合作定律：團隊合作不是人力的簡單相加 提出者： 點 評： 1964 年 3 月凌晨 3 點的時候，在紐約一位年輕的酒吧女經(jīng)理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近有 38 人看到或聽到女經(jīng)理被刺的情況和呼救聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。 事后， 美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。然而，兩位年輕的心理學家 巴利與拉塔內(nèi)并沒有認同這些說法。他們專門為此進行了一項試驗。 他們尋找了 72 名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式，保持遠距離聯(lián)系，相互間只使用對講機通話。事后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有 85的人沖出工作間去報告有人發(fā)??；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有 31的人采取了行動！ 兩位心理學家把它叫做 “旁觀者介入緊急事態(tài)的社會 抑制 ”，更簡單地說，就是 “旁觀者效應 ”。他們認為：在出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其他的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應。 這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，正在于 “旁觀者效應 ”，與人們一般以為的世態(tài)炎涼之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關系。 如果把這當作一次合作，那么合作失敗的最根本原因就在于 “旁觀者效應 ”，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的解救責任。因此，社會學家認為責任不清是華盛頓定律產(chǎn)生的最主要原因。 人與人的合作，不是人力的簡單相加， 而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為 1，那么， 10 個人的合作結果有時比 10 大得多，有時，甚至比 1 還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍；相互抵觸時，則一事無成。 我們對合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多！ 對一個組織來說，進行詳細的職務設計是絕對必要的，只有讓每個人都知道自己該做什么，才能遏 制 “華盛頓合作現(xiàn)象 ”的發(fā)生。 51. 木桶定律：注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié) 提出者： 點 評：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于 木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。 水桶定律是講一個水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共 同的問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 “水桶定律 ”與 “酒與污水定律 ”不同，后者討論的是組織中的破壞力量， “最短的木板 ”卻是組織中有用的一個部分，只不過比其分部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。 52. 苛希納定律：確定最佳管理人數(shù) 提出者：西方著名管理學者苛希納 點 評：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成 本就要多 4 倍；如果實際管理人員比最佳人數(shù)多 3 倍，工作時間就要多 3 倍，工作成本就要多 6 倍。 闡明了一個道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。 苛希納定律告訴我們：要想鏟除 “十羊九牧 ”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣的話才能構建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團隊。 53. 凝聚效應：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 提出者： 點 評：凝聚效應是指集體對其成員的一種吸引作用。 值得強 調(diào)的是，集體可以滿足人們成就的需要。人們普遍具有一種探索、創(chuàng)造并且取得成就的需要，當通過努力，在某個方面取得成績的時候，他們就會產(chǎn)生一種積極的情感體驗，就會感到精神上的滿足。然而正如剛才所述，個人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，他們不僅越來越深刻地體會到集體的力量、魅力，更會在集體的幫助下取得更大的成就。 在集體中，人們不僅得到多種需要的滿足，同時還逐步認識到個人與集體的關系。只有集體每個成員都對集體負責，主動承擔集體義務，逐漸形成集體意識，產(chǎn)生集體責任感、榮譽感的時候，集體才真正具有凝聚力，才能產(chǎn)生凝聚效應。需要指出的是，凝聚效應也具有兩重性，防止狹隘小團體思想的滋生，是在工作中需要正確引導的。 54. 懶螞蟻效應：懶于雜物，才能勤于動腦 提出者：北京大學教授鄭學益 點 評：生物學家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當食物來源斷絕或蟻窩被破壞時，那些勤快的螞蟻一籌莫展。 “懶螞蟻 ”則 “挺身而出 ”，帶領眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉移。相對而言，在蟻群中的 “懶螞蟻 ”更重要， “懶螞蟻 ”擔任著探路、引路、警備等職 責。 在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的 懶螞蟻效應 。 55. 蟻群效應：減掉工作流程中的多余 提出者： 點 評：螞蟻的世界一直為人類學與社會學者所關注，它們的組織體系和快速靈活的運轉能力始終是人類學習的楷模。螞蟻有嚴格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當大的彈性，比如它們在工作場合的自組織能力特別強，不需要任何領導人的監(jiān)督就可以形成一個很好的團隊而有條不紊地完成工作任務。 螞蟻做事很講流程，但它們對流程的認識是直接指 向于工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的化學外激素做記號，先回到巢穴者會釋放更重的氣味，這樣同伴就會走最近的路線去搬運食物。從工效學的角度看，人類的工作過程（流程和具體動作）都可能存在多余環(huán)節(jié)，提高工作效率的一個重要途徑就是如何去發(fā)現(xiàn)和減掉那些多余環(huán)節(jié)。但工效學的概念則是減少了不必要的動作，節(jié)約了成本，提高了效能。 螞蟻做事有分工，但它們的分工是有彈性的。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給它，自己再回頭；碰到 上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。 蟻群效應 的優(yōu)勢集中表現(xiàn)為： 彈性 -能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整； 強韌 -一個個體的弱勢，并不影響整體的高效運作； 組織 -無須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蟻群效應無疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢寐以求的。 56. 飛輪效應：成功離不開堅持不懈的努力 提出者： 點 評：為了使靜止的飛輪轉動起來，一開始你必須使很大力氣，一圈圈反復地推，每轉一圈都很費力，但是每一圈的努 力都不會白費，飛輪轉動得越來越快。達到某一臨界點后，飛輪的重量和沖力會成為推動力的一部分。這時，你無須再費更大的力氣，飛輪依舊會快速轉動，而且會不停地轉動。 人在進入某一新的或陌生的領域的時候，都會經(jīng)歷這一過程。如果要讓飛輪轉起來不花太大力氣，條件是要有足夠的堅持，這也意味著得用時間足夠來保證。 57. 米格 25 效應：整體能力大于個體能力之和 提出者： 點 評：前蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格 25 噴氣式戰(zhàn)斗機，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格 25 戰(zhàn)斗機所 使用的許多零部件與美國戰(zhàn)機相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設計時從整體考慮，對各零部件進行了更為協(xié)調(diào)的組合設計，使該機在升降、速度、應激反應等諸方面反超美機而成為當時世界一流。這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果，被后人稱之為 “米格 25 效應 ”。 米格 25 效應是指，事物的內(nèi)部結構是否合理，對其整體功能的發(fā)揮關系很大。結構合理，會產(chǎn)生 “整體大于部分之和 ”的功效；結構不合理，整體功能就會小于結構各部分功能相加之和，甚至出現(xiàn)負值 。 恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術不精但紀律很強的法國兵，與善與格斗但紀律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)， 3 個 “法 ”兵戰(zhàn)不過 2 個 “馬兵 ”；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時，發(fā)揮了協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的整體功能，說明系統(tǒng)的要素和結構狀況，對系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。 從哲學高度看， “米格 25 效應 ”是質(zhì)量互變規(guī)律的生動體現(xiàn)。事物的質(zhì)變有兩種基本形態(tài)：一是量的積累；一是結構的變化。兩者都能使事物發(fā)生質(zhì)的飛躍。碳 (C)原子的空間排列 不同，其物理性質(zhì)也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細膩。田忌與齊威王賽馬，是結構變化引發(fā)質(zhì)變的一個經(jīng)典。田忌三戰(zhàn)三敗后，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬復賽，結果二勝一負，反操勝券，獨因排序的調(diào)整，即結構的變化。 人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結構變化促成質(zhì)變的高級形態(tài)，是 “米格 25 效應 ”價值的高層體現(xiàn)。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的 “集思廣益 ”思想。成功學大師拿破侖 希爾對此給予了極高評價，他認為， “集思廣益 ”是人類最了不起的能耐，不但可以創(chuàng)造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發(fā)人類的最大的 潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產(chǎn)生獨自一人 10 次才能完成的思考和聯(lián)想。 尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用 第六章：決策是管理的心臟（上） 管理學家西蒙指出： “管理就是決策。 ”決