著名的100個(gè)管理定律點(diǎn)評【精品管理資料】

著名的 100 個(gè)管理定律點(diǎn)評 第一章：管人用人育人留人之道 企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。 1. 奧格爾維定律 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人 提出者：美國奧格爾維。馬瑟公司總裁奧格爾維。 點(diǎn)評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。如果我們每個(gè)人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。 2. 光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識人才 提出者：美國心理學(xué)家 凱利 (H. Kelly) 點(diǎn)評：如一個(gè)人最初被認(rèn)定是好的，則他身上的其它品質(zhì)也都被認(rèn)為是好的，有似 “愛屋及烏 ”的原理。它指個(gè)人在敬仰、愛慕他人過程中所形成的夸大了的社會(huì)認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜中最明顯。 3. 不值得定律：讓員工選擇自己喜歡做的工作 提出者： 點(diǎn)評：不值得定律最直觀的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。不 僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)覺得有多大的成就感。 因此，對個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種 ，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感 覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。 ” 4. 蘑菇管理定律 ：尊重人才的成長規(guī)律 提出者： 點(diǎn)評：蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。 一個(gè)組織，一般對新 進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起， “蘑菇 ”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對的課題。 5. 貝爾效應(yīng)：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì) 提出者：英國學(xué)者貝爾 點(diǎn)評：貝爾天賦極高。有人估計(jì)過他畢業(yè)后若研究晶體和生物化學(xué)，定會(huì)贏得多次諾貝爾獎(jiǎng)。但他卻心甘情愿地 走了另一條道路 把一個(gè)個(gè)開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學(xué)高峰，此舉被稱為貝爾效應(yīng)。這一效應(yīng)要求領(lǐng)導(dǎo)者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養(yǎng)中，要以國家和民族的大業(yè)為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強(qiáng)的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。 6. 酒與污水定律：及時(shí)清除爛蘋果 提出者： 點(diǎn)評：把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水，如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水，這就是酒與污水定律最直白的表達(dá)。在現(xiàn)實(shí)中，在任何組織里，幾乎都存在這樣的 人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛?！盃€蘋果 ”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣 的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把蛇清除掉；如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。 7. 首因效應(yīng)：避免憑印象用人 提出者：美國社會(huì)心理學(xué)家洛欽斯 點(diǎn)評：首因效應(yīng)，是指個(gè)體在社會(huì)認(rèn)知過程中，通過 “第一印象 ”最先輸入的信息對客體以后的認(rèn)知產(chǎn)生的影響作用。 在社會(huì)認(rèn)知中，個(gè)體獲得對方第一印象的認(rèn)知線索往往成為以后認(rèn)知與評價(jià)的重要根據(jù)。首因效應(yīng)的影響作用可以在一定程度上得到控制。首因效應(yīng)的產(chǎn)生與個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷、社交經(jīng) 驗(yàn)的豐富程度有關(guān)。如果個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷豐富、社會(huì)閱歷深厚、社會(huì)知識充實(shí)，則會(huì)將首因效應(yīng)的作用控制在最低限度；另外，通過學(xué)習(xí)，在理智的層面上認(rèn)識首因效應(yīng)，明確首因效應(yīng)獲得的評價(jià)，一般都只是在依據(jù)對象的一些表面的非本質(zhì)的特征基礎(chǔ)上而做出的評價(jià)，這種評價(jià)應(yīng)當(dāng)在以后的進(jìn)一步交往認(rèn)知中不斷地予以修正完善，也就是說，第一印象并不是無法改變，也不是難以改變的。 8. 格雷欣法則：避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才 提出者：托馬斯 格雷欣爵士 (Sir Thomas Gresham，英國伊莉莎白女王一世的顧問 ) 點(diǎn)評：格 雷欣法則，簡單來說就是劣幣驅(qū)逐良幣。是說在市場上流通 a， b 兩種幣，面值一樣但 a 是足值的貨幣，而 b 不足值，仍然可以充當(dāng)交換貨幣。那么理性的人都會(huì)選擇以次充好，將 a留下來，將 b 用出去。從而在市場上， b 驅(qū)逐了 a。 9. 雷尼爾效應(yīng)：以親和的文化氛圍吸引和留住人才 提出者：華盛頓大學(xué)教授 點(diǎn)評：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，華盛頓大學(xué)的教授們出于留戀西雅圖的湖光山色，愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的職位，他們?yōu)榱嗣?好的景色而犧牲更高的收入機(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為 “雷尼爾效應(yīng) ”。由此可見，美麗的景色也是一種無形財(cái)富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用 “雷尼爾效應(yīng) ”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住吸引華盛頓大學(xué)的教授們，同樣的道理，企業(yè)也可以用 “美麗的風(fēng)光 ”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的 “美麗風(fēng)光 ”不僅是自然風(fēng)光，更多的是良好的人際關(guān)系和健康的文化氛圍。 10. 適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?提出者： 點(diǎn)評：做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上 ，真正做到適才適所。建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)；第二種就是人性面激勵(lì)。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為他內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。 11. 特雷默定律：企業(yè)里沒有無用的人才 提出者：英國管理學(xué)家 E特雷默 點(diǎn)評： 每個(gè)人的才華雖然高低不同，但一定是各有長短，因此在選拔人才時(shí) 要看重的是他的優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)，利用個(gè)人特有的才能再委以相應(yīng)責(zé)任，使各安其職，這樣才會(huì)使諸方矛盾趨于平衡。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出彼此之間互不信服勢必造成沖突的加劇。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個(gè)企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。沒有無用的人，只有不會(huì)用人的人。 12. 喬布斯法則：網(wǎng)羅一流人才 提出者 : 蘋果計(jì)算機(jī)公司老板史蒂夫 喬布斯 點(diǎn)評：喬布斯說，他花了半輩子時(shí)間才充分意識到人才的價(jià)值。他在 最近一次講話中說： “我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂名。 ”由于蘋果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時(shí)間用于招募人才。高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時(shí)十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。 13. 大榮法則：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才 提出者：日本大榮公司 點(diǎn)評：企業(yè)的發(fā)達(dá)，乃人才的發(fā)達(dá)；人才的繁榮，即事業(yè)的繁榮 。 14. 海潮效應(yīng)：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵(lì)人 提出者： 點(diǎn)評：海水因天體的引力而涌起，引力大則出現(xiàn)大潮，引力小則出現(xiàn)小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應(yīng)。人才與社會(huì)時(shí)代的關(guān)系也是這樣。社會(huì)需要人才，時(shí)代呼喚人才，人才便應(yīng)運(yùn)而生。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。對于一個(gè)單位來說，重要的是要通過調(diào)節(jié)對人才的待遇，以達(dá)到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現(xiàn)在很多知名企業(yè)都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業(yè)激 勵(lì)人。 第二章：以人為本的人性化管理 古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競爭中無往而不勝。 15. 南風(fēng)法則：真誠溫暖員工 提出者： “南風(fēng) ”法也稱為 “溫暖 ”法則，源于法國作家拉封丹寫的一則寓言 點(diǎn) 評：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個(gè)冷風(fēng)凜冽寒冷刺骨，結(jié)果行人把大衣裹得緊緊的，南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。 領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用 “南風(fēng) ”法則，就是要尊重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性。 16. 同仁法則：把員工當(dāng)合伙人 提出者：美國一個(gè)家庭用品公司 點(diǎn) 評：該公司把銷售人員稱作 “同仁 ”。公司非基層職位 90%以上的是由公司人員填補(bǔ)的，公司 400 名部門負(fù)責(zé)人中，只有 17 人是從外面招聘的。公司股票購置計(jì)劃也力圖使全體員工都成為真正的 “同仁 ”。所有員工都可以在任何時(shí)候以低于公司股票價(jià)格 15%的幅度購買。以此表現(xiàn)出的是，公司人才流失比零售業(yè)的平均 水平低 20%。 “二人同心，其利斷金。 ”企業(yè)與員工有了共同的目標(biāo)與使命感，才會(huì)風(fēng)雨同舟、同甘共苦。 17. 互惠關(guān)系定律：愛你的員工，他會(huì)百倍地愛你的企業(yè) 提出者： 點(diǎn) 評： “給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛就會(huì)被愛，恨就會(huì)被恨。 ”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你！ 18. 藍(lán)斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 提出者：美國管理學(xué) 家藍(lán)斯登 點(diǎn) 評：跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在 “父親 ”之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環(huán)境，員工給你高效的工作回報(bào)。讓你的員工快樂起來！ 有關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)率最高的群體，不是薪金豐厚的員工，而是工作心情舒暢的員工。愉快的工作環(huán)境會(huì)使人稱心如意，因而會(huì)工作得特別積極。不愉快的工作環(huán)境只會(huì)使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。 有很多公司管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，做出一副父親的模樣。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。這是走入了管理的誤區(qū) ?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會(huì)有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！ 19. 柔性管理法則： “以人為中心 ”的人性化管理 提出者：金星啤酒集團(tuán) 點(diǎn) 評：著名的馬斯洛需求理論提出人的需求有五個(gè)層次：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，而且這五個(gè)層次是逐級漸進(jìn)和同時(shí)存在的。為員工創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)） “自我實(shí)現(xiàn) ”的文化氛圍和參與管理的 “自我改善 ”機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工積極性， 增強(qiáng)了企業(yè)的活力和凝聚力。 自我改善的柔性管理不是放任自流，隨心所欲，而是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，通過順勢而人性化的管理，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。把員工在企業(yè)中自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相融合。 20. 坎特法則：管理從尊重開始 提出者： 點(diǎn) 評：尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報(bào)率最高的感情投資。尊重員工是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)，而且尊重員工本身就是獲得員工尊重的一種重要途徑。 21. 波特定律：不要總盯著下屬的錯(cuò)誤 提出者： 1766 年，普魯士天文學(xué)家約翰 提丟斯（ 1729 1796）推導(dǎo)出了用天文單位來計(jì)算從太陽到行星距離的公式。該公式于 1772年被德國天文學(xué)家約翰 波特（ 1747 1826）公諸于眾。 點(diǎn) 評：該公式（ D（ N 4） AU/10） 用字母 D 表示從太陽到某一行星的距離，在推導(dǎo)出這個(gè)公式的時(shí)候，人們發(fā)現(xiàn)了水星、金星、火星、木星及土星與 D 值相吻合。 1781 年天王星的發(fā)現(xiàn)正好與D 值 19.6 相吻合， 1929 年發(fā)現(xiàn)的冥王星，其 D 值有所誤差，而對于海王星來說，這個(gè)公式則完全失效。 再好的人也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，不要總盯著 下屬的錯(cuò)誤不放。重要的是，查找錯(cuò)誤的原因。 22. 刺猬法則：與員工保持 “適度距離 ” 提出者： 點(diǎn) 評：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。 “刺猬 ”法則就是人際交往中的 “心理距離效應(yīng) ”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。 23. 熱爐法則：規(guī)章制度面前人人平等 提出者： 點(diǎn) 評：每個(gè)單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐 ”法則形象地闡述了懲處原則： （ 1） 熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的 警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。 （ 2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處 （ 3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷 即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的 目的。 （ 4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷 公平性原則。 24. 金魚缸效應(yīng)：增加管理的透明度 提出者： 點(diǎn) 評：魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚。 “金魚缸 ”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。 第三章：靈活有效的激勵(lì)手段 有效的激勵(lì)會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并 將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。 25. 鯰魚效應(yīng)：激活員工隊(duì)伍 提出者： 點(diǎn) 評：挪威人的漁船返回港灣，可是漁民們捕來的沙丁魚已經(jīng)死了，只有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的，原來，漢斯將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后使沙丁魚們緊張起來，為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力，因而它們才存活下來。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作 “鯰魚效應(yīng) ”。其實(shí)用人亦然。一個(gè)公司，如果人員長期 固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的 “鯰魚 ”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些 “職業(yè)殺手 ”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被 Kill掉。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。 當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會(huì)比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 26. 馬蠅效應(yīng)：激起員工的競爭意識 提出者：美國前總統(tǒng)林肯 點(diǎn) 評： 1860 年，林肯當(dāng)選為美國總統(tǒng)。有一天，有位名叫巴恩的銀行 家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙 ?蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說： “如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣。 ”林肯奇怪地問： “為什么？ ”巴恩說： “因?yàn)樗莻€(gè)自大成性的家伙，他甚至認(rèn)為他比您偉大得多。 ”紐約時(shí)報(bào)主編亨利 ?雷蒙頓拜訪林肯的時(shí)候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統(tǒng)職位。 林肯以他一貫以來特有的幽默對雷蒙頓說： “亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地。我吆馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但 是，有一段時(shí)間它卻在地里跑得飛快，我們差點(diǎn)都跟不上他。到了地頭，我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在他的身上，于是我把馬蠅打落在了。我的兄弟問我為什么要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因?yàn)橛心羌一?，這匹馬才跑得那么快。 ”然后，林肯意味深長地對雷蒙頓說： “現(xiàn)在正好有一只名叫 總統(tǒng)欲 的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個(gè)部門不停地跑，我還不想打落它。 ” 沒有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬 著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏，不斷進(jìn)步。 27. 羅森塔爾效應(yīng)：滿懷期望的激勵(lì) 提出者：美國心理學(xué)家羅森塔爾 點(diǎn) 評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽 3名學(xué)生共 18 人寫在一張表格上，交給校長，極為認(rèn)真地說： “這 18 名學(xué)生經(jīng)過科學(xué)測定全都是智商型人才。 ”事過半年，羅氏又來到該校，發(fā)現(xiàn)這 18 名學(xué)生的確超過一般，長進(jìn)很大，再后來這 18 人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應(yīng)就是期望心理中的共鳴現(xiàn)象。 運(yùn)用到管理中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主 動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。如領(lǐng)導(dǎo)在交辦某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，不妨對下屬說： “我相信你一定能辦好 ”、 “你是會(huì)有辦法的 ” 這樣下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展，人才也就在期待之中得以產(chǎn)生。一個(gè)人如果本身能力不是很行，但是經(jīng)過激勵(lì)后，才能得以最大限度的發(fā)揮，也就變成了行。 28. 彼得原理：晉升是最糟糕的激勵(lì)措施 提出者： 點(diǎn) 評：每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯 .彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出的一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，雇員總是趨向 于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為 “向上爬 ”原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的 “根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升 ”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅 不是對本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。 29.“保齡球 ”效應(yīng)：贊賞與批評的差異 提出者： 點(diǎn) 評：兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了 7 只瓶。教練甲對自己的隊(duì)員說： “很好！打到了 7 只。 ”他的隊(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的 3 只也打倒。教練乙則對他的隊(duì)員說： “怎么搞的！還有 3 只沒打倒。 ”隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那 7 只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次 。 希望得到他人的肯定、贊賞，是每一個(gè)人的正常心理需要。而面對指責(zé)時(shí)，不自覺的為自己辯護(hù)，也是正常的心理防衛(wèi)機(jī)制。 一個(gè)成功的管理者，會(huì)努力去滿足下屬的這種心理需求，對下屬親切，鼓勵(lì)部下發(fā)揮創(chuàng)造精神，幫助部下解決困難。相反，專愛挑下屬的毛病，靠發(fā)威震懾下屬的管理者，也許真的能夠擊敗他的部下，但是，一頭暴怒的獅子領(lǐng)著一群綿羊，又能創(chuàng)造出什么事業(yè)呢？ 用好贊賞的技巧，關(guān)鍵是把你的注意力集中到 “被球擊倒的那 7只瓶 ”上，別老忘不了沒擊倒的那 3 只。要相信任何人或多或少都有長處、優(yōu)點(diǎn)，只要 “誠于嘉許，寬于稱 道 ”，你就會(huì)看到神奇的效力。 30. 末位淘汰法則（活力曲線）：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力 提出者： GE公司前 CEO 杰克 韋爾奇（活力曲線其實(shí)質(zhì)就是 “末位淘汰 ”） 點(diǎn) 評：將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待。這正是韋爾奇所推崇的 “活力曲線 ”，這一曲線被認(rèn)為是給 GE 帶來無限活力的法寶之一。 以業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。 利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的 20%的員工（ A 類）、中間的 70%的員工 （ B 類）和業(yè)績排在后面的 10%的員工（ C 類）。 這種評估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為 “活力曲線 ”。 “末位淘汰法則 ”顧名思義是 “將工作業(yè)績靠后的員工淘汰掉 ”，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為了滿足市場競爭的需要，在對企業(yè)員工的工作表現(xiàn)做出科學(xué)的評價(jià)后，進(jìn)行分類或排序，并按照一定的比例標(biāo)準(zhǔn)，將末幾位予以調(diào)崗或辭退的行為。 31. 默菲定律：從錯(cuò)誤中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 提出者：美國空軍上尉工程師愛德華 默菲 點(diǎn) 評：源于美國空軍 1949 年進(jìn)行的關(guān)于 “急劇減速對飛行員的影響 ”的研究。實(shí)驗(yàn)的志愿者們被綁在火箭驅(qū) 動(dòng)的雪橇上，當(dāng)飛速行駛的雪橇突然停止時(shí)，實(shí)驗(yàn)人員會(huì)監(jiān)控他們的狀況。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華 默菲所設(shè)計(jì)的甲胄，甲胄里面裝有電極。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù)，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個(gè)都放錯(cuò)了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實(shí)現(xiàn)，而其中有一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的錯(cuò)誤，那么這一錯(cuò)誤往往就會(huì)發(fā)生。 默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并可能引 起更大的損失。 我們對于幸?？鞓返氖虑榭偸侨菀淄洠鴮τ诓恍矣魫灥氖虑閰s總是耿耿于懷。 我們在日常排隊(duì)時(shí)也不是總排在最慢的隊(duì)伍中，排上快或慢的隊(duì)伍發(fā)生的概率大致是相同的，也是一個(gè)隨機(jī)的事件。在一些其它的事情上，原因也與此很相似。 32.“垃圾桶 ”理論：有效解決員工在工作期間偷懶的問題 提出者： 點(diǎn)評：荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25 元提高到 50 元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩周換一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。 在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難 奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。 33. 比馬龍效應(yīng)：如何在 “加壓 ”中實(shí)現(xiàn)激勵(lì) 提出者： 點(diǎn)評：人會(huì)期待別人對自己好印象，就會(huì)認(rèn)真的表現(xiàn)良好行為；若期待別人會(huì)討厭自己，就會(huì)隨便表現(xiàn)。讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)，反之，被比成 馬，會(huì)像馬一樣地反應(yīng)。這種現(xiàn)象稱之為“比馬龍 ”效應(yīng)。 現(xiàn)代管理科學(xué)研究表明，如果一個(gè)人長期不能面臨挑戰(zhàn)，甚至無事可干，那他必然會(huì)產(chǎn)生一種 “懷才不遇 ”的挫折感，極有可能失去原有的一腔抱負(fù)和凌云壯志，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而離開他最初的組織。因此，任何一個(gè)組織都應(yīng)該給新參加工作的人員以必要的壓力，為他們提供成長鍛煉的機(jī)會(huì)和施展才華的舞臺(tái)。松下公司的 “中級人才 ”觀以及 “讓 B級人做 A 級事 ”等都是高期望式激勵(lì)，這些無一不是人力資源管理中 “比馬龍效應(yīng) “的具體實(shí)踐。 34. 橫山法則：自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地 工作 提出者：日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫。 點(diǎn)評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動(dòng)權(quán)。 在管理的過程中，我們常常過多地強(qiáng)調(diào)了 “約束 ”和 “壓制 ”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的企業(yè)家懂得在 “尊重 ”和 “激勵(lì) ”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業(yè)和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。 促進(jìn)員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發(fā)，為他們解決實(shí)際問題，給他們提供發(fā) 展自己的機(jī)會(huì)，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達(dá)到了員工的自我控制。 35. 肥皂水效應(yīng)：將批評夾在贊美中 提出者：美國前總統(tǒng)約翰 卡爾文 柯立芝 點(diǎn)評：約翰 卡爾文 柯立芝于 1923 年成為美國總統(tǒng) , 他有一位漂亮的女秘書 , 人雖長得很好 , 但工作中卻常因粗心而出錯(cuò)。一天早晨 , 柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室 , 便對她說 :“今天你穿的這身衣服真漂亮 , 正適合你這樣漂亮的小姐。 ”這句話出自柯立芝口中 , 簡直讓女秘書受寵若驚。柯立芝接著說 :“但也不要驕傲 , 我相信你 同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。 ”果然從那天起 , 女秘書在處理公文時(shí)很少出錯(cuò)了。一位朋友知道了這件事后 , 便問柯立芝 :“這個(gè)方法很妙 , 你是怎么想出的 ?”柯立芝得意洋洋地說 :“這很簡單 , 你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎 ?他要先給人涂些肥皂水 , 為什么呀 , 就是為了刮起來使人不覺痛。 ” 36. 威爾遜法則：身教重于言教 提出者：美國行政管理學(xué)家切克 威爾遜 點(diǎn)評：領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)是員工克服困難的后盾。每個(gè)組織都有自己管理績效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個(gè)人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導(dǎo)很出色 ，績效管理就轉(zhuǎn)變成為一個(gè)協(xié)作的過程，這個(gè)過程可以讓每一個(gè)人受益。 麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷 克羅克是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在 走動(dòng)管理上 ，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。 最先創(chuàng)造 走動(dòng)式管理 模式的惠普公司，為推動(dòng)部門負(fù)責(zé)人深入基層，又創(chuàng)造了一種獨(dú)特的 周游式管理辦法 。為達(dá)此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的 敞開式大房間 ，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除 少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室。這樣，哪里有問題需要解決，部門負(fù)責(zé)人就能以最快的速度趕到現(xiàn)場，帶領(lǐng)自己的員工以最快的速度解決問題。正是這些保證了惠普公司對問題的快速反應(yīng)能力和解決能力，并成就了它的輝煌。 通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問題的優(yōu)秀管理者。 37. 麥克萊蘭定律：讓員工有參加決策的權(quán)力 提出者： 哈佛大學(xué)教授戴維 .麥克萊蘭（ David McClelland） 點(diǎn) 評：麥克萊蘭經(jīng)過大量深入研究發(fā)現(xiàn)從根本上影響個(gè)人績效的并非人們通常所認(rèn)為的是智 商、技能或經(jīng)驗(yàn)，而是諸如 “成就動(dòng)機(jī) ”、“人際理解 ”、 “團(tuán)隊(duì)影響力 ”等一些可被稱為資質(zhì)的東西。 1973 年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為測量資質(zhì)而非智力的文章。 成就需要理論：成就的需要是權(quán)利的需要、歸屬的需要、等等需要中的一個(gè)重要的需要。 必要的時(shí)候，為自己的員工貼上一個(gè)權(quán)力的標(biāo)簽，可以極大地提升他們的工作熱情與主人翁意識，而且它所產(chǎn)生的效果許多時(shí)候是其他激勵(lì)方式所不及的。 38. 藍(lán)柏格定理：為員工制造必要的危機(jī)感沒有壓力便沒有動(dòng)力。 提出者：美國銀行家路易斯 B藍(lán)柏格 點(diǎn) 評：壓力只 有在能承受它的人那里才會(huì)化為動(dòng)力。 一天一頭驢子，不小心掉進(jìn)一口枯井里，農(nóng)夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個(gè)小時(shí)過去了，驢子還是在井里痛苦地哀嚎著。最后，這位農(nóng)夫決定放棄。于是他便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除它的痛苦。 農(nóng)夫的鄰居們?nèi)耸忠话宴P子，開始將泥土鏟進(jìn)枯井中。當(dāng)這頭驢子了解到自己的處境時(shí)，剛開始哭得很凄慘。但出人意料的是，一會(huì)兒之后這頭驢子就安靜下來了。農(nóng)夫好奇地探頭往井底一看，出現(xiàn)在眼前的景象令他大吃一驚： 當(dāng)鏟進(jìn)井里的泥土落在驢子的背部時(shí)，驢子的反應(yīng)令人稱奇 它將泥土抖落在 一旁，然后站到鏟進(jìn)的泥土堆上面！ 就這樣，驢子將大家鏟在它身上的泥土全數(shù)抖落在井底，然后再站上去。很快地，這只驢子便上升到了井口，然后在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！ 就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時(shí)候我們難免會(huì)陷入 枯井 里，會(huì)被各式各樣的 泥沙 傾倒在我們身上，而想要從這些 枯井 脫困的秘訣就是：將 泥沙 抖落掉，然后站到上面去！ 對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，壓力的促進(jìn)作用尤為明顯。對于一個(gè)成功者來說，壓力越大，動(dòng)力越大。 39. 赫勒法則：有效監(jiān)督，調(diào)動(dòng)員工的積極性 提出者：英國 管理學(xué)家 H赫勒 點(diǎn) 評：當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時(shí)候會(huì)加倍努力。沒有有效的監(jiān)督，就沒有工作的動(dòng)力。 從本質(zhì)上來說，人都是有惰性的。管理之成為必要，一部分原因也就在此。管理的主體是人，客體也是人，要真正達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，就要良好地運(yùn)用起你手中的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，調(diào)動(dòng)好你的指揮棒。 企業(yè)不僅要建立起科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，還必須要進(jìn)行科學(xué)的實(shí)施和管理，監(jiān)督各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。有效的激勵(lì)機(jī)制能大大加強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性和熱情。但光有激勵(lì)是不夠的，建立一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制 。 美國著名快餐大王肯德基國際公司的連鎖店遍布全球 60 多個(gè)國家和地區(qū)，總數(shù)多達(dá) 9900 多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信它的下屬能循規(guī)蹈矩呢？ 有一次，上?？系禄邢薰臼盏?3 份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分 3 次進(jìn)行了鑒定評分，分別為 83、85、 88 分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這 3 個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評定的？ 原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評分。這些 “神秘顧客 ”來無影、去無蹤，而且沒有時(shí)間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇 員時(shí)時(shí)感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實(shí)際情況的同時(shí)，有效地實(shí)行了對員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。 40. 激勵(lì)倍增法則：利用贊美激勵(lì)員工 提出者： 點(diǎn) 評：員工從管理者的贊美中所得到的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理者的付出。學(xué)會(huì)使用激勵(lì)的杠桿，就會(huì)明白做人和管理的真諦。 41. 倒金字塔管理法則：賦予員工權(quán)利 提出者： 點(diǎn) 評： “倒金字塔管理法 ”能激發(fā)員工的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)為企業(yè)發(fā)展提出好的建議，就會(huì)使自己甚至使整個(gè)企業(yè)的工 作效率大大提高。 42. 古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管 提出者：英國證券交易所前主管 N古狄遜 點(diǎn)評：一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。 在現(xiàn)實(shí)生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有 48 小時(shí)可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最后事情都往自己身上攬。雖然一個(gè)稱職的管理者最好是一個(gè) “萬事通 ”，但一個(gè)能力很強(qiáng)的人并不一定能管理好一家企業(yè)。管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。 管理者要做的也不是 自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。 企業(yè)的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的最佳道路。 第四章：溝通是管理的濃縮 松下幸之助有句名言： “企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。 ”管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開溝通。 43. 霍桑效應(yīng)： 1）讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來 2） 由于受到額外的關(guān)注而引起績效或努力上升 提出者：哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組 點(diǎn) 評： 1）社會(huì)心理學(xué)家所說的 “霍桑效應(yīng) ”也就是所謂 “宣泄效應(yīng) ”?；羯９S是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個(gè)廠請來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時(shí)間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作 “霍桑效應(yīng) ”。 2） 1924 年 11 月，以哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組進(jìn)駐西屋（威斯汀豪斯）電氣公司的霍桑工廠，他們的初衷是試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑。他們選定了繼電器車間的六名女工作為觀察對象。在七個(gè)階段的試驗(yàn)中，支持人不斷改變照明、工資、休息時(shí)間、午餐、環(huán)境等因素，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)率的關(guān)系 這是傳統(tǒng)管理理論所堅(jiān)持的觀點(diǎn)。但是很遺憾，不管外在因素怎么改變，試驗(yàn)組的生產(chǎn)來效率一直上升。 歷時(shí)九年的實(shí)驗(yàn)和研究，學(xué)者們終于意識到了人不僅僅受到外在因素的刺激，更有自身主觀上的激勵(lì)， 更有自身主觀上的激勵(lì)，從而誕生了管理行為理論。就霍桑試驗(yàn)本身來看，當(dāng)這六個(gè)女工被抽出來成為一組的時(shí)候，她們就意識到了自己是特殊的群體，是試驗(yàn)的對象，這些專家一直關(guān)心的對象，是這些專家一直關(guān)心的對象，這種受注意的感覺使得她們加倍努力工作，以證明自己是優(yōu)秀的，是值得關(guān)注的。 有一所國外的學(xué)校，在入學(xué)的時(shí)候會(huì)對每個(gè)學(xué)生進(jìn)行智力測試，以智力測驗(yàn)的結(jié)果將學(xué)生分為優(yōu)秀班和普通班。結(jié)果有一次在例行檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，一年之前入學(xué)的一批學(xué)生的測驗(yàn)結(jié)果由于某種失誤被顛倒了，也就是說現(xiàn)在的優(yōu)秀班其實(shí)是普通的孩子，而真正聰 明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣，優(yōu)秀班明顯高于普通班，并未出現(xiàn)異常。原本普通的孩子被當(dāng)作優(yōu)等生關(guān)注，他們自己也就認(rèn)為自己是優(yōu)秀的，額外的關(guān)注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。 44. 杰亨利法則：運(yùn)用坦率真誠的溝通方式 提出者： 點(diǎn) 評：在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠、坦率是人際關(guān)系中的重要元素，是促進(jìn)溝通渠道暢通的有效保證。 45. 溝通的位差效應(yīng)：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證 提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué) 點(diǎn) 評 ：溝通的位差效應(yīng)是美國加利福尼亞州立大學(xué)對企業(yè)內(nèi)部溝通進(jìn)行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到 90%以上。 進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因?yàn)槠叫薪涣魇且环N以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗(yàn)平等交流在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的可行性，他們試著在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機(jī)制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機(jī)制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價(jià)值觀 、道德觀、經(jīng)營哲學(xué)等方面很快地達(dá)成一致；可以使上下級之間、各個(gè)部門之間的信息形成較為對稱的流動(dòng)，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會(huì)大大減少。他們得出了一個(gè)結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。 46. 威爾德定理：有效的溝通始于傾聽 提出者：英國管理學(xué)家 L.威爾德 點(diǎn)評：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒有真正掌握 “聽 ”的藝術(shù)。 47. 踢貓效應(yīng)：不對下屬發(fā)泄自己的不滿 提出者： 點(diǎn) 評：是人與人之間的泄憤連鎖反應(yīng)。 某公司董事長為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報(bào)看得太入迷以至忘了時(shí)間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時(shí)間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時(shí)，為了轉(zhuǎn)移別人的主意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親 痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。 48. 雷鮑夫法則：認(rèn)識自己和尊重他人 提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫。 點(diǎn)評：在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語言中經(jīng)常使用“我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱們一起干 / 不妨試試 / 謝謝您 / 咱們 / 您。 ”它會(huì)讓你事半功倍。 49. 特里法則：坦率地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人最大的力量源泉。 提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理 L特里 點(diǎn)評：正視錯(cuò)誤，你會(huì)得到錯(cuò)誤以外的東西。 誰都難免會(huì)犯一些 錯(cuò)誤。當(dāng)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，腦子里往往會(huì)出現(xiàn)想隱瞞自己錯(cuò)誤的想法，害怕承認(rèn)之后會(huì)很沒面子。其實(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并不是什丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有 英雄色彩 的行為。因?yàn)殄e(cuò)誤承認(rèn)得越及時(shí)，就越容易得到改正和補(bǔ)救。而且，由自己主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)也比別人提出批評后再認(rèn)錯(cuò)更能得到別人的諒解。更何況一次錯(cuò)誤并不會(huì)毀掉你今后的道路，真正會(huì)阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯(cuò)誤的態(tài)度。 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰(zhàn)場，企業(yè)不是軍隊(duì)。承認(rèn)失敗，企業(yè)可以避免更大的市場損失，可以重新調(diào)整自己 的市場策略，也就可以重新取得市場機(jī)會(huì)。 第五章：崇尚團(tuán)隊(duì)合作精神 比爾 蓋茨說： “團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)成功的保證，不重視團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)是無法取得成功的。 ”建設(shè)一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)基本條件。 50. 華盛頓合作定律：團(tuán)隊(duì)合作不是人力的簡單相加 提出者： 點(diǎn) 評： 1964 年 3 月凌晨 3 點(diǎn)的時(shí)候，在紐約一位年輕的酒吧女經(jīng)理被一個(gè)殺人狂殺死。作案時(shí)間長達(dá)半個(gè)小時(shí)，附近有 38 人看到或聽到女經(jīng)理被刺的情況和呼救聲，但沒有一個(gè)人出來保護(hù)她，也沒有一個(gè)人及時(shí)給警察打電話。 事后， 美國大小媒體同聲譴責(zé)紐約人的異化與冷漠。然而，兩位年輕的心理學(xué)家 巴利與拉塔內(nèi)并沒有認(rèn)同這些說法。他們專門為此進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。 他們尋找了 72 名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗(yàn)，讓他們以一對一或四對一兩種方式，保持遠(yuǎn)距離聯(lián)系，相互間只使用對講機(jī)通話。事后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當(dāng)假病人大呼救命時(shí)，在一對一通話的那組，有 85的人沖出工作間去報(bào)告有人發(fā)?。欢谒膫€(gè)人同時(shí)聽到假病人呼救的那組，只有 31的人采取了行動(dòng)！ 兩位心理學(xué)家把它叫做 “旁觀者介入緊急事態(tài)的社會(huì) 抑制 ”，更簡單地說，就是 “旁觀者效應(yīng) ”。他們認(rèn)為：在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，正是因?yàn)橛衅渌哪繐粽咴趫觯攀沟妹恳晃慌杂^者都無動(dòng)于衷，旁觀者可能更多的是在看其他觀察者的反應(yīng)。 這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，正在于 “旁觀者效應(yīng) ”，與人們一般以為的世態(tài)炎涼之類的社會(huì)氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關(guān)系。 如果把這當(dāng)作一次合作，那么合作失敗的最根本原因就在于 “旁觀者效應(yīng) ”，眾多的旁觀者分散了每個(gè)人應(yīng)該負(fù)有的解救責(zé)任。因此，社會(huì)學(xué)家認(rèn)為責(zé)任不清是華盛頓定律產(chǎn)生的最主要原因。 人與人的合作，不是人力的簡單相加， 而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為 1，那么， 10 個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比 10 大得多，有時(shí)，甚至比 1 還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍；相互抵觸時(shí)，則一事無成。 我們對合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多！ 對一個(gè)組織來說，進(jìn)行詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計(jì)是絕對必要的，只有讓每個(gè)人都知道自己該做什么，才能遏 制 “華盛頓合作現(xiàn)象 ”的發(fā)生。 51. 木桶定律：注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié) 提出者： 點(diǎn) 評：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于 木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補(bǔ)齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。 水桶定律是講一個(gè)水桶能裝多少水，完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共 同的問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。 “水桶定律 ”與 “酒與污水定律 ”不同，后者討論的是組織中的破壞力量， “最短的木板 ”卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過比其分部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。 52. 苛希納定律：確定最佳管理人數(shù) 提出者：西方著名管理學(xué)者苛希納 點(diǎn) 評：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成 本就要多 4 倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多 3 倍，工作時(shí)間就要多 3 倍，工作成本就要多 6 倍。 闡明了一個(gè)道理：人多必閑，閑必生事；民少官多，最易腐敗。由于實(shí)際的人員數(shù)目比需要的人員數(shù)目多，諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)。 苛希納定律告訴我們：要想鏟除 “十羊九牧 ”的現(xiàn)象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣的話才能構(gòu)建高效精干、成本合理的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。 53. 凝聚效應(yīng)：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 提出者： 點(diǎn) 評：凝聚效應(yīng)是指集體對其成員的一種吸引作用。 值得強(qiáng) 調(diào)的是，集體可以滿足人們成就的需要。人們普遍具有一種探索、創(chuàng)造并且取得成就的需要，當(dāng)通過努力，在某個(gè)方面取得成績的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生一種積極的情感體驗(yàn)，就會(huì)感到精神上的滿足。然而正如剛才所述，個(gè)人的力量是有限的，如果能夠得到集體中成員的幫助和支持，他們不僅越來越深刻地體會(huì)到集體的力量、魅力，更會(huì)在集體的幫助下取得更大的成就。 在集體中，人們不僅得到多種需要的滿足，同時(shí)還逐步認(rèn)識到個(gè)人與集體的關(guān)系。只有集體每個(gè)成員都對集體負(fù)責(zé)，主動(dòng)承擔(dān)集體義務(wù)，逐漸形成集體意識，產(chǎn)生集體責(zé)任感、榮譽(yù)感的時(shí)候，集體才真正具有凝聚力，才能產(chǎn)生凝聚效應(yīng)。需要指出的是，凝聚效應(yīng)也具有兩重性，防止狹隘小團(tuán)體思想的滋生，是在工作中需要正確引導(dǎo)的。 54. 懶螞蟻效應(yīng)：懶于雜物，才能勤于動(dòng)腦 提出者：北京大學(xué)教授鄭學(xué)益 點(diǎn) 評：生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來源斷絕或蟻窩被破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展。 “懶螞蟻 ”則 “挺身而出 ”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。相對而言，在蟻群中的 “懶螞蟻 ”更重要， “懶螞蟻 ”擔(dān)任著探路、引路、警備等職 責(zé)。 在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要，這就是所謂的 懶螞蟻效應(yīng) 。 55. 蟻群效應(yīng)：減掉工作流程中的多余 提出者： 點(diǎn) 評：螞蟻的世界一直為人類學(xué)與社會(huì)學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力始終是人類學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比如它們在工作場合的自組織能力特別強(qiáng)，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。 螞蟻?zhàn)鍪潞苤v流程，但它們對流程的認(rèn)識是直接指 向于工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會(huì)分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的化學(xué)外激素做記號，先回到巢穴者會(huì)釋放更重的氣味，這樣同伴就會(huì)走最近的路線去搬運(yùn)食物。從工效學(xué)的角度看，人類的工作過程（流程和具體動(dòng)作）都可能存在多余環(huán)節(jié)，提高工作效率的一個(gè)重要途徑就是如何去發(fā)現(xiàn)和減掉那些多余環(huán)節(jié)。但工效學(xué)的概念則是減少了不必要的動(dòng)作，節(jié)約了成本，提高了效能。 螞蟻?zhàn)鍪掠蟹止ぃ鼈兊姆止な怯袕椥缘?。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭；碰到 上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。 蟻群效應(yīng) 的優(yōu)勢集中表現(xiàn)為： 彈性 -能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整； 強(qiáng)韌 -一個(gè)個(gè)體的弱勢，并不影響整體的高效運(yùn)作； 組織 -無須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。 蟻群效應(yīng)無疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢寐以求的。 56. 飛輪效應(yīng)：成功離不開堅(jiān)持不懈的努力 提出者： 點(diǎn) 評：為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)起來，一開始你必須使很大力氣，一圈圈反復(fù)地推，每轉(zhuǎn)一圈都很費(fèi)力，但是每一圈的努 力都不會(huì)白費(fèi)，飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)得越來越快。達(dá)到某一臨界點(diǎn)后，飛輪的重量和沖力會(huì)成為推動(dòng)力的一部分。這時(shí)，你無須再費(fèi)更大的力氣，飛輪依舊會(huì)快速轉(zhuǎn)動(dòng)，而且會(huì)不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。 人在進(jìn)入某一新的或陌生的領(lǐng)域的時(shí)候，都會(huì)經(jīng)歷這一過程。如果要讓飛輪轉(zhuǎn)起來不花太大力氣，條件是要有足夠的堅(jiān)持，這也意味著得用時(shí)間足夠來保證。 57. 米格 25 效應(yīng)：整體能力大于個(gè)體能力之和 提出者： 點(diǎn) 評：前蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格 25 噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，以其優(yōu)越的性能而廣受世界各國青睞，然而，眾多飛機(jī)制造專家卻驚奇地發(fā)現(xiàn)：米格 25 戰(zhàn)斗機(jī)所 使用的許多零部件與美國戰(zhàn)機(jī)相比要落后得多，而其整體作戰(zhàn)性能達(dá)到甚至超過了美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。造成這種現(xiàn)象的原因是，米格公司在設(shè)計(jì)時(shí)從整體考慮，對各零部件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，使該機(jī)在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機(jī)而成為當(dāng)時(shí)世界一流。這一因組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果，被后人稱之為 “米格 25 效應(yīng) ”。 米格 25 效應(yīng)是指，事物的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理，對其整體功能的發(fā)揮關(guān)系很大。結(jié)構(gòu)合理，會(huì)產(chǎn)生 “整體大于部分之和 ”的功效；結(jié)構(gòu)不合理，整體功能就會(huì)小于結(jié)構(gòu)各部分功能相加之和，甚至出現(xiàn)負(fù)值 。 恩格斯講過一個(gè)法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：騎術(shù)不精但紀(jì)律很強(qiáng)的法國兵，與善與格斗但紀(jì)律渙散的馬木留克兵作戰(zhàn)，若分散而戰(zhàn)， 3 個(gè) “法 ”兵戰(zhàn)不過 2 個(gè) “馬兵 ”；若百人相對，則勢均力敵；而千名法兵必能擊敗一千五百名馬兵。說明法兵在大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)時(shí)，發(fā)揮了協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的整體功能，說明系統(tǒng)的要素和結(jié)構(gòu)狀況，對系統(tǒng)的整體功能，起著決定性作用。 從哲學(xué)高度看， “米格 25 效應(yīng) ”是質(zhì)量互變規(guī)律的生動(dòng)體現(xiàn)。事物的質(zhì)變有兩種基本形態(tài)：一是量的積累；一是結(jié)構(gòu)的變化。兩者都能使事物發(fā)生質(zhì)的飛躍。碳 (C)原子的空間排列 不同，其物理性質(zhì)也就截然不同：金剛石堅(jiān)硬無比，石墨則柔軟細(xì)膩。田忌與齊威王賽馬，是結(jié)構(gòu)變化引發(fā)質(zhì)變的一個(gè)經(jīng)典。田忌三戰(zhàn)三敗后，請軍事家孫臏點(diǎn)撥，以同樣三匹馬復(fù)賽，結(jié)果二勝一負(fù)，反操勝券，獨(dú)因排序的調(diào)整，即結(jié)構(gòu)的變化。 人類思想和觀點(diǎn)上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級形態(tài)，是 “米格 25 效應(yīng) ”價(jià)值的高層體現(xiàn)。這就是中國傳統(tǒng)文化中所提煉的 “集思廣益 ”思想。成功學(xué)大師拿破侖 希爾對此給予了極高評價(jià)，他認(rèn)為， “集思廣益 ”是人類最了不起的能耐，不但可以創(chuàng)造奇跡，開辟前所未有的新天地，還能激發(fā)人類的最大的 潛能。常見的情況是，人們在思想的交流與碰撞中，一次就有可能產(chǎn)生獨(dú)自一人 10 次才能完成的思考和聯(lián)想。 尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個(gè)體的不同心理、情緒、智能，以及個(gè)人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補(bǔ)各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用 第六章：決策是管理的心臟（上） 管理學(xué)家西蒙指出： “管理就是決策。 ”決